朱志民 樓偉江

摘 要：如何做好海外售后服務(wù)業(yè)務(wù)的管理提升，是中車及其子公司在走出去過程中不可回避的一個課題。筆者通過在海外售后服務(wù)的經(jīng)歷進行總結(jié)，認為可以從售后服務(wù)的過程界定、內(nèi)部支撐平臺打造、本地化資源配置和售后服務(wù)增值四個方面來進行考慮。只有售后服務(wù)能夠明確制度流程，形成體系支撐，立足于故障的快速診斷和解決，才能提升業(yè)主的滿意度，從而構(gòu)建公司的產(chǎn)品品牌。

關(guān)鍵詞：軌道交通車輛 海外售后 思考

中圖分類號：F570 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-013-03

軌道交通車輛的售后，特別是海外售后，是項目執(zhí)行全壽命周期中的重要一環(huán)。以筆者所在的中車南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司（以下簡稱“公司”）為例，如何在中車一體化售后服務(wù)的框架下，根據(jù)自身的產(chǎn)品及管理特點，解決售后服務(wù)中的實際問題，值得進一步思考。筆者通過工作實踐，認為有四個方面可以進行改進和提升。

1 應針對不同業(yè)主選擇差異化服務(wù)方式，并避免質(zhì)保期限模糊

1.1 售后服務(wù)內(nèi)容要基于業(yè)主和合同內(nèi)容決定

公司出口海外的車輛產(chǎn)品中，根據(jù)不同的合同要求，售后服務(wù)的方式基本上分為三大類：（1）不參與售后服務(wù)的項目，如2010年交付香港的22輛輕軌、2011年交付朝鮮的12客車；（2）僅提供售后技術(shù)支持的項目，如2013年交付土庫曼斯坦的154輛客車項目；（3）完全承擔售后服務(wù)工作的項目，如2014年交付印度孟買的64輛地鐵、2015年交付蘇丹的32輛內(nèi)燃動車組（DMU）、2016年交付肯尼亞的43輛客車。

當車輛交付業(yè)主，開始售后服務(wù)之后，筆者認為根據(jù)車輛產(chǎn)品的特性，以及業(yè)主的能力，也可以將售后服務(wù)內(nèi)容分兩類：（1）保姆式服務(wù)：業(yè)主不具備或不履行日常車輛維護管理工作，完全依賴公司售后服務(wù)隊伍進行車輛質(zhì)保期內(nèi)的使用維護，如2012年交付突尼斯的40輛DMU。這種情況下，不僅僅是銷售車輛給業(yè)主，更應該幫助業(yè)主搭建日常車輛維護平臺、指導維護資源配置、培訓維護人員，具備條件的時候，應該成立維護公司來負責日常維護，或幫助業(yè)主尋找有能力的公司進行維護業(yè)務(wù)的外包。（2）指導式服務(wù)：業(yè)主擁有完善的車輛段資源，具備日常檢查維護的能力，此時公司派出的售后隊伍，應以指導業(yè)主用車、故障診斷為主。如孟買一號線地鐵、肯尼亞蒙內(nèi)鐵路客車，業(yè)主的車輛段均發(fā)揮了較好的日常維護作用。公司在簽訂車輛對外銷售合同時，應該根據(jù)業(yè)主的資源配置條件，考慮選擇不同的售后服務(wù)方式和內(nèi)容。

1.2 質(zhì)保期計算不應與項目交車及維保交織混淆

筆者認為售后服務(wù)的界定，要明確售后服務(wù)周期的開始和結(jié)束，不能與車輛制造及交付階段、業(yè)主維保階段進行概念混淆，更不能因為業(yè)務(wù)重疊而帶來與業(yè)主的爭議甚至沖突。

在軌道交通車輛制造的項目過程中，車輛產(chǎn)品經(jīng)公司制造后，運輸?shù)綐I(yè)主車輛段，進行連掛、調(diào)試并交付，業(yè)主應對車輛進行預驗收，從而開始使用車輛，公司由此而開始進行售后服務(wù)。當質(zhì)保期結(jié)束時，業(yè)主應在合同技術(shù)規(guī)格書的基礎(chǔ)上，對車輛進行驗收確認，公司由此完成售后服務(wù)，車輛正式出質(zhì)保。而在具體項目的售后服務(wù)過程中，經(jīng)常容易出現(xiàn)的質(zhì)保期計算的問題涉及以下方面。

