馮紫云

【摘 要】資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系的重要組成部分，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了強有力的支持和保障。集團(tuán)公司資金管理的重要職能是把握國家政策導(dǎo)向，主動探尋變革時代下資金管理的全新價值，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，加快資金周轉(zhuǎn)，降低籌融資成本，更好的為公司的資本運營和優(yōu)勢重構(gòu)提供戰(zhàn)略支持。本文以K集團(tuán)公司為例，探討了國有大型企業(yè)集團(tuán)推行資金集中管理的原因，結(jié)合企業(yè)資金集中管理理論，提出K集團(tuán)推行資金集中管理模式的策略及方案，并分析了K集團(tuán)推行資金集中管理的輔助措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；資金池

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，是將整個集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險。

目前國內(nèi)企業(yè)在借鑒國外大型跨國企業(yè)資金集中管理經(jīng)驗后，一般采取以下4種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式、現(xiàn)金池模式。

K集團(tuán)為國有大型家電上市企業(yè)，主導(dǎo)業(yè)務(wù)涉及多媒體消費電子、移動通信、白色家電、信息網(wǎng)絡(luò)、以及上游元器件等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?，F(xiàn)有總資產(chǎn)100多億元，凈資產(chǎn)40億元，在國內(nèi)建立了50多個營銷分公司、數(shù)百個銷售經(jīng)營部及30多個子公司，海外業(yè)務(wù)也已拓展到世界100多個國家和地區(qū)。

K集團(tuán)在總部及下屬成員單位各設(shè)財務(wù)部，由財務(wù)部直接負(fù)責(zé)資金管理工作，資金管理工作包括資金計劃及籌措、日常經(jīng)營撥付、資金風(fēng)險管控等。各財務(wù)部負(fù)責(zé)人每年向集團(tuán)財務(wù)部及財務(wù)總監(jiān)匯報工作情況。集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)總部的資金管理工作及匯總下屬成員單位的資金計劃，結(jié)合實際情況和資金市場變化趨勢，及時修正資金計劃并下達(dá)；下屬成員單位在年度計劃及額度內(nèi)自主安排自有資金?，F(xiàn)有的資金管理模式由于缺少整合全集團(tuán)內(nèi)部資金融通和結(jié)算業(yè)務(wù)的有效機制，一直未能系統(tǒng)性地解決資金分散、使用效率不高、監(jiān)管力不足等問題。

二、K集團(tuán)推行資金集中管理的原因

1.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位對資金需求時點不一致

K集團(tuán)下屬成員單位涉及不同行業(yè)，遍布全國各地，不僅將管理鏈條拉長，也不利于資金集中管理。另外，K集團(tuán)子公司隸屬不同行業(yè)，行業(yè)性質(zhì)不同，對資金需求的時間點不一致，例如家電企業(yè)，資金需求最多的是采購原材料時期——6月到8月，資金回籠最多則在五一和國慶長假后；白電企業(yè)，不同的產(chǎn)品的銷售旺季隨著季節(jié)變化。集團(tuán)通過對資金集中管理，可減少依靠外部，整合集團(tuán)內(nèi)部資源，優(yōu)化整個集團(tuán)公司的資金配置，盤活資金、調(diào)劑余缺，降低整個企業(yè)的融資成本和財務(wù)風(fēng)險。

2.成員單位的銀行賬戶眾多，不利于集團(tuán)總部管理

K集團(tuán)的子公司及分公司因遍布全國各地，銀行賬戶數(shù)量超過上千個，開戶銀行達(dá)40個。因早前沒有使用銀企直聯(lián)系統(tǒng)，集團(tuán)總部無法實時了解下屬成員單位的銀行狀態(tài)及余額，亟待建立完整的資金管理體系，在分級管理模式下，運用信息化科學(xué)的管理方法和有效的風(fēng)險防范措施進(jìn)一步加強對集團(tuán)資金的全面管理，提高資金使用效率、控制資金風(fēng)險。

三、K集團(tuán)推行資金集中管理模式的策略及方案

K集團(tuán)財務(wù)部一直致力于創(chuàng)新資金管理和運營方式，加強集團(tuán)流動資金統(tǒng)籌管理綜合實力，努力成為企業(yè)變革和運營布局的承接者和推動者，實現(xiàn)財務(wù)部門全球財資管理的戰(zhàn)略職能。

