龔莉琳

【摘 要】隨著國有企業(yè)改革進程的加快，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用日益顯著，但仍存在不少問題。本文以全面預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，對國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的預(yù)算管理方面問題進行分析分解，并在此基礎(chǔ)上提出加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議，以期對國有企業(yè)的全面預(yù)算管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題與對策

一、 全面預(yù)算概述

全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，是管理會計的重要內(nèi)容之一，此項工作可將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標有機結(jié)合起來，通過預(yù)算編制，執(zhí)行、控制、分析、考核等環(huán)節(jié)促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，增強國有企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化?，F(xiàn)階段，提高預(yù)算管理水平，已成為國有企業(yè)管理中非常重要的一項管理工作。

隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國家經(jīng)貿(mào)委把“ 推行全面預(yù)算管理”寫入 《 關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中， 緊接著，又頒布了《 中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，標志我國開展全面預(yù)算管理進入到嶄新的時期。 通過不斷的實施總結(jié)，已取得一定成績，但是在國有企業(yè)推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。現(xiàn)就國有企業(yè)在實現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題進行分析，并對問題提出解決思路。

二、國有企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中遇到的問題

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理工作在國有企業(yè)管理工作中的作用日益顯現(xiàn)，但在實際工作中，仍會出現(xiàn)誤區(qū)和盲點，對全面預(yù)算缺乏科學和統(tǒng)一的認識，如預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等等，使得這項工作達不到預(yù)期效果。具體表現(xiàn)在：

1.預(yù)算編制缺乏良好的基礎(chǔ)環(huán)境

預(yù)算編制缺乏全員的足夠重視，目前在國有企業(yè)編制全面預(yù)算的工作初期，各業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算認識不足，不夠重視，都認為核算數(shù)據(jù)在財務(wù)，預(yù)算就是財務(wù)部門的事，跟自己無關(guān)，未參與到預(yù)算編制來，對最終的預(yù)算數(shù)據(jù)也不知曉，對如何實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標概念模糊，預(yù)算把握不到位，盲目工作，甚至出現(xiàn)“預(yù)算無用論”的觀點，這些觀念和想法都是對全面預(yù)算管理缺乏科學、全面的認識，以致于預(yù)算編制不科學。另外，全面預(yù)算工作缺乏一套完整、有效的組織體系支持。

2.預(yù)算編制過程溝通不足，易造成預(yù)算編制與實際脫節(jié)

在預(yù)算編制過程中未分別由業(yè)務(wù)部門依職責編制，相關(guān)業(yè)務(wù)部門不配合業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的提供，財務(wù)部門只能是根據(jù)已知歷史數(shù)據(jù)來預(yù)計預(yù)算情況，造成與實際脫節(jié)。另外，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，很多情形是以自上而下的權(quán)威式模式進行編制，下級服從上級即可，并不利于充分調(diào)動各個參股、控股和子公司預(yù)算編制與執(zhí)行積極性。與此同時，由于缺少上下級部門、部門之間充分溝通，預(yù)算目標編制準確性方面還有待于改善的。

3.預(yù)算控制不足，易導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算偏差

預(yù)算控制過程中，未將預(yù)算執(zhí)行情況與生產(chǎn)經(jīng)營狀況相結(jié)合，以致控制效率低下。如：未對預(yù)算執(zhí)行情況進行科學的、全程的、動態(tài)跟蹤，對預(yù)算管控力度、時效性與全面性有待加強；另外，一些國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中未定期進行預(yù)算控制，而僅在預(yù)算期滿時對指標進行考核，不能在全過程反饋預(yù)算執(zhí)行情況，并及時地進行糾偏與調(diào)整。

預(yù)算控制將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核和評價形成的一個含編制、執(zhí)行與控制（即事前、事中和事后）的一個全過程控制系統(tǒng)，而部分國有企業(yè)預(yù)算管理則強調(diào)預(yù)算編制，對預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠，重編制，輕執(zhí)行。 有些企業(yè)全面預(yù)算編制完成后，忽略了在執(zhí)行過程中的控制，有些費用執(zhí)行過半已經(jīng)快超預(yù)算了而相關(guān)責任部門卻不自知，讓預(yù)算形同虛設(shè)，未能發(fā)揮出相應(yīng)管理作用。

