何亞兵

心理學(xué)中有一種現(xiàn)象叫作“超限效應(yīng)”，源自于一則故事：作家馬克·吐溫在聽牧師演講時(shí)，一開始感覺講得好，于是打算捐款，隨著演講的時(shí)間越來越長，他聽得也就越來越不耐煩，于是從決定少捐一點(diǎn)到最終分文未捐，甚至因?yàn)檫^于氣憤，還從募捐盤子里偷了2美元。這種由于刺激過多或作用時(shí)間過久，而引起心理極不耐煩或逆反的現(xiàn)象，就是“超限效應(yīng)”。

在行政管理領(lǐng)域，“超限效應(yīng)”并不少見。有些地方的領(lǐng)導(dǎo)干部喜歡搞責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，把不少原由上級部門擔(dān)負(fù)的職責(zé)紛紛“甩鍋”給了基層。有的基層負(fù)責(zé)人一年與上級黨委政府簽訂的責(zé)任狀、責(zé)任書竟多達(dá)三十余份，涉及安全生產(chǎn)、食品安全、防汛抗旱、網(wǎng)格化管理等各門各類。責(zé)任狀、責(zé)任書多了，評審檢查就跟著多了，社區(qū)管理、項(xiàng)目服務(wù)、征地拆遷、糾紛調(diào)解……這些大事小事本已耗盡基層干部的心力，現(xiàn)在還要時(shí)不時(shí)地為了應(yīng)付檢查準(zhǔn)備材料、開會匯報(bào)、陪同走訪，有時(shí)上午剛下通知，下午就要反饋報(bào)告?；鶎痈刹咳粘９ぷ鳡顟B(tài)被打亂，被層層轉(zhuǎn)嫁攤派的任務(wù)搞得頭暈眼花、手忙腳亂，如“無頭蒼蠅”一樣抓不住重點(diǎn)、找不到方向，往往因不堪重負(fù)而選擇“上有政策下有對策”的昏招。最終，層層傳導(dǎo)到基層的責(zé)任無法有效執(zhí)行，政策落不了地，遲早有“兜不住”漏洞的一天。

責(zé)任可以分解，壓力可以傳遞，但不能層層加碼?！吧厦媲l線，下面一根針”，對于基層來說，層層加碼的責(zé)任和壓力，在“超限效應(yīng)”下，有的因事務(wù)繁雜而疲于應(yīng)付，有的因不具執(zhí)法權(quán)而師出無名，有的因?qū)I(yè)力量欠缺而有心無力。按期按質(zhì)按量無法有效完成，在考評中受指責(zé)、挨批評，最終形成了“任務(wù)加碼—勉力應(yīng)付—差評受罰”的不良循環(huán)。于是，基層干部的心態(tài)要么是“做一天和尚撞一天鐘”勉強(qiáng)對付，要么是“只看結(jié)果、不問手段”留下“后遺癥”，要么是“瞎子看書干瞪眼”無能為力。

在組織管理中，如何有效避免“超限效應(yīng)”呢？首先，須腦中有“念”，要明確做事的出發(fā)點(diǎn)，要始終把工作的執(zhí)行者和服務(wù)對象，以及牽涉到相關(guān)工作的干部群眾放在心里，以服務(wù)群眾需求、贏得群眾滿意和贊譽(yù)為信念。故而，在政策設(shè)計(jì)時(shí)就要注意所制定的實(shí)施步驟是否是圍繞目的達(dá)成而展開，是否是真正能讓基層干部有法可依、能讓群眾受益、讓百姓滿意。其次，須眼中有“人”，管理者要善于換位思考，不能以自我為中心。要尊重和關(guān)心下屬，多點(diǎn)“人情味”，理解包容并理性引導(dǎo)下屬解決生活與工作之間的沖突與矛盾，而非一味地要求自我克服。再次，須心中有“度”，要善于減負(fù)減壓，不能不顧實(shí)際情況苛責(zé)加壓。應(yīng)合理安排工作任務(wù)和進(jìn)度，讓工作有序運(yùn)行，以免因超負(fù)荷運(yùn)行導(dǎo)致“破罐子破摔”，甚至因此出現(xiàn)違紀(jì)違法的冒險(xiǎn)“沖動(dòng)”。最后，須腳下有“方”。一邊要厘清工作目標(biāo)，不能隨意“摟草打兔子”；一邊在實(shí)施時(shí)，要讓所有的工作步驟都圍繞目標(biāo)精準(zhǔn)展開，每執(zhí)行一步都要與目的對照，檢查是否對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有益，是否恰如其分地踩到“鼓點(diǎn)”上，確保政策實(shí)施步驟的有效性。

如此，各項(xiàng)工作推進(jìn)就有了“尺度”和“方略”，就可以有效避免“超限效應(yīng)”帶來的負(fù)影響，進(jìn)而步入“科學(xué)有序推進(jìn)—精準(zhǔn)有效落實(shí)—良好互動(dòng)評價(jià)”的“優(yōu)循環(huán)”。

（作者單位：中共揚(yáng)州市江都區(qū)委組織部）