谷 盟，弋亞群，劉 怡

西安交通大學 管理學院，西安 710049

引言

日益動態(tài)性、競爭性和信息化的環(huán)境使高管團隊的戰(zhàn)略決策過程愈發(fā)呈現(xiàn)出矛盾性和復雜性等特征[1]。CEO作為高管團隊的領導者，如何處理、平衡或滿足不同高管團隊成員間的差異性、矛盾性、競爭性需求，成為企業(yè)創(chuàng)新實踐面臨的重要議題。

由于雙元領導是一組既相互矛盾又互為補充的領導方式，有利于深刻理解矛盾因素之間的對立特征和相互聯(lián)系，滿足創(chuàng)新的差異化需求，并在戰(zhàn)略層面上實現(xiàn)矛盾的融合[2]。因此，越來越多的學者將雙元領導引入創(chuàng)新領域，但是很少有學者從高管團隊層面將CEO雙元領導行為與企業(yè)創(chuàng)新導向相結合。LIN et al.[3]和SIMSEK et al.[4]的研究認為，探討CEO與下屬高管團隊成員的相互作用有利于更全面地捕獲高管團隊的動態(tài)性，反映企業(yè)的戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新過程。如果單獨分析CEO不同領導行為對企業(yè)創(chuàng)新導向的作用，可能會使理論研究與企業(yè)現(xiàn)實相背離[5]，無法指導企業(yè)創(chuàng)新實踐。因此，從高管團隊層面探究雙元領導行為的效用具有一定的理論意義和實踐價值。

鑒于中國轉型情景下CEO既會在企業(yè)運營過程中表現(xiàn)自身的權威性，又會滿足下屬成員實現(xiàn)價值的心理需求，本研究從權力視角將命令型和授權型領導行為作為一組雙元領導方式[6]，基于信息處理理論和資源依賴理論，探討CEO對高管團隊成員的雙元領導與企業(yè)創(chuàng)新導向的影響及邊界條件。本研究共提出4個假設，并通過126家中國企業(yè)的數(shù)據(jù)進行檢驗，從而為戰(zhàn)略領導理論和管理實踐提供新的見解。

1 相關研究評述和研究假設

1.1 相關研究評述

1.1.1 雙元領導

組織雙元是近年來學術研究的熱點問題，其核心在于企業(yè)如何協(xié)調管理過程中出現(xiàn)的“悖論”問題。例如，探索和應用在爭奪有限的資源的同時，又能相互加強[7]。隨著雙元觀點的不斷演進和發(fā)展，該觀點開始被應用到戰(zhàn)略導向、管理認知和戰(zhàn)略領導等研究領域。雙元領導即是將雙元觀點與戰(zhàn)略領導理論相結合產生的。雙元領導是一種協(xié)調矛盾性領導風格的新型領導行為[6]，有助于將管理中的兩個或多個維度相聯(lián)系，從而形成滿足多個維度或系統(tǒng)需要的結果[8]。

基于權力視角，雙元領導是賦能授權的授權型領導行為和權力集中的命令型領導行為在同一領導者身上的集中體現(xiàn)[2]，且該雙元領導更加符合中國轉型情景和企業(yè)實踐。其主要原因是CEO領導行為會呈現(xiàn)出兼顧傳統(tǒng)文化和實踐發(fā)展需求的特點：一方面，處于高權力距離的國家，CEO會在企業(yè)運營過程中表現(xiàn)自身在企業(yè)中的地位，展示其權威性[9]；另一方面，受市場轉型和經濟全球化影響，西方的領導思想被廣泛應用于企業(yè)實踐，CEO也會為下屬成員發(fā)揮個人價值提供條件[10]。命令型領導行為以任務目標為導向，領導者會為下屬提供明確的目標規(guī)劃、實現(xiàn)目標的方法以及目標績效，并會在目標實現(xiàn)過程中給予監(jiān)控、指導和績效反饋[11]；而授權型領導行為則注重分享權力，領導者鼓勵下屬表達觀點、參與制定決策并支持共享信息[12]，提高其工作的主動性和積極性。具有上述兩種領導行為的雙元領導者可以緩解或協(xié)調控制與授權之間的內在緊張關系，即命令型領導行為可以削弱過度授權引發(fā)的沖突和爭辯，而授權型領導行為則可以減弱命令型領導對下屬主動性的限制[6]。由此可知，命令型領導行為和授權型領導行為既相互矛盾，又相互補充，從而構成雙元領導。