根據(jù)調(diào)研分析，K集團(tuán)采用了現(xiàn)金池模式實現(xiàn)本集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌運作，該模式能充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源的整合優(yōu)勢，提高全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和工作效率。根據(jù)K集團(tuán)的公司架構(gòu)及資金管理現(xiàn)狀分析，資金集中管理將面臨各種困難和挑戰(zhàn)，難以一步到位，需要分階段推進(jìn)——第一階段針對集團(tuán)公司控制力度大的分公司，第二階段為合并報表內(nèi)的子公司，第三階段是參股公司。

K集團(tuán)對控制力度最大的經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的分公司進(jìn)行試點，落實和推廣“現(xiàn)金池”模式，實行“收支兩條線”管理方案。K集團(tuán)及下屬成員單位的銀行基本賬戶都設(shè)在中國銀行，且分公司的業(yè)務(wù)為銷售家電產(chǎn)品，每天均有銀行回款。根據(jù)該特點，借助中國銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)，啟用中行現(xiàn)金池模式對各分公司費用戶資金進(jìn)行管理。

K集團(tuán)對各分公司費用戶限定一個可用虛擬額度。在此虛擬額度范圍內(nèi)，即使分公司銀行賬戶實際余額為零，各分公司仍能通過中國銀行網(wǎng)銀對外辦理付款、轉(zhuǎn)賬、取現(xiàn)等結(jié)算業(yè)務(wù)。分公司收到的貨款，K集團(tuán)通過中國銀行網(wǎng)銀，每天晚上6點和10點進(jìn)行自動歸集劃撥，將分公司賬戶的金額劃撥回K集團(tuán)的基本賬戶。虛擬額度是根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)計劃，經(jīng)審批后的資金使用額度，該額度會因各分公司的資金需求變動而定期變化。

根據(jù)K集團(tuán)實際業(yè)務(wù)，在使用現(xiàn)金池操作時設(shè)置以下流程，確保資金集中管理工作順利進(jìn)行。

1.首次額度設(shè)置

集團(tuán)首次給分公司設(shè)置的額度為某月最后一次資金劃撥時被集團(tuán)基本戶歸集回賬上的金額。

2.按月結(jié)轉(zhuǎn)

以自然月為周期，每月月底營業(yè)終了，在系統(tǒng)中導(dǎo)出分公司的剩余額度（上月末總額度-上月資金支出額）并將該額度結(jié)轉(zhuǎn)為下月的初始設(shè)置額度。

3.平時調(diào)整額度

每周根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)簽批的分公司撥款申請編制額度維護(hù)表，在中國銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對分公司的額度進(jìn)行維護(hù)。每月根據(jù)分公司撥款申請進(jìn)行數(shù)次額度維護(hù)，分公司總額度也相應(yīng)遞增，每次維護(hù)后，本月累計額度=初始額度+數(shù)次審批資金計劃的總和。

以A公司為例，一個月為周期具體說明現(xiàn)金池的操作流程：

（1）假設(shè)A公司在去年12月31日剩余額度為5萬元，根據(jù)虛擬現(xiàn)金池操作原理，集團(tuán)自動將該剩余額度結(jié)轉(zhuǎn)至下月初，因此本年1月1日的初始額度為5萬元。

（2）在1月1日至1月9日期間，A公司因業(yè)務(wù)需要，共支付5萬元。支付后，A公司的剩余額度為零（總額度-資金支出）。如果集團(tuán)不給予額度調(diào)撥，在下次調(diào)額前，A公司都無法再進(jìn)行付款等相關(guān)業(yè)務(wù)。

（3）在1月15日， A公司30萬元的資金計劃獲批后，集團(tuán)財務(wù)部門在中國銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對A公司的額度進(jìn)行追加。此時，A公司總額度=上月結(jié)轉(zhuǎn)額度+1.15日資金計劃，即為35萬元。在1月15日這個時點，因本月使用了五萬塊額度，所以剩余額度為30萬，即A公司在下次額度追加前，剩余30萬元可支配。

