李寶成

【摘 要】全面預(yù)算管理在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)已普遍應(yīng)用，筆者通過(guò)理論學(xué)習(xí)后再參與到企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用過(guò)程中易出現(xiàn)如下不足：在組織管理架構(gòu)環(huán)節(jié)，總體組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理且全員參與性不夠；在編制組織環(huán)節(jié)，預(yù)算編制方案模板設(shè)計(jì)與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密；在過(guò)程管控環(huán)節(jié)，執(zhí)行預(yù)算的剛性不夠且業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度缺乏監(jiān)控；在評(píng)價(jià)與考核環(huán)節(jié)，存在重編制、輕執(zhí)行、無(wú)評(píng)價(jià)的現(xiàn)象，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)多而分散，偏好數(shù)據(jù)考核，過(guò)于形式。

本文以某中型國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理體系升級(jí)改造為例，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)改造的重點(diǎn)內(nèi)容及產(chǎn)生的良好效果進(jìn)行研究分析，闡述了企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用過(guò)程中普遍易出現(xiàn)的問(wèn)題并提出相應(yīng)解決方案，總結(jié)出企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的幾點(diǎn)合理化建議：全面預(yù)算的體系搭建環(huán)節(jié)應(yīng)該符合企業(yè)管理需求并重視全員的參與性，在預(yù)算執(zhí)行中堅(jiān)持剛性原則做好過(guò)程管控，在預(yù)算的評(píng)價(jià)和考核環(huán)節(jié)應(yīng)體現(xiàn)評(píng)價(jià)的充分性和考核的科學(xué)性。同時(shí)，本文介紹了企業(yè)在股權(quán)投后管理中，應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的實(shí)踐研究效果，為全面預(yù)算在企業(yè)管理的多角度廣泛應(yīng)用提供了工作思路。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；應(yīng)用實(shí)踐；合理建議

一、全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中就像是一座橋梁，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效考核管理等通過(guò)資源配置、責(zé)任分解、日常管控等方法貫通起來(lái)。全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作具體化、量化，是使企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、資源和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的管理工具。

二、企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問(wèn)題分析

1.全面預(yù)算的組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有待提升

（1）總體組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。全面預(yù)算總體組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)流于形式，習(xí)慣性借鑒同類型企業(yè)預(yù)算管理模式，部分企業(yè)甚至生搬硬套，從源頭為全面預(yù)算管理在后期執(zhí)行中無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果埋下了伏筆。

（2）全面預(yù)算管理體系建設(shè)全員參與性不夠。企業(yè)在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中往往忽略了全體員工的參與性，管理人員的意識(shí)跟不上，缺乏培訓(xùn)，傳遞給員工的意識(shí)和信息更是不足。

2.全面預(yù)算的編制組織環(huán)節(jié)有待提升

（1）預(yù)算編制方案模板的設(shè)計(jì)與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密。預(yù)算方案模板包括數(shù)據(jù)編制模板和預(yù)算編制說(shuō)明，數(shù)據(jù)編制模板的設(shè)計(jì)與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求聯(lián)系不夠緊密，達(dá)不到預(yù)算管理資源配置、責(zé)任分解的效果。預(yù)算編制說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)不具體詳細(xì)，容易造成預(yù)算編制說(shuō)明重點(diǎn)不突出、避重就輕。企業(yè)預(yù)算編制方案模板往往是財(cái)務(wù)部借鑒同類企業(yè)的模板按照財(cái)務(wù)匯表思維模式設(shè)計(jì)，缺乏與業(yè)務(wù)部門的對(duì)接，使得數(shù)據(jù)編制模板不能與工作計(jì)劃相匹配。

（2）全面預(yù)算編制組織缺乏整體性。預(yù)算編制組織機(jī)構(gòu)依賴財(cái)務(wù)部門現(xiàn)象嚴(yán)重。業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制工作缺乏積極性，部門間缺乏溝通協(xié)調(diào)，使得企業(yè)全面預(yù)算編制工作不能形成一個(gè)有機(jī)結(jié)合的整體。

