田遠

摘要：在國資國企改革浪潮和經濟發(fā)展新常態(tài)下，集團公司穩(wěn)步推進戰(zhàn)略轉型和業(yè)務升級，重塑“供資源、護價值、落戰(zhàn)略、促共識”的財務職能定位，要求財務職能部門發(fā)揮管控抓手和戰(zhàn)略參謀的作用，為集團公司管理決策保駕護航。財務職能部門要實現這些定位必須要提高財務基礎信息質量，導入會計標準化流程，建立財務共享服務中心，提高集團公司的財務管控能力。本文從探討集團公司建設財務共享服務中心的必要性入手，分析財務共享服務中心建設過程中可能存在的問題，并提出一些意見建議，幫助財務共享中心在集團公司取得較好的實施效果。

關鍵詞：探討；財務共享中心；集團；應用

安徽省投資集團（簡稱“集團公司”）是安徽省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點單位，要承擔保障重要基礎設施建設、引領工業(yè)產業(yè)升級的重任。為完成省委、省政府交付的任務，集團公司近年來快速發(fā)展、急速擴張。目前集團公司擁有全資子公司超過15家，控股公司超過11家，參股二級企業(yè)超過80余家，業(yè)務領域覆蓋及鐵路、房地產、汽車、化工、供應鏈金融、銀行、保險、基金管理等多個行業(yè)，已發(fā)展成為資產超過1000億元，員工超過2000人的大型國有集團企業(yè)。

一、現有財務管理體系存在的問題

集團公司高度重視財務管理工作，通過信息化手段不斷提升財務管理的能力，逐步啟用財務核算系統(tǒng)、資金結算系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)，通過“三算合一”實現了對子公司經營活動的實時監(jiān)控和資金集中管理，建立了財務管理體系，初步達到為經營決策提供數據支撐的目的。但是隨著企業(yè)對財務職能定位的轉變和多業(yè)態(tài)快速擴張的進行，原有的財務管理模式無法適應新的財務管理要求，必然會帶來一些新的問題。

（一）財務信息透明度有待提升

集團公司對財務部門提出了“供資源、護價值、落戰(zhàn)略、促共識”的職能定位，實現這些職能定位的基礎就是要提高財務基礎信息質量。目前各子公司財務人員的素質參差不齊，導致各子公司對集團公司財務政策的解讀和理解均存在差異，會計政策的執(zhí)行缺乏統(tǒng)一的標準和范圍，財務信息透明度有待進一步提升，對財務部門落實新的職能定位造成一定阻礙。

（二）財務人力資源配置不均衡

近年來集團公司快速擴張，子公司數量快速膨脹，3年來新增子公司數量不低于10家。新增子公司多采取小而全的財務管理架構，均配置了出納、會計等人員。雖然財務人員增加數量較多，但是財務人力資源配置不均衡現象日益凸出。滿足重復性工作崗位要求的財務人員相對充足，學歷水平較高、學習能力較強的財務人員囿于繁瑣、重復的機械式財務管理基礎工作，難以在項目盡調、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、稅收籌劃等方面發(fā)揮自身的財務價值，戰(zhàn)略財務管理人才較為匱乏，無法滿足集團公司的財務管控要求。

二、建設財務共享中心的好處

為適應集團公司對財務工作提出的更高層次管理訴求，在現有信息技術條件下，構建財務共享服務中心成為一個較好的解決方案，可以有效提高財務管理基礎工作的準確性、透明度，更好地為集團公司的經營決策服務。

（一）提高財務基礎信息質量

在財務共享中心模式下，集團公司大力提升財務信息化水平，通過信息聯網為子公司提供會計核算共享服務。財務共享中心的人員勞動關系實現了被核算單位分離，大大增強財務人員的獨立性。同時可以實現對集團各項會計政策的集中解讀，按照相同的標準執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，減少子公司會計政策調整的空間，有效提高財務基礎信息的質量。

（二）提高財務管理專業(yè)化水平

通過構建財務共享中心，財務共享服務中心代為行使子公司的會計核算職能。通過優(yōu)化和調整對現有財務人力資源，使部分有潛質的財務人員可以從繁重的日常業(yè)務工作中解放出來，著力在如何合理配置財務資源、提高預算管理水平、科學評價公司績效等方面更好的發(fā)揮作用，實現從傳統(tǒng)核算財務到戰(zhàn)略財務的轉變。通過提高財務管理專業(yè)化水平，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力，落實集團財務部門“供資源、護價值”的職能定位，更好的幫助管理層做出經營決策。

（三）提高對子公司的財務管控力度

集團公司建立財務共享中心后，通過財務信息系統(tǒng)集中處理子公司的財務數據，實時掌握子公司的財務信息，可以在子公司采取行動執(zhí)行經營目標的過程中實時獲取信息反饋，大幅提升子公司業(yè)務動作透明度，強化對子公司的財務管控力度，便于集團公司及時發(fā)現業(yè)務開展中存在的問題，降低集團公司的運營風險。

