王靜靜

(安徽廣播電視大學滁州分校 教學處，安徽 滁州 239000)

隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，我國的非營利組織漸漸嶄露頭角并取得迅猛發(fā)展。非營利組織可以為社會提供某種特定的公益產品，具有非營利性、志愿性、非政治性等幾個特征，所以更能代表群眾的意愿，具有一定的權威性和公信力[1]。但是很多非營利組織在作用的發(fā)揮上卻不盡人心，存在人浮于事的現(xiàn)象。原因在于非營利組織自身缺乏效率機制的激勵，其績效管理制度不完善。本文以中國農業(yè)科學院S研究所為例，結合績效管理和績效評估的相關理論，深入闡釋非營利組織部門主管的績效管理問題，并結合提出的相關問題制定初步部門主管績效提升策略。

1 中國農業(yè)科學院S研究所主管績效管理存在的問題

中國農業(yè)科學院S研究所創(chuàng)建于1957年8月，是首批成立的中國農業(yè)科學院五個直屬專業(yè)研究所之一，2013年，研究所入選中國農業(yè)科學院科技創(chuàng)新工程第一批試點研究所?，F(xiàn)有在職職工239人，其中科技人員226人，占在職職工總數的94.5%。其中，高級主管人員39人，占總人員的比例達到16.32%，在國內外具有較高影響力的專業(yè)技術人才隊伍。多年來，中國農業(yè)科學院S研究所不斷地完善管理體系，引入績效考核制度，在客觀性、公正性和全面性等方面都有了較大的改善，但是其實施效果不是很理想，其中部門主管績效考核問題是一個突出問題。具體來說，主要表現(xiàn)為以下幾方面：

1.1 部門主管績效考核流于形式

中國農業(yè)科學院S研究所中對于部門主管的考核方式主要有兩種，一種是“考勤加年終述職”，另一種是“考勤加目標責任書加年終述職”[2]，在這種模式下，目標責任書成為了績效考核的評價標準，這樣的績效考核方式也獲得了眾多非營利組織的認可。但是在實施過程中，往往多流于形式，年終能否評為優(yōu)秀，多由主管領導決定，導致考核效果不理想。

1.2 績效考核目標與單位戰(zhàn)略目標脫節(jié)

由于中國農業(yè)科學院S研究所不具有營利功能，它不能以財務指標、生產指標等來進行績效指標的考核，主要是將研究所的整體戰(zhàn)略目標分解到各個部門，各個部門主管將其轉化為具體的績效計劃，在這個過程中，各個部門主管僅僅從各自部門的利益出發(fā)，不考慮其他部門的工作完成情況，置整個組織的戰(zhàn)略目標于不顧，不利于引導部門主管實現(xiàn)組織利益的最大化。

1.3 績效考核評價者選擇不合理

在中國農業(yè)科學院S研究所部門主管的績效考核中，上級管理者的評價在整個考核中占很大的比重，其他利益相關者幾乎沒有權利通過測評來闡述自己的想法。雖然公司領導對于部門主管的工作情況最了解、最有發(fā)言權，但是這種評價者的選擇機制不合理，導致部門主管績效評價缺乏客觀性。

1.4 “吃大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，績效考評結果運用單一

績效管理的實踐中，由于中國農業(yè)科學院S研究所的產出結果與努力程度之間關系比較模糊，還有上級管理者“老好人”思想，導致現(xiàn)成的獎懲措施形同虛設，“平均主義”“吃大鍋飯”的現(xiàn)象比較突出[3]。此外，績效考核結果沒有與績效工資、崗位聘用等掛鉤，這就造成了績效管理無法起到將優(yōu)秀員工與平庸員工區(qū)分開來的作用，部門整體工作的積極性也降低。

1.5 績效監(jiān)督、溝通、反饋機制不健全

在中國農業(yè)科學院S研究所中，對于部門主管的績效考核大多是以定性評價為主，主要是依靠上級領導的評價，所以績效監(jiān)督、溝通、反饋等方面的信息都是由人力資源部門與組織領導進行直接溝通，一般情況下，不會將反饋結果傳遞給部門主管，所以他們對于考核結果一無所知，也不會進行相應的工作狀態(tài)調整。管理學家卡普蘭認為，績效管理70%的效果都來源于績效反饋。如果缺少績效反饋，部門主管根部知道哪些方面存在不足，如何提升自己，績效管理的效果就會事倍功半[4]。