（4）在1月15日至1月20日，A公司又因日常經(jīng)營支出20萬，此時公司的剩余額度變?yōu)?0萬元。如果集團(tuán)又在1月20日維護(hù)額度，予以10萬元的資金計劃，在1月20日這個時點上。A公司總額度=上月的結(jié)轉(zhuǎn)+1.15日資金計劃+1.20日資金計劃，即為45萬元，此時A公司剩余20萬元可供支配。

（5）同理，若在1月15日至1月31日，A公司資金共支出18萬元，此時A公司的剩余額度為2萬元，這個數(shù)字將結(jié)轉(zhuǎn)到2月1日的初始額度設(shè)置。

四、K集團(tuán)推行資金集中管理的輔助措施

K集團(tuán)在實行資金集中管理過程中，意識到內(nèi)部缺乏有效的資金管理信息平臺，難以提升資金管理成效。過往，K集團(tuán)通過ERP系統(tǒng)及EXCEL記錄集團(tuán)及下屬企業(yè)資金明細(xì)，但ERP系統(tǒng)的會計賬務(wù)無法實時提供資金數(shù)據(jù)，EXCEL手工登記不僅耗費人力，且容易出現(xiàn)人為錯誤。而資金集中管理，需要公司資金運作由人工操作向?qū)I(yè)化、系統(tǒng)化、模塊化管理升級轉(zhuǎn)型，全面提高資金使用效率和決策速度。在成功推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式后，K集團(tuán)引進(jìn)跨銀行現(xiàn)金管理平臺CBS系統(tǒng)，上線啟用了“銀行融資模塊”及“銀行賬戶管理模塊”，并開通集團(tuán)及下屬成員單位銀企直聯(lián)功能。通過CBS系統(tǒng)，不僅可以實時、動態(tài)獲取集團(tuán)及下屬成員單位不同銀行的銀行余額和明細(xì)，也可以通過該系統(tǒng)完成境內(nèi)人民幣一鍵式跨行付款操作，實現(xiàn)了銀行資金的分類別數(shù)據(jù)維護(hù)及銀行賬戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的跟蹤管理。借助資金管理平臺CBS系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金動態(tài)管理報表及資金相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動存檔、多端口調(diào)取及實時共享。

另外，CBS系統(tǒng)與OA辦公系統(tǒng)對接改變了原有人工制單復(fù)核付款的方式，通過系統(tǒng)內(nèi)節(jié)點設(shè)置，建立了從OA觸發(fā)-線上審核-平臺付款-憑證反饋的鏈條式閉環(huán)操作流程，極大的提高了付款和制證效率，節(jié)約了時間及人力成本，改善了付款對銀行被動反應(yīng)的局面。通過輸出可視化資金日報表，方便資金管理人員及時掌握和整合動態(tài)資金信息，對銀行賬戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤管理。CBS系統(tǒng)在K集團(tuán)公司的平穩(wěn)運行是構(gòu)建資金使用查詢、監(jiān)控體系，完善內(nèi)部資金管理平臺的有力嘗試，為K集團(tuán)資金集中管理工作的提升提供了保證。

五、總結(jié)

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，盤活集團(tuán)存量資金，努力為全集團(tuán)下屬單位提供專業(yè)全面的資金服務(wù)，做到集團(tuán)全球資金可視、可控、可統(tǒng)籌，是現(xiàn)代企業(yè)公司治理及財務(wù)管理的核心理念。資金集中管理一方面有利于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌全集團(tuán)資金用度，對全集團(tuán)資金進(jìn)行合理地二次分配，科學(xué)調(diào)劑和調(diào)度成員單位資金盈余和不足，有效使用內(nèi)源融資，降低全集團(tuán)外部融資需求，有效減少整體利息支出，降低綜合資金成本；另一方面，資金集中管理促使集團(tuán)總部資金管理部門明確內(nèi)部控制責(zé)任、加強內(nèi)部控制效力，也利于總部及時把握成員企業(yè)資金動態(tài)，實施有效監(jiān)督和控制，降低投資風(fēng)險。因此，盡管企業(yè)資金集中管理模式有其不足，仍值得引入和借鑒。

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