（四）提高企業(yè)的財務處理效率

在構建財務共享中心的過程中，需要梳理子公司包括經營、投資、籌資、資金、收入、費用、納稅等各類業(yè)務流程，確定業(yè)務流程的關鍵節(jié)點，建立標準化的操作流程。通過強大的IT信息系統(tǒng)為支撐，不僅實現業(yè)務單據的實時上傳，還將重要審批管控環(huán)節(jié)嵌入系統(tǒng)并固化，實現業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)無縫對接。通過財務信息系統(tǒng)內的憑證批量生成和處理、線上無紙化財務審核、憑證及單據系統(tǒng)內自動聯查稽核等功能，保證了會計處理的準確性和及時性，提高了企業(yè)的財務處理效率。

三、建立財務共享中心的弊端

雖然財務共享中心的建立可以幫助集團公司提高財務管理水平，但是也會帶來一些弊端。

（一）容易增加業(yè)務風險和稅務風險

在財務共享服務中心模式下，負責核算的財務人員主要承擔憑證的制單與審核工作。由于職能分工的原因，這些財務人員無法深入參加一線業(yè)務前端工作，對業(yè)務模式、交易架構理解不透徹，對業(yè)務風險的把握有待提高，業(yè)財融合程度不能滿足財務管控要求。此外不同地區(qū)稅務機關的稅務政策和執(zhí)法尺度可能存在差異，在財務共享中心負責所有子公司核算的情況下，由于子公司所在地和財務共享中心所在地不一致，增加了財務共享中心的財務人員的工作復雜度，容易產生不必要的稅務風險。

（二）容易降低財務隊伍的穩(wěn)定性

在財務共享中心模式下，財務工作按照費用報銷、會計核算、稅務管理、財務分析、成本預算與控制、風險評估等職能進行崗位劃分。其中費用報銷和會計核算工作主要依賴財務信息系統(tǒng)完成，工作內容機械重復，員工容易產生精神倦怠，感到個人價值無法完全發(fā)揮，難以從工作中得到成就感。在這種情況下，員工的職業(yè)規(guī)劃和崗位細分間的矛盾逐步凸顯，容易導致青年員工離職率大幅上漲，影響財務人員隊伍的穩(wěn)定性，不利于培養(yǎng)成熟的財務隊伍。同時人員隊伍的頻繁變動，可能導致財務共享中心的處理效率下降，影響財務共享中心的客戶體驗。

（三）可能增加企業(yè)整體運營成本

構建財務共享中心需要配置相應的軟硬件資源，建立強大的信息化系統(tǒng)。集團公司現有的NC系統(tǒng)需要進一步升級，實現與其他管理信息系統(tǒng)的集成與分享，構建業(yè)務數據輸入端口和管理用數據輸出端口，通過信息化硬件資源云平臺和企業(yè)廣域網實現各種數據的實時傳輸和交換，保證財務共享平臺的運行達到預期效果。但是信息平臺的功能開發(fā)和數據處理存儲需要支付高昂的費用，同時還要雇傭專業(yè)的團隊來維護財務共享平臺的使用，并不斷對其進行優(yōu)化升級?？梢娯攧展蚕碇行牡耐度氤杀据^大，可能增加企業(yè)的整體運營成本。

四、實施財務共享中心的一些建議

（一）加強對子公司管理層的宣貫

隨著財務共享中心的設立，必然會帶來財務管理模式的變革，在一定程度上改變各級管理層、負責人以及基礎業(yè)務人員的“習慣”，甚至會影響到一些內部利益格局。如果子公司管理層認為財務共享中心僅僅是換一批人來做基礎核算，將會大大降低財務共享中心的實施效果。集團公司需要加強對子公司管理層的宣貫工作，幫助子公司管理層理解財務共享中心的現實意義，同時要增加各級子公司的參與度，量力而行，穩(wěn)步推進財務共享中心建設。

（二）加速推進財務人員的轉型

財務共享中心的設立，給現有財務管理人員的工作模式帶來極大的沖擊，可能會增大現有財務人員的工作壓力。同時財務共享中心的批量處理模式降低了財務工作的含金量，導致財務人員對財務共享中心的設立可能抱有較大的抵觸情緒。據統(tǒng)計，大部分成員單位對于財務集中帶來的人員管理風險表示擔憂。為減少財務人員的抵觸情緒，需要統(tǒng)籌考慮集團公司整體財務人員隊伍建設問題，搭建健全的財務人才培養(yǎng)機制，經過一定的實踐經驗積累后，對現有人員通過輪崗、兼職、派出學習等方式，實現從核算財務到業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務的轉變，加速推進財務人員的個人轉型。

（三）認真評估綜合成本和效益

建立財務共享中心的目的就是要提高財務處理效率，降低財務管理成本。但是財務共享服務中心的正常運轉，需要大量的軟硬件資源，信息管理成本和維護成本大幅上升。財務共享中心集成了企業(yè)的關鍵數據信息，如果發(fā)生數據信息泄露，可能影響企業(yè)的經營戰(zhàn)略。因此，在構建財務共享中心的過程中，要認真評估可能發(fā)生的各種成本和效益，綜合考慮各項建設投入和未來運行支出，采取切實可行的措施應對可能產生的各種風險，確保財務共享中心運行效果的最優(yōu)化。

五、結束語

構建財務共享服務中心會為企業(yè)帶來很多好處和效益，同時也會帶來一些問題和弊端。但是在未來，大型集團公司構建財務共享中心是大勢所趨，集團公司需要結合自身的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源配置，揚長避短，探索符合自身特點的財務共享模式，有效促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：安徽投資集團）