依據(jù)雙元學習的相關研究[13]，雙元可以分為相對維度和組合維度。一方面，由于兩者相互沖突，CEO在決策過程中需要權衡兩者的相對水平。相對授權維度反映CEO采用授權型領導行為的傾向，通過動態(tài)地調整領導方式，防止單一領導方式的主導地位。另一方面，兩者相互補充，彌補對方的不足，CEO需要將兩種領導行為進行組合，組合維度則對應兩種領導行為的互補程度。相對授權維度的取值范圍介于0～1。當相對授權維度取值為1時，CEO在戰(zhàn)略決策制定過程中僅采用授權型領導；當其取值為0時，CEO僅通過命令來制定戰(zhàn)略決策。因此，結合命令型和授權型領導行為兩個方面，本研究采用相對授權維度和組合維度反映雙元領導的特征。

1.1.2 領導行為與創(chuàng)新導向

創(chuàng)新是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提升績效的主要來源。創(chuàng)新導向作為戰(zhàn)略導向的一種維度，反映企業(yè)重視、鼓勵并參與創(chuàng)新的意愿和程度[14]，對于創(chuàng)新至關重要。已有研究表明，創(chuàng)新導向的制定離不開企業(yè)的CEO，并將CEO領導行為看作是推動企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的關鍵因素[15]。

基于權力視角的研究表明，命令型和授權型領導行為均有利于創(chuàng)新導向[16]，也有些學者將兩種領導行為的作用進行對比，認為授權型領導行為的作用效果優(yōu)于命令型領導行為[17]。近年來，有些學者指出授權型領導具有兩面性，認為它既能通過產生自我效能感促進下屬的工作績效，又能通過催生緊張感和提高治理成本而阻礙下屬的工作績效[18]。雖然學者們在領導行為領域做出大量研究，但該領域研究仍存在一些不足之處。

(1)已有關于領導行為的研究多集中于中低層團隊或員工，很少關注CEO對其直接下屬團隊——高管團隊的領導行為[2]。與普通員工或管理成員相比，高管團隊成員具有較高的知識水平、業(yè)務能力和管理能力，對企業(yè)的總體情況和未來發(fā)展的理解更加準確。基于信息處理理論，組織可以被看成一個信息處理系統(tǒng)，CEO對高管成員的領導行為會影響成員收集、解釋和分析決策相關信息的能力，進而影響組織創(chuàng)新[19]。因此，從高管團隊層面分析CEO對高管團隊的雙元領導行為與企業(yè)創(chuàng)新導向之間的關系可以補充并豐富戰(zhàn)略領導的研究。

(2)在高管團隊決策形成創(chuàng)新導向的過程中，如果CEO僅強調授權行為來提高團隊成員的積極性，團隊雖然能提供異質性的觀點，但不能快速地應對環(huán)境變化帶來的沖擊；而如果僅通過命令行為來維持決策效率，快速地應對環(huán)境變化，但是卻無法保證決策質量。因此，本研究認為CEO運用雙元領導進行創(chuàng)新決策會更有效。雙元領導的重要性體現(xiàn)在依據(jù)創(chuàng)新需求的互補領導行為靈活轉換，而這種轉換直接影響到高管團隊成員的情緒、動機和行為。