3.全面預(yù)算過(guò)程管控有待加強(qiáng)

（1）企業(yè)執(zhí)行預(yù)算的剛性不夠。企業(yè)在執(zhí)行期間費(fèi)用類預(yù)算管控流程不規(guī)范，超支費(fèi)用報(bào)銷的預(yù)算外審批流程后置現(xiàn)象較多，造成了預(yù)算外審批形式化，企業(yè)全面預(yù)算的管理缺乏嚴(yán)肅性，丟失了全面預(yù)算管理的剛性原則。

（2）業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度缺乏管控。企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中，往往只是在半年和季度進(jìn)行匯報(bào)分析，業(yè)務(wù)部門在日常執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題反映滯后，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后的整改方式不明確，造成企業(yè)完成全年整體預(yù)算指標(biāo)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。

4.全面預(yù)算的評(píng)價(jià)考核環(huán)節(jié)不充分、不科學(xué)

（1）企業(yè)全面預(yù)算管理容易出現(xiàn)重編制、輕執(zhí)行、無(wú)評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的評(píng)價(jià)只是為了應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)考核而羅列數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因及改進(jìn)措施總結(jié)不夠，甚至沒(méi)有，不利于企業(yè)改善自身經(jīng)營(yíng)管理的不足。

（2）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)多而分散，偏好數(shù)據(jù)考核。企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的考核沒(méi)有重點(diǎn)，或只注重?cái)?shù)據(jù)結(jié)果不關(guān)注執(zhí)行過(guò)程，使企業(yè)在預(yù)算管理的考核環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)性，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升不能起到良好的促進(jìn)作用。

三、全面預(yù)算在企業(yè)中的實(shí)例應(yīng)用研究

本章內(nèi)容是以某中型國(guó)有投資平臺(tái)A企業(yè)的全面預(yù)算體系升級(jí)改造為例作為研究對(duì)象，剖析A企業(yè)在原有預(yù)算管理模式下存在的主要管理問(wèn)題，對(duì)A企業(yè)改造的重點(diǎn)內(nèi)容及產(chǎn)生的良好效果進(jìn)行研究分析，為企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中容易出現(xiàn)的問(wèn)題提出合理化建議。

1.A企業(yè)介紹

A企業(yè)是北京市某區(qū)國(guó)資委下屬全資企業(yè)，成立于1999年，注冊(cè)資本9.3億元，為全民所有制企業(yè)。A企業(yè)以投資參控股企業(yè)獲取投資收益為主要業(yè)務(wù)，旗下有全資控股公司3家以金融服務(wù)為主要業(yè)務(wù)，投資的參股集團(tuán)公司12家涉及的行業(yè)有商業(yè)、房地產(chǎn)、現(xiàn)代工業(yè)等領(lǐng)域。

A企業(yè)為總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，沒(méi)有董、監(jiān)事會(huì)的設(shè)置。下屬3家全資控股公司為現(xiàn)代公司制企業(yè)，治理機(jī)構(gòu)設(shè)置齊全。

（1）A企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)圖。

（2）A企業(yè)全面預(yù)算管理提升前存在的主要問(wèn)題。A企業(yè)根據(jù)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)選擇與3家下屬公司同址集中辦公模式，而在預(yù)算管理上由于四家公司治理機(jī)構(gòu)不同，預(yù)算工作各自管理，分別設(shè)立獨(dú)自的預(yù)算機(jī)構(gòu)。A企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)要求，只是結(jié)果上報(bào)，過(guò)程管控方法缺失，屬于粗放型管理。預(yù)算編制方案模板沒(méi)有根據(jù)各公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分類細(xì)化，資源配置作用沒(méi)能體現(xiàn)。在績(jī)效考核方面，A企業(yè)以3家下屬公司年初上報(bào)預(yù)算的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)為依據(jù)，在平衡后簽訂考核責(zé)任書。A企業(yè)在與3家下屬公司簽訂考核責(zé)任書時(shí)，由于預(yù)算方案編制基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，數(shù)據(jù)指標(biāo)與實(shí)際情況脫鉤現(xiàn)象較為嚴(yán)重，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的部門人員只能憑借往年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況加入主觀經(jīng)驗(yàn)判斷，以至于在考核指標(biāo)簽訂和考核執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中經(jīng)常有爭(zhēng)議現(xiàn)象出現(xiàn)。近年來(lái)，由于3家下屬公司業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況持續(xù)下滑，A企業(yè)開始從內(nèi)外部尋找原因，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。

