武萍萍

摘 要：隨著國有銀行全面商業(yè)化，績效管理愈來愈顯得重要了，不僅從理論上，而且在經(jīng)營行的實踐中，已引起了管理行和各級管理者的高度重視，以致在整個業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中逐漸被提上議事日程。本文通過對我國商業(yè)銀行常見的績效評價方法的管理內(nèi)涵、應(yīng)用環(huán)境和優(yōu)缺點進(jìn)行對比分析，提出綜合運用各種績效評價方法構(gòu)建我國商業(yè)銀行績效評價體系的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 人力資源 績效管理 評價方法 完善措施

一、我國商業(yè)銀行績效評價方法概述

1.規(guī)模指標(biāo)評價方法

我國商業(yè)銀行業(yè)發(fā)展初期，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對金融機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入和存貸款利率的嚴(yán)格控制導(dǎo)致了銀行之間缺乏充分的正，商業(yè)銀行的規(guī)模往往決定了其所擁有的資源，因此商業(yè)銀行的績效評價主要是對存貸款等規(guī)模指標(biāo)的考核。這種評價方法所體現(xiàn)的管理思想是不完全競爭市場下的生產(chǎn)主導(dǎo)思想。常用的考核指標(biāo)包括：存款余額、貸款余額、發(fā)卡數(shù)量等，主要的評價方法多是采用絕對指標(biāo)之間的對比。這種評價方法由于沒有考慮成本、容易導(dǎo)致低效益的規(guī)模擴(kuò)張。雖然這樣的評價方法從管理思想上是過時的，但由于我國商業(yè)銀行所處的特殊社會環(huán)境，這一評價方法至今仍廣泛采用，如銀行之間為了追求年末在也即公布上的“市場占比”指標(biāo)，往往花大力氣去爭取沒有任何價值的存款時點數(shù)規(guī)模。此外，規(guī)模指標(biāo)評價方法如能合理應(yīng)用在商業(yè)銀行的內(nèi)部評價中、快速推動信用卡、電子銀行等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，也可以發(fā)揮積極作用。

2.財務(wù)指標(biāo)評價方法

隨著我國股份制商業(yè)銀行的快速發(fā)展及利率市場化進(jìn)程的推進(jìn)，商業(yè)銀行自身利益和發(fā)展與盈利能力之間的相關(guān)性逐步增強(qiáng)，我國商業(yè)銀行的績效評價逐步從規(guī)模評價轉(zhuǎn)向財務(wù)評價。這種評價方法所體現(xiàn)的管理思想是競爭環(huán)境下的廠商利潤最大化思想。前期對財務(wù)指標(biāo)的選擇主要以當(dāng)期的利潤為核心的一系列指標(biāo)為主，包括稅收凈利潤、資產(chǎn)收益率、權(quán)益收益率、成本利潤率等，時間評價往往是對多項指標(biāo)的綜合對比。財務(wù)指標(biāo)評價方法具有目標(biāo)清晰、評價標(biāo)準(zhǔn)一致、具有可比性等優(yōu)點，股東、經(jīng)營管理者是這類評價方法的主要使用者。但是由于財務(wù)指標(biāo)本身沒有考慮銀行資金所承擔(dān)的風(fēng)險和利潤創(chuàng)造的一些驅(qū)動型因素，此類指標(biāo)的評價容易導(dǎo)致經(jīng)營管理者過度擴(kuò)張或參與高風(fēng)險業(yè)務(wù)等短期行為。

3.價值指標(biāo)評價方法

隨著資本市場快速發(fā)展和商業(yè)銀行股份制改革工作的推動，我國商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步實現(xiàn)多元化、產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰，股東成為影響商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要力量、股東價值最大化也成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的主要目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)評價方法旺旺只反映了債權(quán)或資本的顯性成本，而沒有考慮機(jī)會成本，從而造成決策的短期行為、忽略長期價值創(chuàng)造。因此，商業(yè)銀行開始引入價值指標(biāo)評價方法作為績效評價的工具。這類評價方法體現(xiàn)的是價值創(chuàng)造的管理思想，能較好地推動商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造，但是其核心仍然是財務(wù)指標(biāo)為主，未能顧及與商業(yè)銀行長期價值創(chuàng)造相關(guān)的非財務(wù)性指標(biāo)。

