朱建萍

【摘 要】2002年2月，財政部頒發(fā)了《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理提出明確要求，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，不僅國企，各類企業(yè)對全面預(yù)算都有不同程度的理解和運用，而集團型的民營眼科醫(yī)院作為現(xiàn)代公立醫(yī)療的強力補充軍，更是發(fā)揮了不可忽視的作用，全面預(yù)算在其中起到的管理作用也不容忽視，但是仍存在許多問題與不足，本文對此進行初步探討，望能對相關(guān)聯(lián)的企業(yè)提供微末幫助。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；存在問題；對策

一、全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面管理預(yù)算的認識

（1）認識的程度參差不一：老醫(yī)院（運營三個整年度以上的為老醫(yī)院）、次新醫(yī)院（運營超過兩個整年度未超過三個整年度的為次新醫(yī)院）、新醫(yī)院（運營未超過兩個整年度的為新醫(yī)院）對全面預(yù)算知識的認識廣度、深度各有不同，各自為營，不能互補；

（2）認識的層級不一：老、次新、新醫(yī)院對全面預(yù)算有所了解的部門從CEO、院長、各科室主任、主管到普通員工，逐級遞減，甚至完全沒有了解。

（3）認識的深度不一：老、次新、新醫(yī)院對全面預(yù)算從事前、事中、事后全過程管理的認識深度不一，老醫(yī)院對全面預(yù)算的全過程管理熟練、次新醫(yī)院較為熟悉、新醫(yī)院基本沒有概念，基本為完成全年預(yù)算編制便萬事大吉的應(yīng)付性心理。

2.預(yù)算組織機構(gòu)功能性的缺失：集團公司雖然設(shè)置了專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，但功能單一且流于形式

（1）安排集團各級領(lǐng)導(dǎo)對全國區(qū)域進行劃區(qū)負責(zé)制，但實際執(zhí)行時并不能發(fā)揮指導(dǎo)作用。

（2）集團財務(wù)部門作為全面預(yù)算執(zhí)行的中堅部門，但實際執(zhí)行時只起到催表（即催促各醫(yī)院按時上交的各種預(yù)算表格）、匯總（匯總整個集團的全面預(yù)算表格）和催分析（即催促各醫(yī)院按時上交預(yù)算執(zhí)行情況）等功能。

3.預(yù)算編制

（1）財務(wù)預(yù)算各種表格的編制是全面預(yù)算的重要組成部分，預(yù)算編制方法目前比較普遍的有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算等方法，而目前醫(yī)院采取的大多為固定預(yù)算、增量預(yù)算（新醫(yī)院采取零基預(yù)算）和定期預(yù)算相結(jié)合的方式，但實際業(yè)務(wù)形勢多變，這三種方式結(jié)合起來的想定固定和死板預(yù)算形式已不太適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。

（2）編制部門：各科室仍舊以財務(wù)部為重點預(yù)算編制部門，各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的隨意性較大，為財務(wù)的匯總編制和整體預(yù)算的合理性帶來不利。

4.預(yù)算編制不合理，不科學(xué)

（1）不考慮醫(yī)院實際情況，而是根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃和進度，硬性給各醫(yī)院制定發(fā)展目標，每年收入任務(wù)增長給醫(yī)院帶來巨大壓力，完成任務(wù)的醫(yī)院固然可喜可賀，但不能完成任務(wù)的醫(yī)院也不在少數(shù)，這樣不僅讓醫(yī)院懷疑自己的綜合業(yè)務(wù)實力，而且績效與醫(yī)院業(yè)績掛鉤，未能拿到足額績效的情況下，也容易造成人才的流失。

（2）成本費用的控制以經(jīng)驗為導(dǎo)向，對各發(fā)展期不同的醫(yī)院以統(tǒng)一的標準進行衡量控制，不利于新醫(yī)院的成長。

5.預(yù)算執(zhí)行力度

收入不能完成和費用超預(yù)算為各醫(yī)院較為普遍的現(xiàn)狀，不僅是集團整體規(guī)劃帶來的問題，也是各醫(yī)院不能充分引起重視造成的，多數(shù)為次新和新醫(yī)院對預(yù)算不能堅決執(zhí)行，過程不能控制，不懂得及時查找原因，導(dǎo)致費用超標和收入無法完成。