（1）車輛帶著開口項交付：有些問題在公司內(nèi)，由于交付周期的壓力未及時處理，或者是在運輸過程中出現(xiàn)擦碰劃傷等損傷，業(yè)主不簽署預驗收文件，卻希望使用車輛投入運營。這種情況下，應與業(yè)主有書面的問題清單，公司內(nèi)組織人員針對清單進行逐項關(guān)閉，并約定關(guān)閉后簽署預驗收（PAC）文件。未預驗收的車輛不建議投入運營，否則開始運營后產(chǎn)生的售后問題，和交付時的開口項問題混合交織，既影響PAC文件簽署，又影響質(zhì)保期的計算。

（2）業(yè)主責任的車輛故障處理：有些車輛故障，是由于業(yè)主未按照車輛操作文件進行違規(guī)操作，或未按照維護使用說明書進行合理維護或擅自拆修而造成的。此類問題，應與業(yè)主有書面的確認，業(yè)主破壞某個系統(tǒng)完整性的，要單個系統(tǒng)出保；造成車輛無法使用的，要提前退保。

（3）備件、工具、資料的交付，不能與售后質(zhì)?；鞛橐徽劊河械臉I(yè)主，為了能夠延長產(chǎn)品售后質(zhì)保時間，在備件、工具的交付和清關(guān)方面設(shè)置障礙，對交付的維保文件百般挑剔，從而拖延出質(zhì)保時間。此類情況下，應引起項目管理層的高度重視，可以將備件、工具、資料的交付與項目收尾及收款、保函進行關(guān)聯(lián)，不能與售后質(zhì)保交織，避免混亂。

2 應加快公司的售后平臺建設(shè)，為海外售后提供系統(tǒng)化支撐

2.1 基于兩化融合的指揮中心建設(shè)

（1）形成系統(tǒng)化的處置平臺。

隨著國際業(yè)務(wù)的增加，海外售后逐步由點形成面，點與點之間既要做到信息互通有無，更要做到一體化的管控。同時，由于車輛涉及集成、牽引、制動、內(nèi)裝、弓網(wǎng)受電、空調(diào)、輔助系統(tǒng)、鉤緩、信號、旅客信息、轉(zhuǎn)向架等多個專業(yè)的子系統(tǒng)，而每一個駐點又不可能都配備每一個系統(tǒng)方面的診斷工程師，此時只能由公司內(nèi)的專家系統(tǒng)給予前方的診斷工程師以技術(shù)支撐。基于這兩個方面的考慮，應盡快在公司成立海外售后指揮中心。

平臺搭建之后，一是可以設(shè)立熱線電話、專線電話，便于業(yè)主或前方團隊與公司內(nèi)聯(lián)系，甚至是可以在條件允許的情況下，采用視頻交流的手段，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的故障問題進行交流和會診；二是固化故障問題的處置流程，整理和規(guī)范各項作業(yè)流程和作業(yè)表單、梳理與公司內(nèi)部部門的接口工作，使售后作業(yè)標準化、流程化，可以加快售后服務(wù)信息的收集和故障的處置效率，提升故障處置效率；三是將故障信息和處置納入公司整體的質(zhì)量信息處理體系，對業(yè)主建立售后服務(wù)檔案，將對車輛故障的大數(shù)據(jù)整理提供素材。

（2）利用FRACAS實現(xiàn)故障報告閉環(huán)。

公司利用故障報告、分析及糾正措施系統(tǒng)（Failure Report Analysis and Corrective Action System，簡稱FRACAS）進行故障報告的大數(shù)據(jù)處理，其工作流程，如圖1所示。

使用該系統(tǒng)之后，可以形成一個大數(shù)據(jù)庫，一方面形成知識沉淀，對前方診斷工程師的故障診斷可以提供案例參考，以幫助實現(xiàn)現(xiàn)場的快速故障診斷；另一方面可以為車輛可靠性管理提供數(shù)據(jù)和支撐，從而實現(xiàn)合同中規(guī)定的RAMS指標，為車輛最終驗收交付提供支撐。