(3)盡管CEO領導行為是企業(yè)創(chuàng)新導向的驅動因素，但是領導行為的作用嵌入于企業(yè)的發(fā)展過程。資源依賴理論認為，企業(yè)生存依賴外部的重要性資源[20]，其依賴程度取決于企業(yè)自身具備的資源。新創(chuàng)企業(yè)與在位企業(yè)作為兩種不同類型的企業(yè)，面臨著不同的外部挑戰(zhàn)。相對于在位企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模較小，處于新的、快速變化的行業(yè)中，其面臨的市場競爭更為激烈，難以獲得所需的知識和資源；新創(chuàng)企業(yè)缺乏正式的治理機制、組織流程和文化等[21]，未具備發(fā)展所必須的路徑、關系和地位[22]，在多變的市場環(huán)境下很難做出快速反應；新創(chuàng)企業(yè)的高管團隊成員不僅要管理公司的日常運營，還需時常與底層員工溝通[23]，角色和信息來源的多樣性需要高管團隊成員具備較強的信息處理能力和創(chuàng)業(yè)經驗，以應對復雜多變的環(huán)境。因此，新創(chuàng)企業(yè)與在位企業(yè)之間在自身資源和管理制度等方面的差異，決定了兩類企業(yè)對創(chuàng)新過程存在不同的影響機制。由此可見，CEO領導行為的效用可能受到企業(yè)類型的影響。

綜上所述，本研究在信息處理理論和資源依賴理論的基礎上，從高管團隊層面探討CEO雙元領導行為(即相對授權維度和組合維度)對企業(yè)創(chuàng)新導向的影響及邊界條件。本研究的理論模型見圖1。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

1.2 研究假設

1.2.1 雙元領導與創(chuàng)新導向

相對授權維度強調CEO運用授權型領導行為的程度，如果CEO的相對授權水平較高，其相對命令水平則較低。本研究認為，相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系呈倒U形。

創(chuàng)新導向反映了企業(yè)對新事物的開放程度，該過程離不開對新事物(包括知識、信息和技術等)的創(chuàng)造、整合和利用。由于高管團隊成員具有較高的知識水平和管理能力，CEO能否充分發(fā)揮每位成員的能力和創(chuàng)造性對于企業(yè)創(chuàng)新導向具有非常重要的影響。首先，相對授權維度的提升可以促進新知識和新技術的產生。隨著相對授權維度的逐漸提升，高管團隊成員能自由發(fā)表自己的意見并積極建言[24]，促進產生異質性和創(chuàng)造性觀點[2]或者關于新技術和新市場的想法，加強對新技術和新市場等的關注，能夠促進創(chuàng)新導向。其次，相對授權維度的提升有利于營造高管團隊成員之間的和諧氛圍，提高團隊成員參與的積極性和自我效能感[15]，從而有利于企業(yè)進行創(chuàng)新。已有研究也表明，授權型領導促使團隊成員更傾向于實施冒險性戰(zhàn)略，從而激勵企業(yè)的創(chuàng)新行為[15]。

然而，過高的授權程度會抑制高管團隊對新舊事物整合以及對新技術和知識的利用。過度的授權行為會使高管團隊內部的異質性觀點增多，增加團隊內部信息處理和整合的難度，不利于企業(yè)實施創(chuàng)新。此外，多樣性觀點容易引發(fā)團隊成員之間的爭辯和關系沖突[18]，也增加了創(chuàng)新實施的難度。因此，本研究提出假設。

H1相對授權維度與創(chuàng)新導向呈倒U形關系。

在創(chuàng)新過程中，如果CEO僅強調授權行為來提高團隊成員的積極性、激發(fā)異質性觀點的產生和對新事物的關注，可能會由于戰(zhàn)略反應時間過長而不能快速地應對環(huán)境變化帶來的沖擊。CEO雖可以通過命令來提高決策效率，快速地應對環(huán)境變化，卻無法給企業(yè)注入新的觀點和活力。而雙元領導的組合維度則反映了互補性領導行為的靈活轉換，直接影響團隊成員的情緒、動機和行為。

