屈靜

【摘 要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，并購(gòu)重組業(yè)務(wù)的不斷升級(jí)，多元化經(jīng)營(yíng)理念的不斷深入，成就了越來越多的集團(tuán)企業(yè)。相對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，其財(cái)務(wù)管理受諸多因素的影響，仍呈相對(duì)落后的態(tài)勢(shì)，在企業(yè)管理、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，制約著企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。本文擬從現(xiàn)有的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式出發(fā)，分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存的問題，從治理結(jié)構(gòu)、人員委派、內(nèi)控建設(shè)等方面探索改進(jìn)措施，以提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展夯實(shí)根基。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理模式；財(cái)權(quán)配置

集團(tuán)企業(yè)是多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體或分公司組成的共同利益聯(lián)合體，他們或以地域劃分，或以產(chǎn)品及行業(yè)劃分，或僅以資本投資關(guān)系進(jìn)行集成。由于集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)主體多元化、投資領(lǐng)域多元化以及財(cái)務(wù)決策多層化等現(xiàn)象的客觀存在，增加了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難度。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理根本是財(cái)權(quán)配置。所謂財(cái)權(quán)配置，主要包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)三部分，其中財(cái)務(wù)決策權(quán)是財(cái)權(quán)配置的核心。目前，常見的管理模式主要包括以下三類：

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是將子公司視為母公司的職能部門或附屬單位，集團(tuán)財(cái)務(wù)決策權(quán)主要集中在母公司層面，子公司僅享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)。集權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)：（1）決策時(shí)優(yōu)先考慮集團(tuán)整體利益，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；（2）優(yōu)化資源在集團(tuán)企業(yè)間的有效配置，提高資產(chǎn)使用效率，節(jié)約運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；（3）可以全面把控集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，約束子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但與此同時(shí)，集權(quán)模式也存在一些不足：（1）剝奪了子公司作為獨(dú)立法人的財(cái)務(wù)自主權(quán)，制約了子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的積極性；（2）由于母公司遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，需經(jīng)多層級(jí)決策，可能出現(xiàn)決策不及時(shí)而貽誤重要商機(jī)；或因未全面掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，而做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，給公司利益帶來不可挽回的損失。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

即子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，可以獨(dú)立決策企業(yè)的投融資方案及日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等，母公司僅對(duì)子公司進(jìn)行間接的財(cái)務(wù)管理。分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)：（1）減少了決策程序，提高了子公司財(cái)務(wù)工作的時(shí)效性和靈活性；（2）由接觸業(yè)務(wù)的一線單位直接決策，增加了市場(chǎng)應(yīng)變能力。但分權(quán)模式自身也存在缺陷：（1）加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（2）影響集團(tuán)資源的合理配置，造成資源的閑置和浪費(fèi)。

3.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

該模式是在集權(quán)與分權(quán)模式的基礎(chǔ)上，兼容而成。財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制重要性的同時(shí)，梳理出企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)執(zhí)行控制程序；子公司則擁有關(guān)鍵控制點(diǎn)以外的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。關(guān)鍵控制點(diǎn)的多少受集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、子公司在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的重要性及子公司的財(cái)務(wù)能力等因素的影響。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，為”內(nèi)部人控制”留下漏洞

公司治理結(jié)構(gòu)是在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的背景下應(yīng)運(yùn)而生的，是所有者在不參與公司經(jīng)營(yíng)的情況下，保障其股東利益最大化的一種合約關(guān)系。目前，較多企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，董事會(huì)不能真正代表股東利益，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制較弱，造成董事會(huì)指定的高管人員權(quán)力過大，公司財(cái)務(wù)信息不透明，甚至制造虛假信息誤導(dǎo)股東及利益相關(guān)者，從根基上為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理埋下隱患。

2.財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不健全，事前事中監(jiān)控薄弱

部分子公司財(cái)務(wù)主管由公司自主聘用，受子公司直接領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)管理缺乏獨(dú)立性。審計(jì)監(jiān)督等多為事后監(jiān)督，存在一定的滯后性，且受公司內(nèi)控環(huán)鏡等諸多因素影響，不可能發(fā)現(xiàn)所有問題。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度不健全，各主體執(zhí)行政策不一致

部分集團(tuán)企業(yè)母公司未制訂完善的財(cái)務(wù)制度，或制度比較落后，導(dǎo)致各子公司無章可循，執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策或制度不統(tǒng)一，為財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確傳遞和報(bào)表合并帶來不便，不利于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管。

4.財(cái)務(wù)管理信息化程度不高，財(cái)務(wù)決策支持不足

集團(tuán)企業(yè)由于自身特點(diǎn)，財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息上報(bào)遲緩，數(shù)據(jù)難于傳遞。原有的財(cái)務(wù)軟件在組織架構(gòu)、成本管理、資金控制、預(yù)算執(zhí)行等方面，已不能很好的滿足管理需求。集團(tuán)企業(yè)迫切需要開發(fā)適合自身需要的信息化管理軟件，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效結(jié)合，為決策提供有效信息。