2.2 基于一體化管控的供應商管理

（1）系統(tǒng)部件的質(zhì)保期與車輛質(zhì)保的質(zhì)保期應同步。

國內(nèi)的車輛質(zhì)保，涉及到關(guān)鍵供應商的問題，供應商要么會在車輛段派人駐點，要么會在24小時內(nèi)趕到現(xiàn)場，而海外售后，涉及到簽證以及駐點成本高，造成供應商問題往往不能第一時間給予落實和解決。這其中，表現(xiàn)最為突出的兩個方面，一是部件的質(zhì)保期與車輛質(zhì)保期不同步；二是質(zhì)保人員及備品不能及時到達車輛段。

在海外項目的采購過程中，一些業(yè)主指定品牌的系統(tǒng)供應商，特別是海外供應商，不僅在產(chǎn)品價格上報價較高，而且在質(zhì)保服務(wù)上報天價。公司對于海外項目的供應商，應進行一體化管控，不僅僅在技術(shù)支持和質(zhì)量管理上，更應該在售后服務(wù)上，與整車的質(zhì)保服務(wù)同步。簡單來說，許多系統(tǒng)產(chǎn)品，是從部件交付到公司裝車，開始計算質(zhì)保期的；而車輛調(diào)試、出廠、運輸以及在業(yè)主車輛段的預驗收都需要時間，整車質(zhì)保期是從預驗收文件簽署開始計算質(zhì)保期的。一旦出現(xiàn)由于車輛預驗收時發(fā)現(xiàn)問題進行整改，導致預驗收文件遲遲不能簽署的極端情況，就非?？赡艹霈F(xiàn)整車還沒有進行質(zhì)保，而系統(tǒng)部件就出了質(zhì)保的情況。這種情況下，海外售后服務(wù)就無法開展了。

（2）關(guān)鍵系統(tǒng)部件要有當?shù)伛v點和應急備品庫。

當前，公司的產(chǎn)品有一部分是銷往非洲地區(qū)，當?shù)氐墓I(yè)基礎(chǔ)薄弱，基本沒有車輛系統(tǒng)部件的維護維修能力，甚至一旦出現(xiàn)故障，需要供應商從歐洲派出診斷工程師，診斷完之后，又要從歐洲發(fā)運備品備件到現(xiàn)場進行故障處理，整個周期一般都需要3～6個月，給車輛運營狀態(tài)的維護帶來無法逾越的瓶頸。

對于牽引系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、動力包、受電弓等直接影響車輛運行的關(guān)鍵系統(tǒng)部件，公司應要求其供應商在車輛段當?shù)匾旭v點，或者在當?shù)嘏囵B(yǎng)具有資質(zhì)的公司作為故障診斷的代理，并對故障維修中需要的備品備件、制造周期長的備品備件提前準備庫存，以保證車輛故障的快速診斷和處置。

（3）使用維護應有三維圖示文件以及視頻說明書。

使用維護文件的交付是項目執(zhí)行的關(guān)鍵組成部分之一，也是我國企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)之一。在編制整車維護文件時，要考慮讀者受眾的能力與習慣，盡可能地減少文字描述，避免因為翻譯帶來的理解含義偏差，應多使用圖示，特別是三維的爆炸圖示，必要的時候還可以拍攝視頻，來幫助業(yè)主進行理解和掌握。同樣，在供應商交付產(chǎn)品之后，也應該要求供應商提交相關(guān)三維或視頻的維護使用說明書。

3 應加快實現(xiàn)本地化資源配置支撐，以降低成本和售后風險

3.1 本地化用工的思考

中車對海外業(yè)務(wù)提出了“五本模式”，即本地化生產(chǎn)、本地化采購、本地化用工、本地化售后及維修、本地化管理。而具體到本地化售后，筆者認為，其當務(wù)之急是解決本地化用工問題。以肯尼亞為例，2017年5月，內(nèi)羅畢、基蘇木和蒙巴薩等發(fā)達城市的一般勞工最低月工資為12926肯先令（約合125美元）[1]，而在不考慮國內(nèi)員工工資的情況下，根據(jù)財政部、外交部《因公臨時出國經(jīng)費管理辦法》（財行[2013]516號文）的規(guī)定，除住宿費以外，每人每天補助伙食費50美元、公雜費35美元，也就意味著每派出一個員工，每天的補助就高達85美元。由此可見，實現(xiàn)本地化用工，特別是針對技術(shù)、技能要求不高的純體力崗位，應盡快實現(xiàn)本地化用工，一方面可以降低企業(yè)的用工成本，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件；另一方面也可以解決當?shù)氐木蜆I(yè)，與當?shù)卣纬梢粋€互利共贏的局面。

