喬書

[摘要] 醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)直接決定了醫(yī)院的效益，對于醫(yī)院管理人員而言，應(yīng)深層次挖掘其潛能，從而提高醫(yī)院整體工作的效率，這正是現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重點(diǎn)。該研究以崗位管理技術(shù)為理論技術(shù)，基于現(xiàn)階段醫(yī)院崗位管理現(xiàn)狀及存在的問題，探究了崗位管理技術(shù)在醫(yī)院人力資源開發(fā)中的運(yùn)用，以此來更好地指導(dǎo)實踐工作。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院人力資源；崗位管理；崗位技術(shù)

[中圖分類號] R7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）06（c）-0036-02

崗位管理是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求出現(xiàn)的，是對現(xiàn)有企業(yè)管理理論的有益補(bǔ)充，通過崗位管理，能夠在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用，謀求勞動效率的提高。對于各級醫(yī)院而言，做好崗位管理有助于全面考核醫(yī)務(wù)人員工作情況，優(yōu)化人力資源開發(fā)質(zhì)量，而且有利于提高醫(yī)務(wù)人員對自身崗位的幸福感，激發(fā)其工作積極性，使得醫(yī)院獲得強(qiáng)大的凝聚力和市場競爭力?，F(xiàn)階段，一些醫(yī)院崗位管理機(jī)制存在各種缺陷，從而嚴(yán)重影響了醫(yī)院人力資源的不斷開發(fā)與合理配置。隨著醫(yī)療體制改革進(jìn)程的加快，醫(yī)院面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，所以為了確保醫(yī)院能夠可持續(xù)發(fā)展，必須積極探索一條更合理化、更科學(xué)化的崗位管理之路。

1 崗位管理技術(shù)概述

崗位管理技術(shù)，具體而言是以企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)環(huán)境、技術(shù)方式、員工素質(zhì)等各種主要因素為基礎(chǔ)，以各個崗位為對象，基于各崗位的不同行政特征，分析設(shè)計、描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程合理配置崗位與人員，使得崗位與員工、員工與員工之間和諧配合，獲得最大化的人力資源效益?？偠灾?，崗位管理技術(shù)是以崗位為對象，科學(xué)分析崗位、設(shè)計崗位、評估崗位等一系列管理過程的總稱。

一般而言，崗位管理細(xì)分為各種崗位的設(shè)定、崗位特點(diǎn)分析、崗位優(yōu)化補(bǔ)充、崗位監(jiān)管評價及激勵機(jī)制等方面[1]。其中，崗位設(shè)定需按照工藝特征和生產(chǎn)流程，并考慮各個崗位的部門職能，采用科學(xué)的方式設(shè)定崗位，使得生產(chǎn)流程之間密切配合；崗位分析需基于企業(yè)的最終目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的職能特征，分析評價各個崗位的人力數(shù)量、工作時間、特殊配置等，制定崗位說明書或工藝書；崗位補(bǔ)充可采用社會招聘、校園招聘的方法，進(jìn)一步優(yōu)化和補(bǔ)充崗位人員隊伍，辭退一些專業(yè)能力較弱的員工，優(yōu)化配置內(nèi)部人員；崗位管理需全面監(jiān)督各個崗位員工的工作情況，并采用相對應(yīng)的激勵機(jī)制，使得員工全身心投入到工作中。

2 醫(yī)院崗位管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前，為了進(jìn)一步優(yōu)化配置醫(yī)療資源，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革進(jìn)程加快，國家制定了各種崗位管理改革策略。分析現(xiàn)階段醫(yī)院貫徹落實情況得知，整體上效果較差，在實施過程中產(chǎn)生了各種問題。特別是一些大型綜合性醫(yī)院，改革過程中所涉及的人數(shù)多、崗位多、利益群體復(fù)雜，稍有大的改革使得醫(yī)院工作人員情緒波動較大，影響改革的落實。同時，改革措施執(zhí)行過程中醫(yī)院自身管理也存在各種缺陷。