5.集團(tuán)資金管理混亂，資金使用效率不高

集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面多存在一些問題，例如：子公司存在多頭開戶，難于監(jiān)管的現(xiàn)象；集團(tuán)資金管理缺乏統(tǒng)一性，資金運(yùn)作較為分散；部分企業(yè)資金閑置，集團(tuán)公司未能有效的調(diào)控，資金使用效率低下。

6.預(yù)算管理體系不完善，預(yù)算考核執(zhí)行不到位

預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資源配置，控制財(cái)務(wù)收支的有效手段。目前集團(tuán)企業(yè)多未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理體系不完善，預(yù)算管理推行難度較大，預(yù)算考核難于落實(shí)，預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和執(zhí)行力。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理措施

在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往是可控的；而分權(quán)型和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式在實(shí)際運(yùn)用中，如管控不當(dāng)，可能存在風(fēng)險(xiǎn)難于控制的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，助力集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

1.健全公司治理結(jié)構(gòu)，合理劃分決策權(quán)限

科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的前提，目前我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)主要采用“三權(quán)分立”制度，即股東會(huì)、董事會(huì)（執(zhí)行董事）和監(jiān)事會(huì)分別享有公司決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。集團(tuán)企業(yè)通過公司章程或其他形式，明確約定股東會(huì)、董事會(huì)及總經(jīng)理的重大決策權(quán)限，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督管理職責(zé)，同時(shí)可根據(jù)情況設(shè)立？“獨(dú)立董事”，形成相互制衡的管理體制。另外應(yīng)建立有效的高管理人員選派及激勵(lì)機(jī)制，委派職業(yè)道德良好且具有勝任能力的人員擔(dān)任董監(jiān)事會(huì)成員和公司高管，充分發(fā)揮各自的管理及監(jiān)督職能，從總體層面控制子公司的財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，把握子公司發(fā)展方向。

2.實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理實(shí)時(shí)控制

母公司應(yīng)配備德才兼?zhèn)涞呢?cái)務(wù)管理人員，通過集團(tuán)任命形式，派駐子公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，主管子公司財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者履行經(jīng)濟(jì)職責(zé)的事項(xiàng)進(jìn)行事前、事中及事后的全程監(jiān)督和控制；同時(shí)母公司應(yīng)制訂委派人員溝通、考核和監(jiān)督機(jī)制，保障派出人員工作的正常開展。財(cái)務(wù)人員委派制是管理子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)成本最低、效率最高的一種形式。

3.健全集團(tuán)財(cái)務(wù)制度，明確財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)企業(yè)管理很大程度上依賴于內(nèi)控制度，母公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整體情況，制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，建立完善的財(cái)務(wù)制度，指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)日常工作。下屬子公司因個(gè)體差異，可以自行制訂部分內(nèi)部制度，并報(bào)母公司審核通過或備案后方可實(shí)施，個(gè)體制度原則上不得與集團(tuán)制度沖突。

4.加強(qiáng)信息化平臺(tái)建設(shè)，發(fā)揮財(cái)務(wù)系統(tǒng)的綜合效應(yīng)

集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)主體較多，可能涉及不同行業(yè)、不同地域，信息傳遞不暢，集團(tuán)管理難度較大。為更好的助力集團(tuán)發(fā)展，應(yīng)建立一體化的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，共享財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞。同時(shí)，將資金管理流程、預(yù)算控制流程、業(yè)務(wù)管理流程等與財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效契合，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，保障資金安全、高效的運(yùn)作。

5.加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)管，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)及融資活動(dòng)三方面加強(qiáng)管控。包括：（1）設(shè)置合理的決策權(quán)限，明確劃分母子公司權(quán)責(zé)范圍。一般情況下戰(zhàn)略投資、外部融資等業(yè)務(wù)，由母公司在綜合考慮集團(tuán)戰(zhàn)略方向和資金實(shí)力后，由母公司進(jìn)行決策，有利于保障集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部融通，降低資金使用成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)置合理的決策權(quán)限，不得過度干涉子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；（2）對(duì)于實(shí)行財(cái)務(wù)自主決策的子公司，可由子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部等部門，通過內(nèi)部檢查和外部審計(jì)等方式，加強(qiáng)資金監(jiān)管力度，控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6.建立集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)制，進(jìn)行年度預(yù)算考核

（1）母公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，采取自下向上或上下結(jié)合的方式，編制集團(tuán)年（季、月）度預(yù)算。子公司根據(jù)下達(dá)的年度預(yù)算，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)收支。超預(yù)算支出應(yīng)執(zhí)行相關(guān)報(bào)批程序，未執(zhí)行者一律不得支付。（2）集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算的過程控制，定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾正不合理的偏差。（3）建立預(yù)算考核機(jī)制，將執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效掛鉤，實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效考評(píng)，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度。

四、總結(jié)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在合理組建治理結(jié)構(gòu)的前提下，執(zhí)行財(cái)務(wù)人員委派制，建立良好的內(nèi)控系統(tǒng)，指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作。同時(shí)應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段，提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)企業(yè)做大做強(qiáng)保駕護(hù)航。

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