孫武

案例

F公司是一家零售行業(yè)的中型企業(yè)，連續(xù)三年業(yè)績(jī)均只有小幅增長(zhǎng)，一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，年度薪資小幅提升，薪資水平同比行業(yè)處于中等水準(zhǔn)。F公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)基本上是由上級(jí)指定，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金主要與月度目標(biāo)完成率相關(guān)。由于上級(jí)指定的增長(zhǎng)目標(biāo)較高，銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)常特殊申請(qǐng)調(diào)低月度目標(biāo)，因此，連續(xù)三年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)晖瓿陕驶驹?5%上下。

目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定的目標(biāo)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)在動(dòng)力不足，缺少一種使命必達(dá)、勇于進(jìn)取的狀態(tài)。當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)很容易傾向于認(rèn)為這是商品缺貨的問(wèn)題，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的問(wèn)題，是沒(méi)有及時(shí)供貨的問(wèn)題，是店鋪員工離職、人力資源部沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)充優(yōu)秀員工的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，這是一支基本合格但并不算優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍。僅僅依靠銷(xiāo)售部核心團(tuán)隊(duì)，很難驅(qū)動(dòng)整個(gè)銷(xiāo)售體系自動(dòng)自發(fā)地努力。又由于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪資水平處于行業(yè)中等水平，想引進(jìn)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才也并不容易，而目前的業(yè)績(jī)水平又很難較大幅度地提高銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪資水平，于是形成進(jìn)退兩難的局面。

超額目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)方案

為了激活銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的潛力，F(xiàn)公司探索實(shí)施了年度超額完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)方案。獎(jiǎng)勵(lì)方案的核心內(nèi)容如下：按照年度進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)，季度核算公布數(shù)據(jù)；分兩級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)，即各督導(dǎo)負(fù)責(zé)的區(qū)域整體完成率、總部直營(yíng)總體完成率；根據(jù)《直營(yíng)店年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，超過(guò)100%完成任務(wù)后的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額上不封頂；當(dāng)年度開(kāi)業(yè)新店以每月總經(jīng)理簽批的月度業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)為準(zhǔn)。超額目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)方案實(shí)施的第一季度，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和回款同比增長(zhǎng)20%左右，創(chuàng)公司自成立以來(lái)的最高季度回款記錄，可以說(shuō)實(shí)施效果明顯。

直營(yíng)全體：直營(yíng)部負(fù)責(zé)人提成1.5%；人力資源部提成0.5%（負(fù)責(zé)人60%，負(fù)責(zé)對(duì)接店鋪招聘人員40%）；商品部負(fù)責(zé)人提成1%，商品部其他同事分配0.5%（按照商品專員/主管所負(fù)責(zé)店鋪累積超額業(yè)績(jī)占比系數(shù)進(jìn)行分配）。

區(qū)域（督導(dǎo)/主管）：督導(dǎo)/主管提成2.5%。在督導(dǎo)負(fù)責(zé)區(qū)域完成率超過(guò)100%的前提下，區(qū)域內(nèi)某一店鋪超額完成目標(biāo)后，超出部分由店鋪提取10%的提點(diǎn)；獎(jiǎng)金部分，店長(zhǎng)占比40%，另60%店員按個(gè)人總業(yè)績(jī)占比系數(shù)進(jìn)行分配。

超額部分業(yè)績(jī)的總提成點(diǎn)數(shù)16%，就是公司的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率，將這部分超額銷(xiāo)售額的利潤(rùn)全部拿出來(lái)激勵(lì)員工。各崗位的提成點(diǎn)數(shù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算的考慮是，目標(biāo)超額完成比例達(dá)到10%，直營(yíng)負(fù)責(zé)人和區(qū)域督導(dǎo)將能有5個(gè)月月均凈收入的額外獎(jiǎng)勵(lì)，店長(zhǎng)則將有兩個(gè)月左右的月均凈收入獎(jiǎng)勵(lì)；超額比例達(dá)到20%則意味著10個(gè)月的月均凈收入獎(jiǎng)勵(lì)，店長(zhǎng)則將有4個(gè)月左右的月均凈收入獎(jiǎng)勵(lì)。按照比例依此類(lèi)推，上不封頂。商品部和人力資源部的總提成大概相當(dāng)于直營(yíng)部負(fù)責(zé)人的提成額。

從超額目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)踐過(guò)程來(lái)看，它在一定程度上有助于解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的三個(gè)難題，即目標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)時(shí)效性、全面激勵(lì)。同時(shí)，從激勵(lì)考核機(jī)制的角度出發(fā)，有效激勵(lì)了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)員工，從而形成系統(tǒng)整合的力量，推動(dòng)業(yè)績(jī)和員工收入的較大幅度提升，最終形成業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和員工提升的良性循環(huán)。

破解目標(biāo)設(shè)定難題

大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定上雖然流程是從上到下，從下到上，但更多企業(yè)仍然是由上往下壓目標(biāo)和任務(wù)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)，以及公司系統(tǒng)支撐能力不夠時(shí)，目標(biāo)往往就成為公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，而非業(yè)務(wù)部門(mén)上下協(xié)力、方向一致的共識(shí)目標(biāo)。F公司從一開(kāi)始制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就出了問(wèn)題。