4.對預(yù)算執(zhí)行情況的分析、 評價和考核不到位

在對預(yù)算執(zhí)行情況的分析中，收集的數(shù)據(jù)不詳細，提供分析報告未從業(yè)務(wù)及其他多角度出發(fā)，不能為企業(yè)管理層提供正確決策的依據(jù)。還有的國有企業(yè)的預(yù)算分析數(shù)據(jù)就是一堆財務(wù)數(shù)據(jù)，沒從專業(yè)角度并結(jié)合業(yè)務(wù)情況來揭露關(guān)鍵性指標的影響以期糾偏。另在實施預(yù)算管理過程中，多以歷史指標作為預(yù)算分析主要數(shù)據(jù)，忽略標桿企業(yè)的實際數(shù)據(jù)，相關(guān)行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。與此同時，在進行預(yù)算考核時只考慮財務(wù)指標，未考慮到非財務(wù)指標對企業(yè)的影響，以至考核未達到企業(yè)要求的與戰(zhàn)略目標一致的結(jié)果。

三、國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策建議

1.全面預(yù)算管理的順利推行與有效實施，需要建立良好的基礎(chǔ)環(huán)境

全面預(yù)算管理是一項涉及整個企業(yè)的全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理工作，典型的一把手工程，它既涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也會影響企業(yè)的日常管理。 也就是說全面預(yù)算管理要想取得預(yù)期效果，各級領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護預(yù)算權(quán)威，在整個企業(yè)層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。如：一把手可參與到年度全面預(yù)算工作布置會議里來，聽取各部門預(yù)算工作安排及編制思路并提出看法建議，讓各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算工作引起足夠重視；對預(yù)算進行審批下發(fā)等。

（1）強化預(yù)算管理全員參與，提升預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，需要各部門全體員工的參與、配合。全體員工才是全面預(yù)算的執(zhí)行者，有了他們的支持，預(yù)算質(zhì)量才能得到保障。所以首先：應(yīng)當重視對全體員工的宣傳教育，如會議、企業(yè)文化等方面的宣傳，讓其積極、主動地參與到預(yù)算管理工作中來；另外，各個業(yè)務(wù)部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算專（兼）職員，作為同預(yù)算匯總部門的專門聯(lián)絡(luò)員，必要時可系統(tǒng)全面的參加相關(guān)算知識培訓，將相關(guān)預(yù)算知識傳遞到各自部門，以此來提高各部門預(yù)算編制的有效性和可執(zhí)行性，讓員工樹立主人翁意識、建立全面預(yù)算管理思想，建立全面預(yù)算管理知識體系。

（2）完善預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)應(yīng)當加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。一般情況應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，由企業(yè)負責人任主任，總會計師任副主任，其成員一般包括各副總及主要職能部門負責人等。下設(shè)預(yù)算管理委員工作機構(gòu)可設(shè)在財務(wù)部，工作人員除了財務(wù)部門人員外還需有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