6.預(yù)算考核機制的不公平性

（1）預(yù)算考核機制多側(cè)重于預(yù)算主體完成率的金額和主要負責(zé)人職務(wù)考核，即某醫(yī)院未能完成當(dāng)年任務(wù)，整體不能領(lǐng)取當(dāng)年績效并對醫(yī)院CEO進行降級等處理，而集團主要負責(zé)人和預(yù)算管理部門則不痛不癢進行通報批評或者金額較少的考核，這種考核機制雖然對個體醫(yī)院起到了震懾和激勵作用，但對預(yù)算管理部門根本無法起到刺激起進步和改善的作用。

（2）預(yù)算考核的獎過多偏重于領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)，而罰卻無明顯分界線，這樣導(dǎo)致其他部門尤其是財務(wù)部門付出的努力獎時少少，罰卻共苦，最后得到的報酬不成比例，容易造成人員心理不平衡，降低日后的預(yù)算管理工作的積極性。

7.預(yù)算控制系統(tǒng)缺失

沒有專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，只能每月人工進行預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析，不利于平日預(yù)算執(zhí)行情況的及時了解和控制。

8.專業(yè)預(yù)算人員缺失和不足

（1）集團預(yù)算管理機構(gòu)基本由財務(wù)人員和經(jīng)驗較為豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，財務(wù)人員只是對各種表格和分析進行簡單匯總，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)心業(yè)績的完成情況，并沒有全面專業(yè)的預(yù)算人員（各醫(yī)院情況相同）。

（2）集團預(yù)算管理機構(gòu)人員不足，但費用受到控制，無法補充足額人員，也導(dǎo)致了管理職能無法充分發(fā)揮。

9.資金管理系統(tǒng)不完善，資金不平衡

資金池應(yīng)用范圍不全面，僅在大多數(shù)老醫(yī)院和部分次新醫(yī)院中上線運營，而新醫(yī)院未納入系統(tǒng)，恰恰新醫(yī)院資金最為困難，而老醫(yī)院運營資金充足，集團間資金不能合理調(diào)配，照顧不足。

二、解決對策

1.加強全面預(yù)算的深度和廣度認識

（1）以老帶新、成熟醫(yī)院帶次新和新醫(yī)院的形式，新醫(yī)院從CEO、院長、各科室主任、主管到普通員工（可選派代表），從全年預(yù)算的編制到執(zhí)行，根據(jù)醫(yī)院淡旺季的特色，輪動到老醫(yī)院進行學(xué)習(xí)體會，回院以后每一層級的學(xué)習(xí)人員均需組織全院員工進行定期和不定期授教，這樣以點帶面，從不同層級、不同科室視角對全面預(yù)算知識進行全面普及，形成良性循環(huán)。

（2）老帶新還必須指派成熟醫(yī)院對次新或者次新對新醫(yī)院全面負責(zé)等形式，對新醫(yī)院執(zhí)行預(yù)算過程中遇到的問題及時進行指導(dǎo)。

2.預(yù)算組織機構(gòu)功能性完善

負責(zé)各區(qū)的集團領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門首先起模范作用，完善全面預(yù)算知識。并落實實際指導(dǎo)責(zé)任，將指導(dǎo)的職責(zé)確實的編制到集團領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門職責(zé)中，而不僅作為全面預(yù)算內(nèi)容的一部分進行職責(zé)上的分配。

3.預(yù)算編制方法的改善和各職能部門意識的徹底轉(zhuǎn)變

4.預(yù)算編制方法

端正對彈性預(yù)算和滾動預(yù)算使用方法的態(tài)度，醫(yī)院之所以不能很好地利用這兩個方法，主要是工作量太大和業(yè)務(wù)的熟悉程度不一（老、次新和新的人員業(yè)務(wù)熟悉度），特別是滾動預(yù)算，在使用時還不能很好地跟實際結(jié)合起來，但萬事開頭難，總要起步，事物才能進展。