2.1 現(xiàn)行管理模式不適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展需要

醫(yī)院是一個特殊的事業(yè)單位，其宗旨在于救死扶傷、為人們服務(wù)[2]。地區(qū)需求、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況是設(shè)置醫(yī)院規(guī)模大小的決定性因素。而崗位的設(shè)置需考慮醫(yī)院規(guī)模、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)量等各種因素。尤其是大型醫(yī)院，其是集合醫(yī)療、保健、急救、科研、預(yù)防與教學(xué)為一體的現(xiàn)代醫(yī)療單位，配置有大規(guī)模的醫(yī)務(wù)人員，這對于醫(yī)院崗位管理而言是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但是現(xiàn)階段大多數(shù)醫(yī)院的管理制度依然采用傳統(tǒng)管理模式，難以滿足現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展需求。

2.2 醫(yī)院崗位設(shè)置不夠合理

現(xiàn)如今，醫(yī)院規(guī)模日益拓展，專業(yè)分工越來越細(xì)致化，一些醫(yī)院在崗位管理設(shè)置方面依然采用傳統(tǒng)方法，并未合理評估崗位設(shè)置，也沒有結(jié)合醫(yī)院規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略對每一個崗位進(jìn)行合理設(shè)置，從而嚴(yán)重缺乏專業(yè)技術(shù)人員，尤其是護(hù)理崗位，醫(yī)院為了降低人力成本，減少護(hù)理人員的配置，造成工作量不斷增長，一些專業(yè)能力強(qiáng)的護(hù)理人員調(diào)離一線崗位，而低年資護(hù)理人員則被安排到一線，難以保障護(hù)理質(zhì)量。同時，一些醫(yī)院還存在“因人設(shè)崗”設(shè)立“人情崗”的現(xiàn)象，一些管理人員并未嚴(yán)把招聘關(guān)，來人就安排，因人設(shè)崗的現(xiàn)象尤為普遍，從而導(dǎo)致一些崗位嚴(yán)重缺編，一些崗位嚴(yán)重超編，使得人力資源并未得到優(yōu)化配置。

2.3 薪酬分配不公

大多數(shù)醫(yī)院依然存在臨床與醫(yī)技科室獎金倒掛的情況，手術(shù)與非手術(shù)科室之間、醫(yī)生和護(hù)理之間、臨床與后勤行政之間、在編與非在編之間、管理層與基層之間等獎金差距較為明顯。科室中并未制定明確的獎金分配政策，薪酬分配完全由科室主任決定，從而使得薪酬分配不公情況十分嚴(yán)重。

2.4 醫(yī)院崗位聘任制度的不規(guī)范

規(guī)范的聘任機(jī)制是崗位管理的關(guān)鍵點(diǎn)。從現(xiàn)階段各級醫(yī)院人才招聘工作得知，依然采用傳統(tǒng)方式，而這一做法無疑是打擊了剛?cè)肼?、學(xué)歷高、專業(yè)技能強(qiáng)的醫(yī)務(wù)人員積極性，使得他們看不到希望，無法發(fā)揮自己的才能，也難以對自己的職業(yè)發(fā)展予以科學(xué)規(guī)劃。

3 崗位管理技術(shù)在醫(yī)院人力資源開發(fā)中的應(yīng)用

3.1 建立崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化體系

基于崗位管理技術(shù)理論，對崗位配置參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)予以優(yōu)化，結(jié)合醫(yī)院實際，崗位大致可分為管理崗位、技術(shù)崗位和后勤支持崗位[3]。管理崗位人數(shù)應(yīng)控制在總?cè)藬?shù)5%，技術(shù)崗位人員應(yīng)控制在總?cè)藬?shù)的90%，后勤支持崗位人員應(yīng)控制在總?cè)藬?shù)5%。其中，對于技術(shù)類崗位，基于員工從醫(yī)年限、臨床經(jīng)驗、臨床診治情況等方面可將其細(xì)分為初級、中級、高級三等，其所占比例分別為5：3：2；針對后勤支持崗位，基于員工專業(yè)技能、工作年限可將其分為初級、中級、高級、技師、高級技師5個等級，其所占比例分別為：2.5：3.5：2：1：1，以此來構(gòu)建一個全方位、多層次的人才崗位體系。

