1631年,英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意,他說(shuō),所有人買我的馬或者租我的馬,價(jià)格絕對(duì)便宜,并且可以隨便挑選?;舨忌鸟R囿很大,馬匹很多,然而馬圈只有一個(gè)小門,高頭大馬出不去,能出來(lái)的都是瘦馬、小馬,買馬的人左挑右選,不是瘦馬,就是小馬。這種在有限空間里進(jìn)行的有限選擇,無(wú)論如何思考、評(píng)估與甄別,最終得到的還是劣馬。后來(lái),管理學(xué)家西蒙把這種沒(méi)有選擇余地的所謂“選擇”稱為霍布森選擇效應(yīng)。
20世紀(jì)著名的汽車大王亨利·福特曾經(jīng)說(shuō),你可以訂白色的、紅色的、藍(lán)色的、黃色的、黑色的,什么顏色的汽車都可以,但是我生產(chǎn)出來(lái)的汽車只有黑色的。固執(zhí)的福特再一次踐行了霍布森選擇。
沒(méi)有選擇余地的“選擇”,就等于無(wú)法判斷,就等于扼殺創(chuàng)造。企業(yè)在挑選管理者時(shí),如果只局限于一定的“圈子”,挑來(lái)選去,無(wú)論機(jī)制再怎么公平、公正,也容易陷入霍布森選擇的困局,甚至出現(xiàn)“矬子里面拔大個(gè)兒”的慘淡狀況。
任何好與壞、優(yōu)與劣,都是在對(duì)比選擇中產(chǎn)生的,只有擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對(duì)比選擇、判斷才有可能做到合理選擇;只有對(duì)許多可供對(duì)比選擇的方案進(jìn)行研究,并在對(duì)其了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷,才算得上判斷。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),如果陷入霍布森效應(yīng)的困境,就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。
心理學(xué)家羅西與亨利曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他們隨機(jī)抽出一個(gè)班的學(xué)生,把他們分為三組,每天對(duì)他們進(jìn)行測(cè)驗(yàn)。第一組,每天都公布他們測(cè)驗(yàn)的成績(jī);第二組,每周公布一次成績(jī);第三組則從不告訴他們測(cè)驗(yàn)的成績(jī)。8周后,將第一組的待遇與第三組對(duì)換,第二組待遇不變。又過(guò)了8周,發(fā)現(xiàn)第二組的成績(jī)保持常態(tài),依然穩(wěn)步地前進(jìn),而第一組與第三組的情況發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變:第一組的學(xué)習(xí)成績(jī)逐步下降,第三組的成績(jī)突然上升。這說(shuō)明,反饋比不反饋要好得多,而即時(shí)反饋又比遠(yuǎn)時(shí)反饋效果更好。
心理學(xué)家赫洛克也做過(guò)一個(gè)類似的實(shí)驗(yàn)。他把被試者分成激勵(lì)組、受訓(xùn)組、被忽視組和控制組。第一組每次完成任務(wù)后都給予表?yè)P(yáng);第二組每次完成任務(wù)后都要接受嚴(yán)厲的批評(píng);第三組每次完成任務(wù)后不予置評(píng),但讓其旁觀其他兩組受表?yè)P(yáng)和挨批評(píng);第四組不僅不予評(píng)價(jià),還將其與其他三組隔離。結(jié)果發(fā)現(xiàn),第一組成績(jī)最佳;第二組的成績(jī)明顯優(yōu)于第三組、第四組,但成績(jī)有所波動(dòng);第四組成績(jī)最差。這表明,及時(shí)反饋能強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī),增強(qiáng)工作動(dòng)力,而激勵(lì)的反饋又比批評(píng)的反饋效果更好。
有反饋才有動(dòng)力,才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。所以,員工完成任務(wù)后,管理者要及時(shí)給予反饋,這樣不僅有助于員工更好地完成工作,也有助于自己獲取更多的信息。
法國(guó)未來(lái)學(xué)家儒佛爾提出:沒(méi)有預(yù)測(cè)活動(dòng),就沒(méi)有決策的自由。有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。
人生是在不斷地選擇和判斷中度過(guò)的,尤其是在當(dāng)前信息爆炸的時(shí)代,從眾多信息中抽取對(duì)自己有用的,這就需要極強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力。精明的預(yù)測(cè)是正確決策的前提,成功企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測(cè)出市場(chǎng)的走向,并將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。
1973年,第一次全球性石油危機(jī)爆發(fā)。通用、福特、豐田等汽車公司預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的變化趨勢(shì),設(shè)計(jì)生產(chǎn)出大批油耗量低的小型汽車,以備市場(chǎng)驟變之需。果然,1978年全球性石油危機(jī)再次爆發(fā),這幾家汽車公司的營(yíng)業(yè)額未降反升。而美國(guó)的K公司,在第一次全球性石油危機(jī)爆發(fā)時(shí),沒(méi)有做出任何反應(yīng)和舉措,繼續(xù)生產(chǎn)油耗量高的大型車,結(jié)果導(dǎo)致石油危機(jī)再次爆發(fā)時(shí)無(wú)力應(yīng)對(duì),積貨如山,瀕臨破產(chǎn)。這就是有預(yù)測(cè)能力和無(wú)預(yù)測(cè)能力的差別。
成功的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者,每天至多只用20%的時(shí)間處理日常事務(wù),而另外80%的時(shí)間則用于思考組織的未來(lái)。盡管明天是未知的,但世界自有其規(guī)律和趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者想要提高自己的預(yù)測(cè)能力,首先要具備行業(yè)所要求的專業(yè)知識(shí),真正了解行業(yè)內(nèi)情,能看清行業(yè)大體的趨勢(shì)。其次,還須時(shí)常關(guān)注時(shí)政、金融、科技等與行業(yè)相關(guān)的信息,并能整合和利用對(duì)自己有利的信息。最后,還要有遠(yuǎn)見(jiàn),具備走一步看十步的能力。