（1）預(yù)算編制應(yīng)逐步趨于合理性和科學(xué)性：集團型民營醫(yī)院的發(fā)展，因迫于公立醫(yī)院的威脅，為保證生存往往帶有較大的功利性，但也不能因此脫離實際，因根據(jù)各醫(yī)院的成熟度、各地人文習(xí)慣制定合理的適應(yīng)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院發(fā)展的3年或5年計劃等，并設(shè)立超額任務(wù)激勵，再將各地醫(yī)院實際情況綜合起來形成整個集團的良性的發(fā)展計劃，這樣即給了醫(yī)院相對的獨立性，又能很好地刺激各地醫(yī)院積極發(fā)展。

（2）加強預(yù)算執(zhí)行力度：在改善醫(yī)院合理發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，逐步加強各醫(yī)院執(zhí)行力度，可分月分季分年設(shè)立預(yù)算執(zhí)行小目標和大目標，分段進行激勵和考核，全院宣貫，人人有獎，可有利將執(zhí)行力度重要性一步步建立并實現(xiàn)目標。

5.對預(yù)算管理機構(gòu)進行公平考核

（1）負責(zé)指導(dǎo)相應(yīng)區(qū)域的集團領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算機構(gòu)人員跟區(qū)域或個體醫(yī)院績效掛鉤，完成好壞與個人利益相關(guān)，成為預(yù)算指導(dǎo)進步最強的推動力。

（2）預(yù)算考核的獎懲應(yīng)保持一致標準，一碗水要端平，一個醫(yī)院業(yè)績的完成業(yè)務(wù)部門功勞最大，有所側(cè)重是理所應(yīng)，但比例不能過大，否則其他科室重要人才的缺失也會對醫(yī)院發(fā)展帶來不利。

6.完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)

集團整體資金的考量多為獨立預(yù)算系統(tǒng)不能上線的原因，但獨立完整的預(yù)算系統(tǒng)，有利于醫(yī)院實時對各項預(yù)算指標進行監(jiān)控，并提出預(yù)警，從而避免后知后覺的預(yù)算超額錯誤和平時人工統(tǒng)計的不及時性。

7.及時補充專業(yè)預(yù)算人員

如今，人力資源成本成為控制各企業(yè)費用的重要手段，但舍不著孩子套不著狼，專業(yè)的預(yù)算人員的培養(yǎng)或外部補充，以及充分的集團指導(dǎo)人員補充，在全面預(yù)算起步或者明顯各種問題頻出階段，預(yù)警著企業(yè)的全面預(yù)算已流于實現(xiàn)，弊大于利，此時必須及時運用有效手段進行整改，而專業(yè)人員的運用尤為重要，醫(yī)院可在全面預(yù)算有效運行的時候再考慮人力資源成本問題。

8.資金管理體系完善

集團型企業(yè)的發(fā)展，越來越離不開對整體資金的有效管控，這也是近年來大型企業(yè)新興的預(yù)算管理重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院只在成熟的醫(yī)院間運用資金池，對新醫(yī)院運行環(huán)境的不信任或者不重視，忽略了最需要資金支持的新醫(yī)院的需求，反而容易成為整個集團發(fā)展的致命環(huán)節(jié)，一個醫(yī)院如果應(yīng)資金斷裂造成的各種惡性影響，不會只反映在一個醫(yī)院，外界會對整個集團的良性運營都產(chǎn)生懷疑，所以不管老、次新還是新，只要是集團內(nèi)的醫(yī)院，都應(yīng)上線資金系統(tǒng)，充分享受整個集團資金調(diào)度的便利性。

三、結(jié)語

全面預(yù)算的在整個企業(yè)發(fā)展中的重要性和規(guī)劃性不言而喻，但企業(yè)的發(fā)展不能過于求快，要注意理論知識的學(xué)習(xí)，也要注意理論和實踐的相結(jié)合，適時大力補充必要人才，穩(wěn)打穩(wěn)扎，才能實現(xiàn)長足健康地發(fā)展，為祖國的醫(yī)療事業(yè)繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

參考文獻：

[1]王小偉.論集團公司全面預(yù)算管理存在問題和應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，（2）.

[2]張熙庭.《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》 2010年廣東經(jīng)濟出版社.