在復雜多變的環(huán)境中，命令型和授權型領導行為是必不可少的。命令型領導行為可以削弱過度授權引發(fā)的沖突和爭辯，減少應對環(huán)境所花費的時間；而授權型領導行為則可以減弱命令型領導對團隊成員主動性的限制[25]。因此，隨著組合維度的提升，CEO可以根據(jù)戰(zhàn)略管理過程的實際情況來決定采取哪種領導行為，并調節(jié)命令型與授權型兩者之間的矛盾，取長補短。授權促進觀點產生，命令促進觀點整合，兩者相互補充，共同促進企業(yè)參與并實施創(chuàng)新。ZACHER et al.[26]的研究也表明，以授權型領導為代表的開放式領導和以命令型領導為代表的閉合式領導的交互能促進團隊創(chuàng)新，并認為開放式策略推進知識產生，閉合式策略促使知識集成，兩種領導行為互相補充，共同促進創(chuàng)新價值的實現(xiàn)。因此，本研究提出假設。

H2組合維度有利于創(chuàng)新導向。

1.2.2 在位企業(yè)或新創(chuàng)企業(yè)的調節(jié)作用

創(chuàng)新在形成和實施過程中離不開互補性資源的支持。資源依賴理論認為，組織對資源的需求決定了其對外部的依賴性。由于在位企業(yè)在資源和關系網絡方面的存量較大，因此在位企業(yè)對外部的依賴性較小。當在位企業(yè)缺乏必要資源時，企業(yè)更容易尋求與其他組織建立聯(lián)系，以獲得互補性資源。而資源缺乏是新創(chuàng)企業(yè)的顯著特征[27]，它們往往需要依賴和借助外部的社會資本和關系網絡獲取企業(yè)發(fā)展過程中所必需的資源[28]。因此，新創(chuàng)企業(yè)對外部組織和環(huán)境的依賴性較強，在獲取互補性資源方面的能力相對較弱。

本研究認為，在在位企業(yè)中，CEO相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系呈倒U形。當CEO相對授權水平較低時，在位企業(yè)容易獲取創(chuàng)新所需的互補性資源，促進創(chuàng)新的形成和實施。外部互補性資源的獲取可以增強對異質性觀點的利用，緩和高管團隊成員之間的矛盾，從而有利于創(chuàng)新。然而，隨著相對授權水平的提升，在位企業(yè)的慣性和成熟的組織結構會使高管團隊成員產生思維慣性，誘發(fā)信息過濾機制。在這種情況下，異質性和創(chuàng)新性的觀點難以被有效地分析、理解和整合，因此相對授權維度的積極作用被抑制，阻礙創(chuàng)新的產生和實施。

在新創(chuàng)企業(yè)中，相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系呈U形。當相對授權維度處于較低水平時，由于新創(chuàng)企業(yè)獲取互補性資源的能力相對較弱，資源的缺失會阻礙創(chuàng)新的產生。此時,企業(yè)內外部資源難以與異質性觀點相匹配或整合[29]，其優(yōu)勢難以發(fā)揮，不利于創(chuàng)新。而且，資源的稀缺會加劇高管團隊成員之間的沖突[30]，加大創(chuàng)新的難度。然而，當相對授權處于較高水平時，新創(chuàng)企業(yè)靈活的管理制度和開放性文化能加深高管團隊成員之間的溝通[31]，激發(fā)成員的積極性[32]、創(chuàng)新動機[33]和自我效能感[31]。在這種情況下，創(chuàng)新思想和觀點的碰撞可能對自身資源形成創(chuàng)造性利用，促進知識以及新舊事物的整合，有利于創(chuàng)新的產生。而且，由于新創(chuàng)企業(yè)高管團隊成員人數(shù)相對較少，組織機構靈活、寬松，也不會使相對授權水平對創(chuàng)新導向產生遞減效應。在現(xiàn)實案例中，高授權帶來高創(chuàng)新是常見的，如馬化騰在騰訊創(chuàng)業(yè)期能傾聽不同觀點，發(fā)揮每位成員的特長，在互聯(lián)網產品上不斷創(chuàng)新等。同時，高命令塑造高創(chuàng)新在現(xiàn)實中也是存在的。例如，在華為創(chuàng)業(yè)早期，任正非獨攬發(fā)展戰(zhàn)略和文化建設等重大決策方面的權力，通過嚴格管理、控制和引領企業(yè)實現(xiàn)通信技術上的創(chuàng)新。由此可知，新創(chuàng)企業(yè)中高水平的命令型領導行為和授權型領導行為都能獲得較高的創(chuàng)新導向。因此，本研究提出假設。