2.A企業(yè)全面預(yù)算管理提升介紹

（1）A企業(yè)全面預(yù)算組織架構(gòu)的搭建。A企業(yè)根據(jù)與下屬3家公司集中辦公及整體運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，適用于預(yù)算集中管理原則，在A企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置了3層預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。第一層，由于A企業(yè)為全民所有制企業(yè)，總經(jīng)理辦公會(huì)為A企業(yè)最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，所以總經(jīng)理辦公會(huì)是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)決定預(yù)算管理制度、預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案、批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核方案等。第二層，A企業(yè)在總經(jīng)理辦公會(huì)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)委會(huì)主任由A企業(yè)總經(jīng)理?yè)?dān)任，成員由A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和3家下屬公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成。預(yù)算管理委員會(huì)是公司整體全面預(yù)算的審議機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議公司預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案，以及預(yù)算的制度管理、目標(biāo)制定、考核建議、審核上報(bào)等工作。第三層，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作小組，是全面預(yù)算的日常組織管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理工作小組組長(zhǎng)由A企業(yè)分管預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員由A企業(yè)部門及下屬3家公司主要預(yù)算工作人員組成，負(fù)責(zé)具體組織撰寫全面預(yù)算管理制度、審核匯總編制預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作。

A企業(yè)按照整體預(yù)算控制和管理職能劃分和授權(quán)，采用縱、橫雙維度預(yù)算管理模式， A企業(yè)和3家下屬公司作為預(yù)算主體責(zé)任中心應(yīng)對(duì)本公司全面預(yù)算整體縱向管控，負(fù)責(zé)本公司的總體預(yù)算經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)的預(yù)算編制、控制、執(zhí)行。A企業(yè)本部各部門按職能劃分授權(quán)對(duì)A企業(yè)和3家下屬公司進(jìn)行橫向歸口集中管理，包括對(duì)職能范圍管理內(nèi)的預(yù)算編制組織、審核及執(zhí)行控制。

A企業(yè)全面預(yù)算管理的新組織架構(gòu)符合自身集中管理，業(yè)務(wù)一體化，管控一體化的特點(diǎn)。雙維度預(yù)算管理模式使得整體有人抓，專項(xiàng)有人控，體現(xiàn)了全面預(yù)算責(zé)任分解，分工合作，效率優(yōu)先的原則。A企業(yè)職能部門橫向歸口管理形成了一個(gè)集中管控的平臺(tái)，也為A企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)子公司提供了可復(fù)制模式，疊加主體責(zé)任中心的豎向總控，增加了管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和厚度。

預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識(shí)，A企業(yè)為了由上至下讓每名員工融入企業(yè)全面預(yù)算管理體系，要求從管理層應(yīng)高度重視，向員工貫徹預(yù)算管理的思想和意識(shí)，帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度，確保A企業(yè)全面預(yù)算管理植入到每名員工的工作意識(shí)中。

（2）A企業(yè)全面預(yù)算組織編制環(huán)節(jié)的提升。預(yù)算編制環(huán)節(jié)是預(yù)算周期管理的起點(diǎn)，它是將企業(yè)現(xiàn)有資源全面分解，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)各單位的工作計(jì)劃，組織完成企業(yè)預(yù)算方案的編制過(guò)程。預(yù)算編制是企業(yè)將工作目標(biāo)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為方案的能力，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。A企業(yè)為了做好預(yù)算編制工作，從編制組織管理方面和預(yù)算編制方案模板設(shè)計(jì)上進(jìn)行了重點(diǎn)提升和細(xì)化。

