霍布森選擇效應

1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，所有人買我的馬或者租我的馬，價格絕對便宜，并且可以隨便挑選?；舨忌鸟R囿很大，馬匹很多，然而馬圈只有一個小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、小馬，買馬的人左挑右選，不是瘦馬，就是小馬。這種在有限空間里進行的有限選擇，無論如何思考、評估與甄別，最終得到的還是劣馬。后來，管理學家西蒙把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”稱為霍布森選擇效應。

20世紀著名的汽車大王亨利·福特曾經(jīng)說，你可以訂白色的、紅色的、藍色的、黃色的、黑色的，什么顏色的汽車都可以，但是我生產(chǎn)出來的汽車只有黑色的。固執(zhí)的福特再一次踐行了霍布森選擇。

沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。企業(yè)在挑選管理者時，如果只局限于一定的“圈子”，挑來選去，無論機制再怎么公平、公正，也容易陷入霍布森選擇的困局，甚至出現(xiàn)“矬子里面拔大個兒”的慘淡狀況。

任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對比選擇、判斷才有可能做到合理選擇；只有對許多可供對比選擇的方案進行研究，并在對其了解的基礎上進行判斷，才算得上判斷。對于企業(yè)領導者來說，如果陷入霍布森效應的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。

反饋效應

心理學家羅西與亨利曾做過一個實驗。他們隨機抽出一個班的學生，把他們分為三組，每天對他們進行測驗。第一組，每天都公布他們測驗的成績；第二組，每周公布一次成績；第三組則從不告訴他們測驗的成績。8周后，將第一組的待遇與第三組對換，第二組待遇不變。又過了8周，發(fā)現(xiàn)第二組的成績保持常態(tài)，依然穩(wěn)步地前進，而第一組與第三組的情況發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：第一組的學習成績逐步下降，第三組的成績突然上升。這說明，反饋比不反饋要好得多，而即時反饋又比遠時反饋效果更好。

心理學家赫洛克也做過一個類似的實驗。他把被試者分成激勵組、受訓組、被忽視組和控制組。第一組每次完成任務后都給予表揚；第二組每次完成任務后都要接受嚴厲的批評；第三組每次完成任務后不予置評，但讓其旁觀其他兩組受表揚和挨批評；第四組不僅不予評價，還將其與其他三組隔離。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組成績最佳；第二組的成績明顯優(yōu)于第三組、第四組，但成績有所波動；第四組成績最差。這表明，及時反饋能強化工作動機，增強工作動力，而激勵的反饋又比批評的反饋效果更好。

有反饋才有動力，才能發(fā)現(xiàn)問題。所以，員工完成任務后，管理者要及時給予反饋，這樣不僅有助于員工更好地完成工作，也有助于自己獲取更多的信息。

儒佛爾定律

法國未來學家儒佛爾提出：沒有預測活動，就沒有決策的自由。有效預測是英明決策的前提。

人生是在不斷地選擇和判斷中度過的，尤其是在當前信息爆炸的時代，從眾多信息中抽取對自己有用的，這就需要極強的預測能力。精明的預測是正確決策的前提，成功企業(yè)家能從繁復的信息中預測出市場的走向，并將其轉(zhuǎn)化為行動。

1973年，第一次全球性石油危機爆發(fā)。通用、福特、豐田等汽車公司預測到市場的變化趨勢，設計生產(chǎn)出大批油耗量低的小型汽車，以備市場驟變之需。果然，1978年全球性石油危機再次爆發(fā)，這幾家汽車公司的營業(yè)額未降反升。而美國的K公司，在第一次全球性石油危機爆發(fā)時，沒有做出任何反應和舉措，繼續(xù)生產(chǎn)油耗量高的大型車，結(jié)果導致石油危機再次爆發(fā)時無力應對，積貨如山，瀕臨破產(chǎn)。這就是有預測能力和無預測能力的差別。

成功的企業(yè)家、領導者，每天至多只用20%的時間處理日常事務，而另外80%的時間則用于思考組織的未來。盡管明天是未知的，但世界自有其規(guī)律和趨勢。領導者想要提高自己的預測能力，首先要具備行業(yè)所要求的專業(yè)知識，真正了解行業(yè)內(nèi)情，能看清行業(yè)大體的趨勢。其次，還須時常關注時政、金融、科技等與行業(yè)相關的信息，并能整合和利用對自己有利的信息。最后，還要有遠見，具備走一步看十步的能力。