H3在在位企業(yè)中，相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系呈倒U形；在新創(chuàng)企業(yè)中，相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系呈U形。

在組合維度方面，由于在位企業(yè)具備更多的關系網絡和資源存量，對外部資源的依賴性較弱，因此本研究認為，與新創(chuàng)企業(yè)相比，在位企業(yè)更能增強組合維度與創(chuàng)新導向之間的關系。

(1)在位企業(yè)的關系網絡要優(yōu)于新創(chuàng)企業(yè)[22]，其中蘊藏著重要的、有價值的市場信息和專業(yè)技術知識。依托自身關系網絡，在位企業(yè)的CEO或高管團隊在創(chuàng)新決策過程中可以更容易識別、獲取并利用關系網絡中的新市場知識和專業(yè)技術知識，對公司現(xiàn)狀和面臨問題進行審視和評估。此時，CEO既可以加強授權型領導以加快高管團隊內部的信息流動，從而敏銳地感知創(chuàng)新機遇，又有利于CEO識別創(chuàng)新機會或問題，并通過命令型領導使高管團隊快速抓住市場呈現(xiàn)的創(chuàng)新機遇，或者解決現(xiàn)有技術或市場問題。因此，兩種領導行為的互補作用在在位企業(yè)中更加凸顯，共同推動創(chuàng)新導向。

(2)在位企業(yè)比新創(chuàng)企業(yè)具備更多的資源存量[34]，允許CEO通過不同的方式進行創(chuàng)新。一方面，在位企業(yè)為CEO授權型領導下產生的異質性觀點和信息提供了匹配性資源，緩解高管團隊內部沖突，使企業(yè)充分把握創(chuàng)新機會，不斷試錯、創(chuàng)新。另一方面，在位企業(yè)為高管團隊成員在命令型領導下更好地完成攻關任務提供豐富的資源支持，使企業(yè)更有效地整合資源以實現(xiàn)創(chuàng)新。因此，在高資源存量下，兩種領導行為之間更容易協(xié)調共生，從而推動創(chuàng)新。

因此，本研究提出假設。

H4與新創(chuàng)企業(yè)相比，在位企業(yè)中組合維度與創(chuàng)新導向之間的關系更強。

2 研究方法

2.1 樣本和數(shù)據(jù)收集

2010年12月至2011年4月，本研究項目組成員隨機選取中國東部、中部和西部的廣東、江蘇、遼寧、陜西、山西和安徽6個省份進行問卷調研。調研采用的調查問卷在英文相關文獻的基礎上進行翻譯，為確保翻譯的準確性，項目組讓第三方將問卷重新翻譯為英文，與原件相比較，并進行修訂。問卷完成后，在陜西的5家企業(yè)中每家選1名經理(CEO)進行預調研，以確保每個問題都能被準確地理解。然后進行正式調研，對象為企業(yè)高級管理人員，如CEO、首席財務官、首席運營官和高級副總裁，現(xiàn)場發(fā)放并收回問卷。

為確保數(shù)據(jù)的可靠性，要求每家企業(yè)至少3名高層管理人員獨立填寫問卷。但是，在實際調研中，對于高管團隊成員少于3人或企業(yè)規(guī)模小于50人的企業(yè)，要求最少有兩名高管團隊成員填寫問卷。本次調研共向300家企業(yè)發(fā)放900份問卷，收到182家企業(yè)的510份問卷，問卷回收率為56.667%。在剔除無效問卷后，最終得到126家企業(yè)的357份有效樣本，有效回收率為39.667%。其中，有105家企業(yè)由3高管填寫問卷，21家企業(yè)由2名高管填寫問卷，且每家企業(yè)收回的問卷中均含有總經理填寫的問卷。樣本企業(yè)的描述性統(tǒng)計特征見表1，高管團隊成員的描述性統(tǒng)計特征見表2。為檢驗未回收偏差，本研究將已回收樣本與未回收樣本進行t檢驗。結果表明，已回收樣本與未回收樣本在公司規(guī)模、年齡和所有權等方面不存在顯著差異。雖然該樣本調研時間相對較早，但由于CEO領導風格相對穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)和市場環(huán)境等因素也被控制，因此領導風格與創(chuàng)新導向關系的研究結果仍具有意義。