2.積極應(yīng)用更先進的預(yù)算方法，提升預(yù)算編制水平

全面預(yù)算通常由三部分組成：業(yè)務(wù)預(yù)算（即經(jīng)營預(yù)算）、專項預(yù)算（即投融資預(yù)算）和財務(wù)預(yù)算組成，國有企業(yè)編制全面預(yù)算時，可采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式，首先上級下達預(yù)算編制的指導(dǎo)意見，下級上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準，下達執(zhí)行等。在上下結(jié)合過程中有可能會出現(xiàn)博弈情況，預(yù)算管理委員會希望把效益做好，而下級希望留有充分的余地，則要求要審查平衡過程中，從企業(yè)發(fā)展全局角度進行審查，對每項預(yù)算支出的必要性進行客觀分析，對不可控的支出合理控制，而對可控的費用則一定要嚴格把控，如企業(yè)管理費用中業(yè)務(wù)招待費的支出預(yù)算應(yīng)較上年下降5%左右，收入成本比需與上年及同行業(yè)水平進行比較分析，看是在哪些方面過于松弛，用收入成本比等比率判斷是否出現(xiàn)效益下降情況，人工成本的上升是否屬于合理范圍?？偟恼f來，全面預(yù)算的編制過程，是一個上下協(xié)調(diào)反復(fù)溝通的過程，這樣才能有效避免預(yù)算目標脫離實際，提高編制的科學性、合理性與可行性。另一方面，在預(yù)算編制方法的選擇上，要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法：如產(chǎn)品制造類企業(yè)可考慮采用彈性預(yù)算編制預(yù)算；工程服務(wù)類、研發(fā)類企業(yè)可根據(jù)項目管理需要采取項目預(yù)算；而有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可采用滾動預(yù)算法編制預(yù)算。

3.加強預(yù)算執(zhí)行，強化預(yù)算控制、做好預(yù)算分析

在預(yù)算執(zhí)行過程中，可通過月、季度或年度開展經(jīng)濟活動分析會等方式，以正式的形式提出預(yù)算的執(zhí)行情況，及產(chǎn)生偏差的程度，以提示相關(guān)業(yè)務(wù)部門了解執(zhí)行情況并查找差異產(chǎn)生的原因。而對于預(yù)算完成較好情況下還應(yīng)分析是編制寬松還是控制合理所致。經(jīng)過反復(fù)的多重分析，形成一套自己的成熟的預(yù)算管理理論，為推進以后的年度預(yù)算編制工作積累經(jīng)驗。如此以來，企業(yè)各部門通過預(yù)算編制及控制，達到更好地協(xié)調(diào)相互之間行動的目的。這樣可促進企業(yè)各部門目標明確，相互理解，行動一致，發(fā)揮出了預(yù)算管理作為連接企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和日常運營的橋梁作用。

另外，企業(yè)在強調(diào)“防患于未然”的事前控制的同時，切不可放松事中和事后控制。某些事項的事后控制，就是下一層次、下一環(huán)節(jié)某些事項的事前或事中控制。且事后控制也有利于積累經(jīng)驗，為今后的事前控制提供有價值的信息，完善整個控制過程。

在預(yù)算分析時，應(yīng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)政策、法律等方面的信息資料，采取差異分析、對比分析、對標分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力。除此之外，還應(yīng)采用從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多維度反映企業(yè)執(zhí)行情況的多維分析法，以及時地提示出企業(yè)經(jīng)營中存在的重要風險，反映企業(yè)戰(zhàn)略上調(diào)整或修正后的財務(wù)后果。

4.加強預(yù)算的評價及考核機制

預(yù)算考核作為預(yù)算管理中的重要一環(huán)，首先應(yīng)引導(dǎo)各執(zhí)行單位的經(jīng)營行為，強調(diào)考核目的是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標，不可不顧全局利益只考慮局部利益，如：對于生產(chǎn)部門的考核，不僅要考核產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量，還需考核相應(yīng)的成本標準，考核工作必須公開、公正、公平，各預(yù)算執(zhí)行單位以其責權(quán)范圍為限，對其可控的預(yù)算差異負責，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到責、權(quán)、利統(tǒng)一。另外，全面預(yù)算的考核必須公平公開，考核的結(jié)果應(yīng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預(yù)算獎懲，可增強員工實施目標的主動性和責任性，以促進企業(yè)價值最大化。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型改革已經(jīng)到了關(guān)鍵時期，他承載著國有資產(chǎn)保值增值、穩(wěn)定國民經(jīng)濟的重要職能，如何提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營管理目標，也需要企業(yè)將全面管理工作落到實處，做精做細，做好國有資產(chǎn)的資源合理配置，只有這樣，國有企業(yè)才能在改革的道路上越走越寬廣。

參考文獻：

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