2 中國農業(yè)科學院S研究所主管績效管理改進方案

西方國家在績效管理方面經過多年的探索，已經逐漸形成了比較完整、科學的績效管理體系，本文認為S研究所部門主管績效管理提升方面可以汲取西方發(fā)達國家的管理經驗，設計平衡計分卡，根據S研究所實際情況，制定平衡計分卡績效管理評分表，如下表所示。

3 非盈利組織績效管理提升策略

3.1 科學制定績效計劃

在西方發(fā)達國家，平衡計分卡在績效管理中顯示出了強大的作用，受到了很多非營利組織的運用。平衡計分卡相比于其他績效管理方式而言，它注重戰(zhàn)略與績效并重，過程與結構導向并重，財務指標與非財務指標并重，所以評價更為全面合理。我國非營利組織部門主管績效管理可以采用這種指標體系，將部門主管的績效分解為對象服務、內部流程、自我成長發(fā)展、非財務指標完成情況等，讓部門主管知道該怎么做，做到什么程度，這樣才有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡績效管理評分表

3.2 精細選取部門主管績效評價者

根據信息不對稱理論，對于非營利組織部門主管的績效考核不應該僅僅是聽取上級領導的意見，應該建立起多維度、全方位的評價體系，精心挑選考核對象，可以從部門主管平時接觸的服務對象，以及下屬員工中選取評價者，因為他們接觸頻率較高，所掌握的信息也更為全面、客觀。這樣一來，就能充分制衡各方面的利益，引導部門主管更好地領導下屬員工圍繞組織整體戰(zhàn)略利益最大化而不懈努力，提高部門管理者的憂患意識。

3.3 強化績效管理激勵作用，將績效考核結果與職工晉升相掛鉤

目前國際上非營利性組織的績效管理實踐來看，部門主管的績效考核結果還與員工的任職時間和晉升資格等掛鉤。比如，有的組織規(guī)定，只有績效等次獲得前三的部門主管才有資格繼續(xù)任職，并獲得晉升職位的資格，而對于表現(xiàn)不穩(wěn)定的部門主管則可能面臨著調崗培訓、離職的危險。我國非營利組織部門主管的績效管理中也應該將這一管理方式引入進來，加強考核結果與工作的掛鉤程度。

3.4 建立完整的績效監(jiān)督、溝通、反饋機制

在發(fā)達國家的非營利組織的績效管理體系中，都包含了績效計劃、績效考核、績效監(jiān)控、績效應用等各個環(huán)節(jié)，它改變了以往只注重績效考核單一環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀。比如在績效監(jiān)控方面，有些非營利組織甚至將考核的頻率控制在每周一次。在績效反饋方面，有些組織則是要求員工對于績效考核結果作出評價，并將評價結果反饋給評價者，實現(xiàn)雙方之間的互動交流。所以，我國非營利組織部門主管績效考核應實行封閉式的循環(huán)式的績效考核，讓部門主管及時了解工作反饋，進而有的放矢，進行工作調整，這不僅能及時發(fā)現(xiàn)問題，還能提升組織的運行效率。

3.5 建立以績效為中心的管理文化

由于中國歷來比較重視關系文化，目前國內很多非營利組織績效管理中仍然沒有擺脫“關系至上”的現(xiàn)狀，不利于部門主管發(fā)揮主觀能動性。在企業(yè)文化建設過程中，對企業(yè)績效管理體系進行宣傳，讓每名員工明確績效管理的內涵、過程，并通過監(jiān)督、激勵等手段來督促領導和員工重視績效管理。

參考文獻：

[1] 姜宏青.我國非營利組織績效會計相關問題研究[J].會計研究，2012(07)：32—38.

[2] 姜宏青.非營利組織績效管理會計信息披露體系研究[J].會計之友，2014(10)：2—8.

[3] 姜宏青，王玉蓮，萬鑫淼.我國民間非營利組織績效內部控制研究[J].山東大學學報(哲學社會科學版)，2014(02)：53—62.

[4] 夏煒，葉金福，蔡建峰，等.非營利組織績效評估理論綜述[J].軟科學，2010(04)：120—125.