高陽

摘 要： 2011年，中共中央宣傳部、文化部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加快國有文藝院團(tuán)體制改革的通知》，開啟了各省市國有文藝院團(tuán)改革的序幕。同年5月，寧夏回族自治區(qū)將8家國有文藝院團(tuán)合并組建寧夏演藝集團(tuán)有限公司（以下簡稱“寧夏演藝集團(tuán)”），基本實現(xiàn)了寧夏國有文藝院團(tuán)的全部轉(zhuǎn)企改制。本文通過對寧夏演藝集團(tuán)的基礎(chǔ)設(shè)施、財務(wù)和資產(chǎn)狀況、人員狀況等方面進(jìn)行了深入的調(diào)查研究，得出了較新的結(jié)論與建議。

關(guān)鍵詞：國有文藝院團(tuán) 體制改革 現(xiàn)狀調(diào)查

中圖分類號：G124 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2018）10-0286-01

寧夏演藝集團(tuán)下設(shè)6個子公司，分別是歌舞劇院、秦腔劇院、京劇院、話劇藝術(shù)發(fā)展、演出和雜技團(tuán)有限公司。通過對寧夏演藝集團(tuán)各改制院團(tuán)的深入調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團(tuán)對政府補(bǔ)貼資金和下鄉(xiāng)演出補(bǔ)貼資金的依賴性很高，高素質(zhì)人才引進(jìn)困難，市場經(jīng)營管理人才缺乏，市場化生存能力不強(qiáng)，商業(yè)演出經(jīng)營困難等問題，并對以上問題進(jìn)行了深入研究分析，提出了相應(yīng)的對策和建議。

一、發(fā)展現(xiàn)狀

1.固定資產(chǎn)狀況

經(jīng)過對6家改制院團(tuán)的評價統(tǒng)計，轉(zhuǎn)企改制后均存在資產(chǎn)額偏少，資本總額偏小的現(xiàn)狀，有些改制院團(tuán)的排練廳、劇場和設(shè)備陳舊，已不能滿足院團(tuán)排練和演出的需要，有些院團(tuán)排練廳和劇場的資產(chǎn)歸屬問題至今未解決。截至目前，改制后的6家院團(tuán)均沒有新建和改建的計劃。

2.演出場次和收入

2.1根據(jù)轉(zhuǎn)企改制前后的對照，在2011年改制前，6家院團(tuán)平均每年的演出場次是96場，改制后平均每年的演出場次是251場，增長比為161%；轉(zhuǎn)企改制前，平均每年的商業(yè)演出場次是46場，改制后平均每年的商業(yè)演出場次是89場，增長比為93%。

2.2改制前6家院團(tuán)平均每年的總收入為526萬元，改制后平均每年的總收入為823萬元，增長比為56%。

由此可見，轉(zhuǎn)企改制后的院團(tuán)演出場次和收入得到了大幅度的提高。

3.人員狀況

轉(zhuǎn)企改制后的6家院團(tuán)，平均每家院團(tuán)56%的專業(yè)人才退休或辭職，每個院團(tuán)每年根據(jù)需要招聘一部分人員，但由于新招聘人員不固定，流動性大，對院團(tuán)的運(yùn)營發(fā)展造成了一定的影響。另外，編劇、導(dǎo)演、作曲、燈光、舞美等創(chuàng)作類人才人才極為缺乏，對曲藝類和戲曲類人才的培養(yǎng)機(jī)制未建立，出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)狀。

4.獲獎情況

寧夏國有文藝院團(tuán)自轉(zhuǎn)企改制后，創(chuàng)排了舞劇《月上賀蘭》、《花兒》，秦腔劇《花兒聲聲》、話劇《鐵桿莊稼》等優(yōu)秀劇目先后獲得中宣部“五個一工程獎”和文化部“文華獎”等國家級獎項。柳萍、李小雄、侯燕、韋小兵等先后獲得中國戲劇“梅花獎”，其中柳萍獲得中國戲劇梅花獎“二度梅”。

二、存在的問題

1.市場化運(yùn)作能力不強(qiáng)

轉(zhuǎn)企改制后的寧夏演藝集團(tuán)，6家改制院團(tuán)均實行了上級聘任公司經(jīng)理，由原來的事業(yè)單位法人聘任成了企業(yè)法人，并沒有開展社會化、市場化的公開選聘。各改制院團(tuán)均沒有建立董事會和監(jiān)事會制度，引進(jìn)人才的激勵機(jī)制不夠健全，行政化比較嚴(yán)重，市場化運(yùn)營模式還不夠成熟。