A企業(yè)在全面預(yù)算編制組織管理方面，充分發(fā)揮歸口管理職能部門和預(yù)算工作小組的作用，A企業(yè)明確了本部按職能歸口橫向?qū)︻A(yù)算進(jìn)行專項(xiàng)審核的職權(quán)。預(yù)算工作小組在預(yù)算的編制環(huán)節(jié)進(jìn)行初步整體審核，日常組織職能設(shè)在資產(chǎn)管理部。預(yù)算編制匯總工作由財(cái)務(wù)部門完成。A企業(yè)預(yù)算編制管理的機(jī)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)使得預(yù)算編制工作得以落地，增加了各部門各公司的參與性，擺脫了預(yù)算工作依賴財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)象，使得預(yù)算編制工作形成了一個(gè)有機(jī)的整體。

A企業(yè)在業(yè)務(wù)模板的設(shè)計(jì)上，根據(jù)企業(yè)以資金為主要運(yùn)營(yíng)資源的特點(diǎn)，準(zhǔn)確反映了現(xiàn)有資金占用情況、收入回款情況，體現(xiàn)了總體資源、占用資源、可用資源、可用資源利用效率等情況，發(fā)揮了預(yù)算管理對(duì)企業(yè)資源合理配置的作用，結(jié)合業(yè)務(wù)需求和管理需求，注重效率，模板由預(yù)算管理工作小組牽頭與業(yè)務(wù)部門共同設(shè)計(jì)搭建。在管理職能模板的設(shè)計(jì)上，滿足職能部門日常管控需要，體現(xiàn)職能部門自身發(fā)生的費(fèi)用和職能管理范圍的收入、費(fèi)用計(jì)劃，要求全覆蓋、管理無(wú)死角，模板由預(yù)算工作管理小組與職能部門交換意見(jiàn)后設(shè)計(jì)搭建。在預(yù)算編制說(shuō)明的統(tǒng)一規(guī)范上，要求體現(xiàn)總體預(yù)算編制基礎(chǔ)及基本假設(shè)、主要預(yù)算指標(biāo)事項(xiàng)說(shuō)明、數(shù)字測(cè)算依據(jù)和方法說(shuō)明、同比數(shù)據(jù)變化及原因等內(nèi)容。

（3）A企業(yè)在預(yù)算過(guò)程管控的完善。A企業(yè)在預(yù)算財(cái)務(wù)過(guò)程管控環(huán)節(jié)，要求各部門及下屬公司嚴(yán)格執(zhí)行年初各項(xiàng)預(yù)算批準(zhǔn)額度。作為預(yù)算管理的剛性原則，在出現(xiàn)超額支出情況時(shí)必須按預(yù)算管理制度規(guī)定執(zhí)行預(yù)算外支出的審批流程。A企業(yè)為了加強(qiáng)過(guò)程管控，利用OA信息化工具，啟用OA預(yù)算管理系統(tǒng)，進(jìn)行額度控制。A企業(yè)將財(cái)務(wù)審批的OA流程重新梳理，由上至下貫通到下屬3家公司，保證了集中管控的實(shí)現(xiàn)。

A企業(yè)在經(jīng)營(yíng)工作計(jì)劃執(zhí)行管控環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)算日常監(jiān)控管理需要，組織下屬3家公司定期召開預(yù)算經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，進(jìn)行季度、年度預(yù)算經(jīng)營(yíng)匯報(bào)分析、專題專項(xiàng)匯報(bào)，對(duì)相關(guān)信息數(shù)據(jù)的跟蹤、匯總、分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)A企業(yè)及下屬3家公司預(yù)算完成情況的及時(shí)反饋、對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出整改要求，督促及時(shí)整改，糾正預(yù)算偏差，推進(jìn)全年預(yù)算目標(biāo)的完成。