但是海外售后服務(wù)人員的本地化，也存在著管理風險，至少應從三個方面進行努力：一是消除文化差異，做到尊重、理解和接受；二是待條件成熟后，部分管理權(quán)下放至本地人員；三是了解并遵循當?shù)胤?，在本地化人員招聘方面，建立嚴格的審查制度，防范國際勞務(wù)糾紛[2]。

3.2 部分地區(qū)服務(wù)外包的思考

在一些條件特別惡劣的地區(qū)，如埃博拉疫情肆虐的尼日利亞、戰(zhàn)亂動蕩的伊拉克，或者一些車輛制造條件基礎(chǔ)比較好的地區(qū)，如德國、俄羅斯等，筆者認為可以通過服務(wù)外包，將售后服務(wù)外包給當?shù)氐木哂匈Y質(zhì)的公司來進行，而公司可以針對車輛的特點，提供必要的在線技術(shù)支持。在外包之后，由于當?shù)毓究梢暂^好地解決物料清關(guān)的難題，也可以更好地理解業(yè)主對于使用車輛的習慣和需求，對于車輛的最終順利驗收可以創(chuàng)造更好的條件，同時也降低了公司的人員風險和成本壓力。

4 應加快開創(chuàng)售后業(yè)務(wù)的增值，踐行品牌意識和價值

4.1 售后向維保業(yè)務(wù)的延伸

國內(nèi)的軌道交通車輛的售后服務(wù)，由于基本上所有的業(yè)主都有車輛段，有比較完善的車輛維護保養(yǎng)和檢修能力，是出質(zhì)保后就結(jié)束的。而海外的車輛售后，不是所有的業(yè)主都具有維保能力，這為公司開拓車輛維護業(yè)務(wù)、實現(xiàn)售后業(yè)務(wù)的增值創(chuàng)造了空間，甚至完全可以由維保檢修來養(yǎng)售后。在車輛出質(zhì)保后，業(yè)主面臨著車輛各個修程里的檢修任務(wù)，公司的售后團隊，完全可以在駐點承擔起組織進行檢修的工作。一是售后團隊已經(jīng)熟悉并了解業(yè)主的用車習慣、品質(zhì)需求及資源配置條件；二是公司的售后團隊對自己的車輛結(jié)構(gòu)、性能了如指掌，公司內(nèi)還有技術(shù)團隊給予支撐；三是售后的備品備件物料，出質(zhì)保后，很難通過復雜的海關(guān)流程運送回國，可以轉(zhuǎn)而用于維保和檢修。

4.2 構(gòu)建品牌意識并創(chuàng)造價值

產(chǎn)品的售后服務(wù)，不是價值鏈的末端，而更應該是一個開端。如果不能給業(yè)主一個好的車輛使用體驗和感受，將會對公司的品牌造成極大的傷害。中國中車是中國制造2025的擔當之一，也是踐行“一帶一路”的金名片之一。公司必須樹立高度的責任意識，培養(yǎng)以業(yè)主感受為核心的售后價值觀，從而培育公司乃至中車的品牌價值。只有業(yè)主認可了中車的品牌價值，才會在車輛采購項目中，信賴中車、選擇浦鎮(zhèn)，才能讓公司在打造受人尊敬的國際化公司的過程中不斷獲得更多的項目和機遇。

5 結(jié)語

售后服務(wù)的核心在于關(guān)注業(yè)主的體驗并提升業(yè)主的滿意度。海外售后有著國內(nèi)售后無法類比的各種困難，應該站在公司品牌價值提升、新海外貿(mào)易業(yè)務(wù)開展的角度，立足于滿足合同要求，做好公司內(nèi)的供應商管控、售后本地化資源配置的工作，才能進一步促進售后業(yè)務(wù)的延伸，并更好地構(gòu)建品牌價值，從而為做好進一步的海外貿(mào)易打下基礎(chǔ)，這也是中車打造受人尊敬的國際化公司的必由之路。

參考文獻

[1] 中華人民共和國駐肯尼亞共和國大使館經(jīng)濟商務(wù)參贊處.肯尼亞擬將全國最低工資標準提升18%[EB/OL].http：// ke.mofcom.gov.cn/article/jmxw/201705/20170502569035. shtml，2017-05-04.

[2] 宋江濤，李進.鐵路信號產(chǎn)品海外售后服務(wù)模式解析[J].鐵路通信信號工程技術(shù)，2016（6）.