2.2 變量測量

本研究采用Likert 5點評分法，由于所有題項均由2名～3名高管團隊成員填寫，因此創(chuàng)新導向、命令型領導、授權型領導、環(huán)境競爭性和組織能力的測量值均為平均值。

(1)自變量：相對授權維度和組合維度。借鑒HMIELESKI et al.[35]的研究測量命令型領導行為和授權型領導行為，分別包含4個題項，但在因子分析過程中，測量命令型領導行為的題項“主動注意成員偏離既定法則與標準的行為或活動，并采取修正措施”的因子載荷為0.341，測量授權型領導行為的題項“鼓勵團隊成員獨立的行動”的因子載荷為0.376，均低于0.600，這2個題項被剔除。因此，本研究分別采用3個題項測量兩種領導行為。在此基礎上，本研究用授權型領導行為除以命令型領導行為與授權型領導行為之和的值測量相對授權維度，用命令型領導行為乘以授權型領導行為的值測量組合維度。

表1 樣本企業(yè)的描述性統(tǒng)計特征Table 1 Descriptive Statistical Characteristics of Sample Firms

(3)調節(jié)變量：在位企業(yè)或新創(chuàng)企業(yè)。由于IPO是公司步入正軌的重要標志，因此本研究借鑒KISS et al.[37]和李憶等[38]的研究，將未上市且成立年限不到10年的企業(yè)界定為新創(chuàng)企業(yè)，將企業(yè)年齡大于10年的企業(yè)界定為在位企業(yè)。

表2 高級管理人員的描述性統(tǒng)計特征Table 2 Descriptive Statistical Characteristics of Top Managers

2.3 信度和效度檢驗以及共同方法偏差

表3給出各變量的測量題項、因子載荷、Cronbach′sα系數(shù)和AVE值。①本研究采用Cronbach′sα系數(shù)檢驗題項的可靠性。由表3可知，命令型領導行為、授權型領導行為、創(chuàng)新導向和組織能力的Cronbach′sα系數(shù)都大于0.600，說明問卷測量的可靠性達到研究要求。②檢驗收斂效度。由表3可知，各個題項的因子載荷都大于0.600，AVE值都大于0.500，表明收斂效度較好[40]。表4給出變量的均值、標準差和相關系數(shù)，由表4可知，AVE的平方根均大于所在行和所在列的相關系數(shù)，說明變量之間有較好的區(qū)別效度。而且，為了降低同源帶來的共同方法偏差，本研究在調研過程中讓3位高管分別填寫問卷，因此，共同方法偏差對可靠性的影響并不嚴重。

表3 變量測量和信度、效度分析結果Table 3 Analysis Results for Variables Measurement, Reliability and Validity

2.4 假設驗證和結果

本研究對變量進行描述統(tǒng)計分析和相關性分析，結果見表4。相關性分析結果表明，各個變量之間的相關系數(shù)均小于0.600。因此，按照TABACHNICK et al.[41]提出的標準，研究結果受到多重共線性影響的可能性較小。

由于涉及調節(jié)效應，本研究采用逐步回歸方法驗證假設，檢驗結果見表5。在模型1中加入控制變量。為了檢驗相對授權維度對創(chuàng)新導向的作用，在模型1基礎上，加入相對授權維度構建模型2，加入相對授權維度的平方項構建模型3。模型3的結果表明，相對授權維度對創(chuàng)新導向的回歸系數(shù)為0.155,p<0.100；相對授權維度平方項對創(chuàng)新導向的回歸系數(shù)為-0.899,p<0.001。說明相對授權維度與創(chuàng)新導向的關系為倒U形，H1得到驗證。在模型1的基礎上加入組合維度構建模型4，檢驗組合維度對創(chuàng)新導向的影響。結果表明，組合維度對創(chuàng)新導向的回歸系數(shù)為0.144,p<0.050，表明組合維度與創(chuàng)新導向顯著正相關，H2得到驗證。

