劉佳琦

摘要：“權(quán)變理論”構(gòu)成了企業(yè)管理中的重要方法論，作為企業(yè)管理的重要組成部分的財務(wù)內(nèi)控，同樣需要將權(quán)變理論應(yīng)用其中。從我國實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實際出發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的自我調(diào)適能力重要反映在了全面預(yù)算管理領(lǐng)域，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化，以調(diào)整財務(wù)管理手段為主線，來最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)內(nèi)控；自我調(diào)適能力；路徑

“權(quán)變理論”構(gòu)成了企業(yè)管理中的重要方法論，其主要是指：在對企業(yè)實施管理時，需要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境變化趨勢對管理手段給予適時調(diào)整，進(jìn)而最終實現(xiàn)既定的目標(biāo)。作為企業(yè)管理的重要組成部分的財務(wù)內(nèi)控，同樣需要將權(quán)變理論應(yīng)用其中。從我國實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實際出發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的自我調(diào)適能力重要反映在了全面預(yù)算管理領(lǐng)域，即在全員參與和全過程預(yù)算管理中，需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化，以調(diào)整財務(wù)管理手段為主線，來最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，企業(yè)普遍面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任，與之相伴隨的便是提高成本控制績效。由此，本文將圍繞著企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題，來探討財務(wù)內(nèi)控自我調(diào)適能力的構(gòu)建。

一、對“自我調(diào)適能力”內(nèi)涵的認(rèn)識

具體而言，可以從以下兩個方面來認(rèn)識該內(nèi)涵：

（一）對企業(yè)外環(huán)境的認(rèn)知能力

眾所周知，企業(yè)財務(wù)管理部門構(gòu)成了企業(yè)的成本中心，所以該部門需要對企業(yè)外環(huán)境建立起敏捷和精準(zhǔn)的認(rèn)知能力。目前企業(yè)外環(huán)境主要以經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)為引領(lǐng)，以優(yōu)化、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量為主線。因此，這些外環(huán)境所蘊含的經(jīng)營管理要求，也就倒逼企業(yè)財務(wù)內(nèi)控需要對此進(jìn)行適應(yīng)性改造。與此同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化逐步被經(jīng)濟(jì)區(qū)域化所替代，以及我國正在打造“一帶一路”區(qū)域經(jīng)濟(jì)帶，這些又構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇。在辯證視角下來對企業(yè)外環(huán)境進(jìn)行認(rèn)知，便需要在正視挑戰(zhàn)的同時，精準(zhǔn)把握住企業(yè)的發(fā)展機(jī)會。

（二）對財務(wù)內(nèi)環(huán)境的改造能力

事實上，企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)環(huán)境是由財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)工作流程等要件所構(gòu)成。那么在適應(yīng)外環(huán)境的變化時，則需要在現(xiàn)有的財務(wù)制度、財務(wù)人員和工作流程基礎(chǔ)上，完成局部工作模式創(chuàng)新。圍繞著提高成本控制績效這一目標(biāo)，則應(yīng)在提升一線員工成本控制意愿上下功夫。眾所周知，企業(yè)以全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理的主線，而在提現(xiàn)全員參與和全過程管理中，卻面臨著主客觀方面的干擾。因此，若要提升一線員工的成本控制意愿，則需要擺脫傳統(tǒng)工作模式的束縛，而是以一種創(chuàng)新的工作格局來對待。

二、增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控自我調(diào)適能力的著力點

從以上認(rèn)識入手，這里可以將著力點歸納為以下三個環(huán)節(jié)：

（一）著力于培養(yǎng)外部認(rèn)知能力

在企業(yè)通常所遵循的組織架構(gòu)下，財務(wù)部門成員深受職能化管理的影響，而無法真正參與到企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控中來，且主要以被動執(zhí)行上級財務(wù)命令為己任。這就意味著，由于企業(yè)管理層無法從財務(wù)專業(yè)視角來識別企業(yè)外環(huán)境的演變趨勢，進(jìn)而也就無法以命令的形式來要求財務(wù)管理完成自我調(diào)適?？梢?，著力于培養(yǎng)財務(wù)人員的外部認(rèn)知能力便顯得格外重要。同時，打破現(xiàn)行的職能化組織架構(gòu)所帶來的財務(wù)內(nèi)控干擾，也應(yīng)成為財務(wù)內(nèi)控實現(xiàn)自我調(diào)適的起點。但這里也需要注意這樣的現(xiàn)實，即培養(yǎng)財務(wù)人員的外部認(rèn)知能力，最終需要轉(zhuǎn)換為他們持續(xù)的學(xué)習(xí)能力和篤行的內(nèi)心信念，不然這種被動式的能力養(yǎng)成仍無法滿足現(xiàn)實財務(wù)工作需要。再者，打破現(xiàn)行組織架構(gòu)的局限性，還應(yīng)從節(jié)約交易成本的原則下入手。

（二）著力于創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)模式

相對于培養(yǎng)財務(wù)人員的外部認(rèn)知能力而言，著力于創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)模式更需要魄力。當(dāng)前企業(yè)在開展成本控制活動時，習(xí)慣于以崗位績效考核的方式來對待。然而，在信息不對稱干擾和技術(shù)流不可分性的特征決定下，傳統(tǒng)管控方式是難以取得顯著效果的。為此，將成本控制“紅利”內(nèi)化，則是創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)模式的出發(fā)點。具體而言，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，不能一味的用行政命令來強(qiáng)化一線員工的成本控制意識，而是需要將他們的成本控制努力與新增收入相掛鉤，只有這樣才能激發(fā)起員工在成本控制中的主體性。而“新增收入”，實則便是因成本控制而得到的“紅利”。