（4）A企業(yè)在預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)的完善。預(yù)算評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行一年的結(jié)果、過(guò)程、原因等方面進(jìn)行的總結(jié)分析。A企業(yè)要求本部及下屬3家公司將預(yù)算的評(píng)價(jià)工作作為預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)內(nèi)容不僅包括預(yù)算關(guān)鍵目標(biāo)的完成情況、預(yù)算的日常管控情況等，還要求各單位要找出預(yù)算執(zhí)行偏差和管理出現(xiàn)各項(xiàng)問(wèn)題的原因，提出整改措施，切實(shí)整改。并且要求由財(cái)務(wù)部門提供主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，各單位、部門按要求完成評(píng)價(jià)報(bào)告。預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)匯總預(yù)算評(píng)價(jià)報(bào)告和日后的監(jiān)督整改。A企業(yè)的預(yù)算評(píng)價(jià)工作真正發(fā)揮了促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理完善和發(fā)展的作用。

A企業(yè)在考核設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采用了關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）的思路，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)考核。 A企業(yè)由于在前期預(yù)算組織機(jī)構(gòu)搭建和預(yù)算編制的提升上效果顯著，為考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)打下了良好的基礎(chǔ)，使得考核指標(biāo)的確認(rèn)更加貼近實(shí)際情況，各項(xiàng)重點(diǎn)工作計(jì)劃更加清晰明確，財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)與非財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)得以并重。A企業(yè)把主管考核工作的部門與預(yù)算工作組織機(jī)構(gòu)有機(jī)結(jié)合，使得績(jī)效考核工作具有科學(xué)和權(quán)威性。

3.全面預(yù)算管理在股權(quán)投后管理的應(yīng)用

A企業(yè)將全面預(yù)算管理工具應(yīng)用到投資的參股企業(yè)投后管理中起到了良好效果。企業(yè)在投資的參股企業(yè)投后管理上通常就是要要報(bào)表、做做分析，投后管理工作不能真正深入到投資的參股企業(yè)中。A企業(yè)資產(chǎn)管理部在股權(quán)投后管理工作中，試點(diǎn)以向投資的參股企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)派駐董事、監(jiān)事人員為切入點(diǎn)，全程跟蹤投資的參股企業(yè)全面預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行中的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，預(yù)算的考評(píng)環(huán)節(jié)。A企業(yè)通過(guò)對(duì)投資的參股企業(yè)預(yù)算管理的全程跟蹤分析，使得股權(quán)投后管理工作變得立體，更深入了解投資的參股企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題，對(duì)投資的參股企業(yè)重大事項(xiàng)的決策，投后管理資源的對(duì)接及管理輸出提供了更加準(zhǔn)確豐富的信息依據(jù)來(lái)源。

四、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，供給側(cè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型勢(shì)頭強(qiáng)勁，企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，全面預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理最有效的工具，在理論與應(yīng)用環(huán)節(jié)應(yīng)該不斷調(diào)整完善，與時(shí)俱進(jìn)，以適應(yīng)在新形勢(shì)下企業(yè)對(duì)管理需求的提升。本文通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合總結(jié)出企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的合理化建議：全面預(yù)算的體系搭建環(huán)節(jié)應(yīng)該符合企業(yè)管理需求并重視全員的參與性，在預(yù)算執(zhí)行中堅(jiān)持剛性原則做好過(guò)程管控，在預(yù)算的評(píng)價(jià)和考核環(huán)節(jié)應(yīng)體現(xiàn)評(píng)價(jià)的充分性和考核的科學(xué)性。同時(shí)，A企業(yè)將全面預(yù)算管理工具應(yīng)用到投資的參股企業(yè)投后管理，使得股權(quán)投后管理工作變得立體，信息依據(jù)來(lái)源充分、準(zhǔn)確，取得了良好的效果，為全面預(yù)算管理在企業(yè)管理的多角度廣泛應(yīng)用提供了工作思路。

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