為了進一步檢驗在位企業(yè)的調節(jié)作用，在模型3的基礎上加入在位企業(yè)與相對授權維度的交互項以及在位企業(yè)與相對授權維度平方項的交互項構建模型5，在模型4的基礎上加入在位企業(yè)與組合維度的交互項構建模型6。模型5的回歸結果表明，在位企業(yè)與相對授權維度交互項的回歸系數(shù)為0.688,p<0.001；在位企業(yè)與相對授權維度平方項的交互項回歸系數(shù)為-0.682,p<0.001。因此，根據(jù)HANNS et al.[42]的研究，在位企業(yè)與相對授權維度平方項的交互項的系數(shù)為負，說明在位企業(yè)增強了相對授權維度與創(chuàng)新導向之間的關系，H3得到驗證。模型6的回歸結果表明，在位企業(yè)與組合維度交互項的回歸系數(shù)為0.127,p<0.100，表明在位企業(yè)促進了組合維度與創(chuàng)新導向的關系，H4得到驗證。

為了更好地解釋在位企業(yè)的調節(jié)作用，本研究用圖2展示企業(yè)類型對相對授權維度與創(chuàng)新導向關系的調節(jié)效應，用圖3展示企業(yè)類型對組合維度與創(chuàng)新導向關系的調節(jié)效應。由圖2可知，對于新創(chuàng)企業(yè)，相對授權維度與創(chuàng)新導向之間的關系呈U形；對于在位企業(yè)，相對授權維度與創(chuàng)新導向之間的關系為倒U形。說明在位企業(yè)增強了相對授權維度對創(chuàng)新導向的促進作用。H3再次得到驗證。由圖3可知，對于新創(chuàng)企業(yè)和在位企業(yè)，組合維度與創(chuàng)新導向之間的關系均為正，但是在位企業(yè)的組合維度與創(chuàng)新導向的斜率更大，作用更強。簡單斜率分析的結果也表明，當調節(jié)變量較低，即企業(yè)為新創(chuàng)企業(yè)時，組合維度與創(chuàng)新導向的關系為正但不顯著，回歸系數(shù)為0.006,p>0.100；當調節(jié)變量較高，即企業(yè)為在位企業(yè)時，組合維度與創(chuàng)新導向的關系顯著為正，回歸系數(shù)為0.260,p<0.050。因此，在位企業(yè)的組合維度對創(chuàng)新導向的促進作用更強，H4再次得到驗證。

表4 描述性統(tǒng)計分析結果Table 4 Results for Descriptive Statistical Analysis

注：?為p<0.100水平下顯著，*為p<0.050水平下顯著，**為p<0.010水平下顯著，***為p<0.001水平下顯著，下同；對角線上的黑體數(shù)據(jù)為AVE的平方根；樣本數(shù)為126，下同。

圖2 企業(yè)類型對相對授權維度與創(chuàng)新導向關系的調節(jié)效應Figure 2 Moderating Effect of Firm Type on the Relationship between Relative EmpoweringDimension and Innovation Orientation

3 結論

3.1 結果和啟示

本研究以126家中國企業(yè)的調研數(shù)據(jù)為樣本，探究CEO對高管團隊的雙元領導行為與創(chuàng)新導向之間的關系，并對比上述關系在新創(chuàng)企業(yè)和在位企業(yè)之間的差異。通過實證檢驗，得到以下研究結果。

圖3 企業(yè)類型對組合維度與創(chuàng)新導向關系的調節(jié)效應Figure 3 Moderating Effect of Firm Type on the Relationship between Combined Dimension and Innovation Orientation

