朱敏

摘 要：針對高校行政績效考核的現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的原理，分析傳統(tǒng)考核與績效評估的不同，對高校行政人員績效評估進行思考，提出“利用KPI和360度反饋法構(gòu)建高校行政人員績效評估體系”等舉措，以期對高校行政人員績效考核進行改進。

關(guān)鍵詞：高校 行政人員 績效考核 績效評估

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（a）-0158-02

1 高校行政人員績效考核的現(xiàn)狀

高等學(xué)校承擔(dān)著培養(yǎng)人才、知識創(chuàng)新和服務(wù)社會的重任?？茖W(xué)合理的高校行政人員績效考核不僅有利于全面準(zhǔn)確反映高校行政人員的水平、能力與表現(xiàn)，還可以作為一種目標(biāo)激勵的方式促進高校行政工作的開展。

根據(jù)國內(nèi)各高校網(wǎng)上所公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，高校專任教師與行政管理人員的比例約在1∶6左右，該數(shù)據(jù)統(tǒng)計還不包含不在行政事業(yè)編制中的實驗室技術(shù)、教輔人員等。由于受師資引進等各種政策的影響，引進教師時安置的配偶、征地建校安置人員、教學(xué)科研轉(zhuǎn)崗人員等成為目前高校行政人員的一大部分成員，一定程度上影響到整體隊伍的學(xué)歷、素質(zhì)。

從上述數(shù)據(jù)和人員構(gòu)成來看，高校行政人員績效考核的總體形勢不容樂觀，部分高校對行政人員績效考核體系過于隨意，或設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，或憑領(lǐng)導(dǎo)印象來評估。不合理現(xiàn)象具體如下：一是考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，不能確切衡量；二是考核成員較單一，考核者多數(shù)是被考核人員的直屬領(lǐng)導(dǎo)，考核者個人的偏好等非客觀因素很大程度上影響績效考核的結(jié)果；三是考核缺乏完善的反饋機制，被考核者往往缺少申辯說明的機會；四是考核獎懲不明。部門人員輪流評“優(yōu)”，可減少行政管理人員的不平，也造成績效考核激勵性的設(shè)置初衷。

2 高校行政人員傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別

美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維奇（John m.Ivancevich）認(rèn)為，績效評估不僅可以為工作人員的職務(wù)升降、薪酬分配決策提供依據(jù)，而且可以通過績效評估對人力資源進行合理分配，以達(dá)到效益的最大化，對工作計劃、人力資源規(guī)劃提供信息?，F(xiàn)代人力資源管理倡導(dǎo)以績效評估取代傳統(tǒng)考核，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理對績效考核進行改進，符合高校人事改革發(fā)展趨勢，具有重要意義。

（1）考核目的的不同。與傳統(tǒng)考核在目的上有很大的不同。與傳統(tǒng)考核相比，績效評估的目的增加了5個維度的內(nèi)容， 其目的性有更多延伸，其作用力更大，對被評估者的影響力也更大。

（2）考核指標(biāo)體系的不同。傳統(tǒng)考核大多圍繞教學(xué)、科研兩方面進行指標(biāo)的設(shè)定，如教學(xué)任務(wù)、科研項目等指標(biāo)加以量化，將量化值與教師個人職稱晉升、經(jīng)濟利益、崗位聘任掛鉤。由于工作性質(zhì)的不同，對高校行政人員的考核指標(biāo)體系不能與專任教師大同小異?？冃гu估注重定量與定性相結(jié)合的評估方法，應(yīng)當(dāng)對高校行政人員的一定定量考核的基礎(chǔ)上，加大政治思想、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度定性考核維度的內(nèi)容。

（3）被考核者地位的不同。傳統(tǒng)考核主要是上級對下級的單向管理，考核者與被考核者是非對等的“從屬”關(guān)系。績效評估則以人為本的理念， 即“被評估者”角度出發(fā)，強調(diào)“被評估者”的主體地位，要求評估目的要有利于“被評估者”的發(fā)展，

（4）考核方式的不同。傳統(tǒng)考核評判依據(jù)大多是以評估者的意見為主，其考核結(jié)論多數(shù)來源于管理者對被評估者的印象和感覺，考核結(jié)果主觀性較大，缺乏全面性和準(zhǔn)確性。而績效評估則注重從與被考核者工作相關(guān)的多方主體，對注重全方位績效評估，從中獲得信息。

（5）信息反饋作用不同。傳統(tǒng)考核把獎懲作為考核的目的，不重視對考核信息結(jié)果的利用，其結(jié)果主要用來對被考核者優(yōu)缺點的評價——褒獎或批評?？冃гu估信息反饋不僅用于工資晉級、提升職務(wù)、培訓(xùn)提高的依據(jù)，而且更多體現(xiàn)評估者與被評估者溝通交流的過程，是對人力資源管理與開發(fā)做出最佳決策。

3 高校行政人員績效評估的思考

3.1 利用科學(xué)方法建立績效評估體系

思想上高度重視，從傳統(tǒng)考核轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的績效評估思路，利用KPI和360度反饋法構(gòu)建高校行政人員績效評估體系。KPI（Key performance index）關(guān)鍵績效指標(biāo)，該理論體系的提出是基于管理學(xué)上的“二八法則”，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解為可操作的工作目標(biāo)，從而奠定組織績效管理的基礎(chǔ)。360度反饋法（360-degree feedback）由被考評者上級、同事、下級、客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位的考評，通過反饋程序，最終達(dá)到改變行為、提高績效等目的。KPI主要解決績效評估“考核什么”的問題，360反饋法主要解決 “如何考核”、“誰來考核”兩個方面的問題。根據(jù)行政人員崗位的不同，提取KPI，制定考核指標(biāo)體系，在指標(biāo)體系中結(jié)合360度評價的方法，從而形成一套適合本單位本部門的評估體系。根據(jù)行政人員崗位特點設(shè)置一級指標(biāo)，再對二級指標(biāo)進行細(xì)化并設(shè)置權(quán)重。如：“單位民主測評得分×30%”加上“所在部門考核得分×30%”加上“各部門校領(lǐng)導(dǎo)評價得分×40%”，計算出最終得分。

3.2 充分利用績效評估的結(jié)果

對績效評估結(jié)果進行診斷與反饋，分析出現(xiàn)問題的具體原因。結(jié)果反饋要體現(xiàn)雙向性、互動性。評估者與被評估者之間要有一個交流反饋過程。如診斷發(fā)現(xiàn)是管理制度方面的問題，應(yīng)該對相關(guān)制度進行及時修訂和調(diào)整，提供制度機制的科學(xué)性。如員工職業(yè)生涯規(guī)劃因素的問題，用就個人能力提升指定相對應(yīng)的舉措；如診斷是團隊合作方面的問題，可以考慮團隊人員的調(diào)整。通過持續(xù)交流反饋過程，使上下級之間達(dá)成共識，共同實現(xiàn)制定的目標(biāo)。

3.3 建立有效的激勵體系

通過評估結(jié)果構(gòu)建一個多角度、多層次、近期激勵與中遠(yuǎn)期激勵、物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵、正向激勵與負(fù)向激勵相結(jié)合的激勵體系?？煽紤]以下因素：一是堅持“績效優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬、兼顧公平”的原則，建立合理的利益分配激勵機制。二是堅持高校行政人員職業(yè)生涯規(guī)劃，充分考慮高校行政人員的需求，可借鑒公司的職員制的發(fā)展模式拓展晉升空間。三是通過培訓(xùn)方式激勵人，可采用輪崗等多崗位鍛煉的方式提升高校行政人員的業(yè)務(wù)水平。

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