3.2 建立合理的薪酬制度

對于企事業(yè)單位而言，科學(xué)合理的薪酬制度是留住人才的主要方法。醫(yī)院崗位管理中，為了能夠留住核心人才，并激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，應(yīng)堅持“多勞多得、按勞分配、公平公正”的原則制定合理的薪酬制度，這樣才能夠被廣大醫(yī)務(wù)人員所接受，才能真正發(fā)揮激勵的效能。結(jié)合當(dāng)前實際，大部分薪酬體系中包括可基本薪酬、績效薪酬、職位薪酬、年終獎勵、加班薪酬等，基于崗位管理技術(shù)，以上各項薪酬獎勵必須處于合理范圍中，如果過低，則難以激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作熱情，甚至?xí)斐纱罅亢诵娜瞬诺牧魇?；如果過高，則無法發(fā)揮激勵的作用，甚至產(chǎn)生消極怠工的情緒，所以薪資結(jié)構(gòu)必須具有科學(xué)性、合理性。同時，醫(yī)院在薪資待遇標(biāo)準(zhǔn)制定時，不僅要貫徹落實“同工同酬、公平公正”原則，而且還應(yīng)結(jié)合“勞逸結(jié)合、合理分工”的原則，從而有效避免醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生消極情緒。另外，還應(yīng)縮小高層與基層醫(yī)務(wù)人員之間薪酬差距，適當(dāng)提高基層醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平，并且技術(shù)、準(zhǔn)時發(fā)放薪酬，一定要準(zhǔn)確計算薪資[4]。對于一些條件允許的醫(yī)院，可以實現(xiàn)共享利潤，換言之則是醫(yī)院將一部分利潤分給醫(yī)務(wù)人員，合理獎勵表現(xiàn)突出的醫(yī)務(wù)人員，從而有效激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使得醫(yī)院形成強(qiáng)大的凝聚力。

3.3 建立完善的公平、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度

各級醫(yī)院應(yīng)采用崗位管理技術(shù)，不斷優(yōu)化人力資源，制定競爭機(jī)制，通過優(yōu)勝劣汰的方式來選用、招聘崗位最匹配的人員，這一做法不僅有利于激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作熱情，而且有利于提高其競爭意識和危機(jī)感。其次，針對管理層、科室主任、護(hù)士長采用競聘上崗的方式，以公平、科學(xué)、規(guī)范的競爭和動態(tài)管理崗位，真正實現(xiàn)能者上、庸者下，以此來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員強(qiáng)烈的上進(jìn)心與斗志，促使其自我提升、自我增值。其次，對于專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)采用職稱競聘考核機(jī)制，以競爭激勵來引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，全身心投入工作，激發(fā)起創(chuàng)造力和主觀能動性，增強(qiáng)自身競爭力，從而使得各種人才脫穎而出，整體提高醫(yī)院專業(yè)水平。在選人方面，應(yīng)堅持因崗配人，基于不同的崗位選聘最合適的人，量才適用[5]。

4 結(jié)語

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系改革進(jìn)程的加快，為各級醫(yī)院的優(yōu)化升級創(chuàng)造了不可多得的機(jī)遇[6]。為了提升醫(yī)院市場競爭力，各級醫(yī)院應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)與研究先進(jìn)的醫(yī)學(xué)理論，引入先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院整體配置[7]。然而，現(xiàn)階段大多數(shù)醫(yī)院現(xiàn)行管理模式不適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展需要、崗位設(shè)置不夠合理、崗位聘任制度不規(guī)范等現(xiàn)象依然存在，不利于醫(yī)院人力資源的開發(fā)與利用。崗位管理技術(shù)基于不同專業(yè)崗位需求，合理優(yōu)化配置崗位，建立合理的薪酬制度，建立完善的公平、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度，對于醫(yī)院人力資源的開發(fā)具有不可忽視的重大作用。

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（收稿日期：2018-03-27）