三、實施路徑

根據(jù)以上所述，實施路徑可從以下四個方面來構(gòu)建：

（一）提升財務(wù)管理部門的職能地位

正如前面所指出的，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的自我調(diào)適能力，首先財務(wù)人員需要發(fā)揮出自身的主觀能動性。在企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)下，則需要通過提升財務(wù)管理部門的職能地位來實現(xiàn)。企業(yè)管理層應(yīng)在制度層面拓展財務(wù)人員的履職范疇，進(jìn)而在對財務(wù)人員的崗位績效考核中，激勵他們參與企業(yè)市場調(diào)研、重大資產(chǎn)購置論證和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的決策中來。通過提升職能地位，便能為完成自我調(diào)適提供主客觀條件。

（二）多部門協(xié)同研討財務(wù)激勵策略

這里的財務(wù)激勵是針對一線員工的，而且激勵的出發(fā)點在于實現(xiàn)成本控制紅利的內(nèi)化目標(biāo)。多部門協(xié)同符合當(dāng)前財務(wù)內(nèi)控的工作原則，而人力資源部門則成為了與財務(wù)部門相協(xié)同的重要主體。實現(xiàn)成本控制紅利的內(nèi)化目標(biāo)，實則要求從激勵兼容原則下，使一線員工能夠享受自身因成本控制努力而獲得的紅利。為此，財務(wù)部門則可以以協(xié)議的方式，在財務(wù)內(nèi)控框架內(nèi)提升班組成員對預(yù)算執(zhí)行后果的分享權(quán)利。

（三）財務(wù)管理框架內(nèi)履行激勵措施

具體的實施措施為，財務(wù)部門以項目為單位來額定所需的預(yù)算資金，并在全面預(yù)算管理框架下，通過協(xié)議明確班組的工作職責(zé)和權(quán)利，根據(jù)班組工作績效考核規(guī)定，其若是按協(xié)議完成工作職責(zé)，則能對結(jié)余的預(yù)算資金在班組成員中進(jìn)行分享。這樣一來，就能在激勵兼容原則下，較好的適應(yīng)了企業(yè)提升工作效能和強(qiáng)化成本控制的要求。

（四）以權(quán)變原則調(diào)整財務(wù)內(nèi)控策略

這里便與本文開篇之處所提到的權(quán)變理論相統(tǒng)一了，而以權(quán)變原則來調(diào)整企業(yè)財務(wù)內(nèi)控策略，則是在動態(tài)視角下來不斷使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)?？梢?，這是一項循環(huán)往復(fù)的過程。為此，企業(yè)需要組建研判財務(wù)內(nèi)控未來發(fā)展趨勢的團(tuán)隊，該團(tuán)隊可以以兼職的方式來組成。但需要人員構(gòu)成則需要滿足多元化要求，即需要包括財務(wù)人員、市場人員、生產(chǎn)技術(shù)人員等在內(nèi)。通過形成崗位知識互補(bǔ)來獲得知識外溢效應(yīng)，從戰(zhàn)略層面來增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控自我調(diào)適能力。endprint

最后還需要指出，還應(yīng)不斷提升財務(wù)人員的崗位意識，并對他們的崗位績效進(jìn)行有效評價。財務(wù)人員意識的提升可以從兩個方面展開。關(guān)于崗位培訓(xùn)，該重點在于崗位意識，而對意識的增進(jìn)則需要創(chuàng)新工作方式，并在企業(yè)黨建工作開展的推動下，強(qiáng)化財務(wù)管理與成本控制活動的聯(lián)動開展。評價財務(wù)管理目標(biāo)是否達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求時，需要建立針對財務(wù)人員的績效考核體系。體系中的指標(biāo)最為關(guān)鍵，并在對上負(fù)責(zé)的機(jī)制下，進(jìn)行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評價結(jié)果，分別給予財務(wù)人員年終獎勵或是懲戒。

四、工作展望

最后，筆者再對企業(yè)預(yù)算管理工作進(jìn)行展望：在預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，應(yīng)組建獨立的預(yù)算部門，進(jìn)行全方位專業(yè)的設(shè)計；在預(yù)算時間的維度上，應(yīng)不再拘泥于年度收支預(yù)算，編制跨年度、中長期的預(yù)算計劃，以緊扣企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；在預(yù)算控制的流向上，注重業(yè)務(wù)部門的廣泛參與，使事務(wù)處理和經(jīng)費控制的權(quán)限結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)能優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整按預(yù)定目標(biāo)順利推進(jìn)；在預(yù)算效果的衡量上，全面引入預(yù)算績效評價機(jī)構(gòu)，合理確定企業(yè)發(fā)展基金的分配方向和金額，提高企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)水平和產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量；在預(yù)算的執(zhí)行上，實行預(yù)算全方位和全過程的監(jiān)控，企業(yè)的紀(jì)檢、財務(wù)、審計等部門應(yīng)協(xié)同監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，大力推進(jìn)預(yù)算公開，以最優(yōu)的資金配置來助力企業(yè)實現(xiàn)軟件和硬件資源共同提升的目標(biāo)。

五、小結(jié)

“權(quán)變理論”構(gòu)成了企業(yè)管理中的重要方法論，其主要是指：在對企業(yè)實施管理時，需要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境變化趨勢對管理手段給予適時調(diào)整，進(jìn)而最終實現(xiàn)既定的目標(biāo)。本文認(rèn)為，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的自我調(diào)適能力重要反映在了全面預(yù)算管理領(lǐng)域，即在全員參與和全過程預(yù)算管理中，需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化，以調(diào)整財務(wù)管理手段為主線，來最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。具體的實施路徑為：提升財務(wù)管理部門的職能地位、多部門協(xié)同研討財務(wù)激勵策略、財務(wù)管理框架內(nèi)履行激勵措施。

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（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)）endprint