2.排練陣地和部分設(shè)備老舊

改制后的寧夏國有文藝院團(tuán)基本上沿襲了改制前的排練場地和設(shè)備，由于缺乏維修資金，對劇場和排練廳并沒有升級改造，部分設(shè)備已老化，已無法滿足劇目排練和小型惠民演出的需要。有些改制院團(tuán)的劇場和排練廳的資產(chǎn)歸屬問題至今沒有解決。

3.創(chuàng)作類人才引進(jìn)與培養(yǎng)困難

6家院團(tuán)在轉(zhuǎn)企改制后，部分編劇、導(dǎo)演、作曲、燈光、舞美等人才紛紛退休或辭職。如寧夏秦腔劇院在改制前共有職工193人，轉(zhuǎn)企改制后辭職和退休111人，公司又積極招聘合同制演員25人，才勉強(qiáng)維持了劇院的正常的運(yùn)作。由于未建立人才引進(jìn)規(guī)劃和人才培養(yǎng)機(jī)制，在創(chuàng)排大型劇目時，要耗費(fèi)大量的財力聘請省外知名專家來編劇和導(dǎo)演，嚴(yán)重制約了院團(tuán)的經(jīng)營和后備骨干人才的培養(yǎng)。

4.職工收入增幅不明顯

寧夏國有文藝院團(tuán)改制7年來，由于過分依賴政府的補(bǔ)貼資金，導(dǎo)致職工工資和社保繳費(fèi)基數(shù)偏低， 7年來一直沒有漲幅，嚴(yán)重影響了職工的工作積極性和退休后的福利待遇。

5.對政府補(bǔ)貼資金的依賴度高

根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團(tuán)主要還是依賴政府補(bǔ)貼資金和“送戲下鄉(xiāng)”補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)運(yùn)營發(fā)展。

5.1 2011年轉(zhuǎn)企改制后，自治區(qū)人民政府每年平均撥付給6家改制院團(tuán)的補(bǔ)貼資金比（補(bǔ)貼資金占總收入的比例）逐年提高，從2012年的76%增加到2017年85%。

5.2 2012至2014年“送戲下鄉(xiāng)”補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)每場補(bǔ)貼5000元，從2015年起歌舞類每場補(bǔ)貼1.2萬元，戲曲類每場補(bǔ)貼1.5萬元。

以上兩項措施極大地提高了改制院團(tuán)職工的演出積極性，同時也增加了職工的收人。由此可以看出，改制后的文藝院團(tuán)對政府補(bǔ)貼資金的依賴度很高。

三、對策和建議

1.積極推動市場化運(yùn)作

轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團(tuán)要從由政府主導(dǎo)逐步向市場主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，從被動參與向主動參與過渡，逐步消除行政化，要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，逐步探索擺脫政府補(bǔ)貼資金自主發(fā)展的商業(yè)化道路。

2.加大扶持力度

排練廳和劇場是院團(tuán)發(fā)展最基本的基礎(chǔ)設(shè)施。政府要加大資金扶持力度，維修、新建或改擴(kuò)建改制院團(tuán)的排練廳和劇場老舊問題，從而減少院團(tuán)對政府的依賴性，補(bǔ)充院團(tuán)在市場運(yùn)營中的短板。

3.加大人才培養(yǎng)力度

文化主管部門要出臺人才引進(jìn)和培養(yǎng)規(guī)劃方案，預(yù)算安排專項資金，按照“送出去、引進(jìn)來”的方式、訂單培養(yǎng)的方式、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式引進(jìn)和培養(yǎng)人才。另外，要不定期地舉辦各類文藝大賽，對在大賽中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才進(jìn)行重獎，有的放矢的對本土人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

4.打造文藝精品，拓寬市場運(yùn)營渠道

文化主管部門要按照以獎代補(bǔ)的政策鼓勵各改制院團(tuán)打造精品舞臺劇目，和中部、東部院團(tuán)和劇院合作，和旅游景區(qū)合作，拓寬商業(yè)演出渠道，從而增加改制院團(tuán)商業(yè)演出收入。

5.減少行政干預(yù)

文化主管部門要不斷給改制院團(tuán)“松綁”，減少行政干預(yù)，讓院團(tuán)有足夠的空間進(jìn)行創(chuàng)作、經(jīng)營和發(fā)展。政府要通過宏觀引領(lǐng)和指導(dǎo)，逐步改革補(bǔ)助資金發(fā)放模式，讓改制院團(tuán)成為自主經(jīng)營的主體。

參考文獻(xiàn)

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[2]陶彥林. 寧夏國有文藝院團(tuán)轉(zhuǎn)企改制發(fā)展現(xiàn)狀. 共產(chǎn)黨人，2017（第九期）

[3]寧夏云南文藝院團(tuán)改革綜述.人民日報，2012-08-09.