(1)CEO相對授權維度與企業(yè)創(chuàng)新導向的關系為倒U形。這說明CEO相對授權維度應保持在一定范圍之內才能提高企業(yè)創(chuàng)新，一旦過度授權會給企業(yè)創(chuàng)新帶來不利影響。組合維度促進企業(yè)的創(chuàng)新導向。因此，綜合了命令型和授權型的雙元領導有利于提升企業(yè)創(chuàng)新導向。面對高管團隊在創(chuàng)新決策中的沖突，CEO不僅需要通過授權行為激發(fā)成員之間的討論和積極性，也需要通過命令式行為協(xié)調矛盾，達到對資源的高效利用。因此，本研究從相對授權維度和組合維度兩方面探討CEO對高管團隊成員的雙元領導與企業(yè)創(chuàng)新導向的關系，豐富了雙元領導在高管團隊層面的研究。

表5 回歸分析結果Table 5 Results for Regression Analysis

(2)雙元領導對創(chuàng)新導向的影響在不同的企業(yè)類型下存在差異。①在新創(chuàng)企業(yè)中，相對授權維度與企業(yè)創(chuàng)新導向的關系為U形；在在位企業(yè)中，相對授權維度與企業(yè)創(chuàng)新的倒U形關系得到增強。這說明CEO相對授權維度的效用在新創(chuàng)企業(yè)與在位企業(yè)之間恰好相反。新創(chuàng)企業(yè)的CEO采用高度命令掌控戰(zhàn)略方向或者采用高度授權發(fā)揮成員的創(chuàng)造性和積極性才能提高創(chuàng)新，而在位企業(yè)的CEO應該通過適度授權塑造良好的團隊氛圍維持創(chuàng)新。②在位企業(yè)增強了組合維度與創(chuàng)新導向之間的關系。雖然組合維度在兩類企業(yè)均會產生積極作用，但是對在位企業(yè)的作用更強。這主要是因為在位企業(yè)內部的資源能夠協(xié)調高管團隊內部的矛盾和沖突，增強團隊成員的信息處理能力，從而增強組合維度對創(chuàng)新的積極作用。因此，本研究探討新創(chuàng)企業(yè)和在位企業(yè)中雙元領導行為與創(chuàng)新導向關系的差異，豐富了雙元領導在不同情景下的關系研究。

本研究的相關結論對于企業(yè)創(chuàng)新實踐具有一定的實踐意義。①由于相對授權維度和組合維度具有不同的效用，因此CEO應意識到雙元領導的重要性，選擇合理的方式來處理決策過程中的不同觀點和沖突，以不斷提升企業(yè)創(chuàng)新。一方面，CEO可以在創(chuàng)新決策過程中積極向高管團隊成員征求意見，提高成員的參與程度。但是，CEO應同時避免過高的授權，以免因商討時間過長而錯過時機。另一方面，CEO應合理地平衡授權與命令之間的關系，利用兩者之間的互補效應來為創(chuàng)新服務。②雙元領導應該考慮企業(yè)內部因素，根據(jù)自身資源和類型選擇合適的授權程度。對于缺乏資源的新創(chuàng)企業(yè)，命令型領導行為并不一定是有害的，CEO應該根據(jù)具體情況選擇何時授權、何時命令，充分運用新創(chuàng)企業(yè)的靈活性和內部熱情。

3.2 研究局限和未來展望

本研究仍存在一定的局限性。①本研究主要從權利視角出發(fā)探討命令型和授權型領導行為組成的雙元領導對創(chuàng)新的影響，尚未考慮其他視角的雙元領導(如變革型和交易型領導行為)，未來需進一步探討其他視角的雙元領導是否會對創(chuàng)新導向產生同樣的效用。②雖然本研究借用雙元創(chuàng)新的測量方法，采用相對值和乘積的方法測量雙元領導，但是這兩種方式并不具備測量的普適性和全面性，未來需進一步明確雙元領導操作化及測量問題。③雙元領導的效用具有權變性，其作用依據(jù)情景的變化而有所不同，未來研究可以分析其他情景(如戰(zhàn)略柔性)的調節(jié)作用以及隨著時間變化雙元領導作用的差異。