發(fā)展中的企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門(mén)的考核激勵(lì)措施一般都會(huì)以完成率作為基準(zhǔn)，目標(biāo)及目標(biāo)的完成率影響業(yè)務(wù)部門(mén)全體員工的收入和獎(jiǎng)金，員工和公司之間必然會(huì)針對(duì)目標(biāo)的設(shè)定反復(fù)博弈。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)，公司上下就很難同心同德。如果放任業(yè)務(wù)部門(mén)制訂目標(biāo)，員工必然會(huì)留有極大的余地，設(shè)定的目標(biāo)一般缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)難以取得突破和發(fā)展；如果由上級(jí)強(qiáng)壓目標(biāo)，執(zhí)行效果也不能盡如人意。

與其讓業(yè)務(wù)部門(mén)和公司之間博弈，不如放手讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己制訂目標(biāo)，公司在此基礎(chǔ)上不做修改，但卻留下一定的超額激勵(lì)目標(biāo)，并且全力支持業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。如此一來(lái)，翌年制訂業(yè)績(jī)目標(biāo)的起點(diǎn)就會(huì)在一個(gè)更高的業(yè)績(jī)量級(jí)基礎(chǔ)上，逐年增加，團(tuán)隊(duì)的能力也獲得提升，企業(yè)的利潤(rùn)同步增加，從而實(shí)現(xiàn)多贏的局面。

走出激勵(lì)時(shí)效性困局

最有效的激勵(lì)，就是即時(shí)激勵(lì)。但即刻兌現(xiàn)的激勵(lì)與相對(duì)較長(zhǎng)周期才能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)效果之間必然產(chǎn)生矛盾。何況短期激勵(lì)也很容易令經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生短視，而中長(zhǎng)期激勵(lì)又必然因?yàn)閮冬F(xiàn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，激勵(lì)效能無(wú)法持續(xù)。

美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。用公式表示就是：激勵(lì)力=效價(jià)×期望值。

由公式可以看出，員工受到的激勵(lì)強(qiáng)度是效價(jià)與期望值的乘積。因此領(lǐng)導(dǎo)者要想提高員工受到的激勵(lì)強(qiáng)度，就必須從提高員工對(duì)某一成果的偏好程度和幫助他們提高期望值兩方面入手。

超額獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施是針對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的超額部分進(jìn)行超常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)，但是按照季度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，季度并不發(fā)放超額獎(jiǎng)金。季度超額獎(jiǎng)勵(lì)一旦核算出來(lái)后，按照部門(mén)和店鋪進(jìn)行紅榜公示，但這些獎(jiǎng)金會(huì)在年度經(jīng)營(yíng)周期結(jié)束后予以兌現(xiàn)核發(fā)。超額獎(jiǎng)勵(lì)的金額是非常具有吸引力的，一旦公布這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)金額，效價(jià)和期望值都會(huì)放大，且會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成擴(kuò)散效應(yīng)。

“未得到”和“將失去”也是影響激勵(lì)效果的兩種狀態(tài)。季度公示的獎(jiǎng)金是“未得到”，如果下幾個(gè)季度無(wú)法超額完成目標(biāo)，那么這些獎(jiǎng)金還是會(huì)“失去”。因此，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這種超額獎(jiǎng)勵(lì)方案的激勵(lì)效果非常明顯，會(huì)激發(fā)出絕大多數(shù)員工極強(qiáng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和目標(biāo)感。

在營(yíng)銷(xiāo)體系內(nèi)，影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素除去一線銷(xiāo)售部門(mén)之外，最重要的還有商品部門(mén)、人力資源部門(mén)。如果僅僅激勵(lì)銷(xiāo)售部門(mén)，而對(duì)于影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最重要的其他兩個(gè)專業(yè)服務(wù)部門(mén)不予激勵(lì)，則很難從體系上實(shí)現(xiàn)一體進(jìn)步。在一線銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部也如此，如果僅僅激勵(lì)銷(xiāo)售部而不涉及更多的終端店鋪員工，也難以整合全銷(xiāo)售系統(tǒng)的力量。

清除跨部門(mén)溝通障礙，首先需要做的是運(yùn)用考核激勵(lì)機(jī)制將相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)?？己四繕?biāo)一致、激勵(lì)體系一致，各相關(guān)部門(mén)就比較容易實(shí)現(xiàn)行為協(xié)同高效。在企業(yè)管理實(shí)踐中，這一機(jī)制還可以與員工日?？记诠芾?、店鋪的日常運(yùn)營(yíng)管理、員工獎(jiǎng)懲機(jī)制、店鋪員工春節(jié)前后的穩(wěn)定等目的掛鉤。

員工利益的分配應(yīng)該從員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值和產(chǎn)值來(lái)衡量，公司不是購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間；員工應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)造更多的價(jià)值與公司實(shí)現(xiàn)共贏，以此激發(fā)出員工的動(dòng)力。優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效能是一個(gè)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的工作，領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能忽略機(jī)制的力量。往往好的激勵(lì)政策，既不需要企業(yè)額外的經(jīng)濟(jì)投入，又能產(chǎn)生多贏的效果。