二、我國銀行業(yè)績效評估的現(xiàn)狀與問題

1.績效評估過程中的平均化嚴(yán)重

我國銀行業(yè)上下級之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用不能充分發(fā)揮，另外我國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)80%以上由國有銀行把持，受到計劃經(jīng)濟(jì)的制約和本身銀行工作的復(fù)雜性，我國銀行業(yè)有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數(shù)的國有商業(yè)銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標(biāo)，而淡化經(jīng)濟(jì)個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻(xiàn)的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應(yīng)的物質(zhì)收益。

2.績效評估方法過于落后

我國商業(yè)銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標(biāo)的設(shè)計上存在權(quán)重不合理，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標(biāo)體系僵化。績效評價基本上是對歷史經(jīng)營績效的總結(jié)。同時由于這些財務(wù)指標(biāo)很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結(jié)果的可信度。

3.績效評估內(nèi)容設(shè)置不全面

由于我國銀行業(yè)績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，沒有將績效評估結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業(yè)績效評估內(nèi)容設(shè)置得不全面合理。我國銀行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營績效評價，不是為評價而評價。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風(fēng)險揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵獎勵措施制定、實施的不當(dāng)對提高商業(yè)銀行的績效不但不會產(chǎn)生促進(jìn)作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。

4.績效評估結(jié)果被計劃比例分配

由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應(yīng)銀行真實經(jīng)營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業(yè)分配評估結(jié)果的現(xiàn)象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結(jié)果當(dāng)做“機(jī)密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。

三、完善我國商業(yè)銀行績效管理的途徑

1.加強(qiáng)績效信息的收集分析

績效信息的收集和分析需要大量的時間、人力和財力，因此并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價值，從流程上看，只要與績效有關(guān)的信息都需要收集，具體包括：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到（未達(dá)到）的情況；員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況；證明績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；有關(guān)績效談話的記錄等。從績效信息的收集方法看，主要采取工作記錄法、定期抽查法、項目評定法、關(guān)鍵事件記錄法等

2.加強(qiáng)績效系統(tǒng)建設(shè)

自19世紀(jì)初起國外的理論界和實務(wù)界就一直進(jìn)行著績效管理方面的研究和實踐，目前比較流行和成熟的績效管理工具有平衡記分卡、網(wǎng)絡(luò)分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。當(dāng)然各種績效管理工具各有長短，對企業(yè)的組織架構(gòu)、文化背景亦有不同要求，我國商業(yè)銀行可以結(jié)合銀行自身的情況綜合運用各類績效管理方法。

3.績效的反饋與溝通

我國商業(yè)銀行多為總分行制的組織模式，管理層次多，特別要加強(qiáng)管理組織體系建設(shè)，注重績效輔導(dǎo)與溝通，有效引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營行為，增進(jìn)各級組織及員工在績效管理過程中的相互理解，發(fā)現(xiàn)不足，確?？冃Ч芾磉^程的順利進(jìn)行?？冃Х答伿鞘箚T工了解與其績效有關(guān)信息的績效管理手段，是績效溝通的最主要形式，也是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，企業(yè)績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。

4.強(qiáng)化績效管理的實施

只要將措施付諸在管理和生產(chǎn)中，而績效的實施對于整個績效管理環(huán)節(jié)來說，是非常關(guān)鍵的一環(huán)。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工的共同努力才能把組織的績效管理措施很好的貫徹。在這個過程中需要協(xié)調(diào)各個部門的利益，因而有時候在實施過程中，還要組織一個協(xié)調(diào)小組進(jìn)行綜合管理。尤其在我國商業(yè)銀行的層級多，規(guī)模龐大下，更要做好縱向和橫向的協(xié)調(diào)。

5.注重績效考核結(jié)果的運用

商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)?？冃Э己说哪康木褪菫榱颂岣咩y行整體績效水平，有利于效益的提高和員工個人的職業(yè)發(fā)展，能夠?qū)T工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使大多數(shù)人能夠循序漸進(jìn)，因此要全面認(rèn)識績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用，績效考核結(jié)果反映了員工與所在崗位的適配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。利用績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行激勵和鼓舞以及約束與懲罰，要實事求是，不能帶有個人的感情色彩，要保證有效的績效考核有助于改善銀行的內(nèi)部管理，增強(qiáng)管理者和員工的責(zé)任感，指導(dǎo)管理者和員工的行為朝向正確的方向。要通過績效考核最終增強(qiáng)全行員工工作的積極性和主動性 達(dá)到提高商業(yè)銀行效益的目的。

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