趙方

摘 要 本文以航天X院基礎(chǔ)能力建設(shè)的發(fā)展過程為基礎(chǔ)，總結(jié)工程管理的模式在不同歷史時期的特點；結(jié)合目前的形勢任務(wù)特點及航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的具體狀況，分析建設(shè)工程管理面臨的難點，提出工程建設(shè)管理模式的幾點思考建議，目的是提高工程建設(shè)管理的效率，促進航天制造業(yè)和民用產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞 工程建設(shè) 管理模式 思考

中國航天在老一輩航天人的帶領(lǐng)之下，走出了一條獨立自主、自力更生的發(fā)展道路。改革開放以來，隨著我國具有中國特色社會主義的市場經(jīng)濟快速發(fā)展，國家財政實力大大提高，國防科技工業(yè)得以大力發(fā)展。航天工業(yè)作為國家綜合實力的象征，近十年來取得了輝煌的成就，使中國成為世界航天領(lǐng)域的發(fā)展大國。航天X院（以下簡稱研究院）作為中國航天事業(yè)的主力軍在載人航天、探月工程、北斗導(dǎo)航系統(tǒng)、通信衛(wèi)星、高分辨率對地觀測系統(tǒng)等各個領(lǐng)域都取得了世人矚目的成績?？蒲猩a(chǎn)能力提升的一個重要的物質(zhì)基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)、是技術(shù)保障水平的提高。從20世紀(jì)90年代開始，歷時近30年，研究院依靠國家投入的大量專項技術(shù)改造資金，建成了一批高水平的科研辦公樓和研制試驗廠房，逐步構(gòu)建了航天器制造產(chǎn)業(yè)及其新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)園區(qū)。在產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)過程中，不斷實踐、總結(jié)和優(yōu)化工程建設(shè)管理模式，培養(yǎng)和造就了專業(yè)的工程建設(shè)管理隊伍。隨著園區(qū)建設(shè)的不斷深入推進，研究院實現(xiàn)了從完成任務(wù)型向能力型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

工程建設(shè)管理的實踐證明，根據(jù)不同歷史階段的實際情況，選擇適合的管理模式符合科學(xué)發(fā)展的客觀規(guī)律。進入“十三五”以后，我國面臨著供給側(cè)改革和軍品融合創(chuàng)新發(fā)展的新局面，航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的管理模式也面臨著新的內(nèi)外部環(huán)境形勢，需要其依據(jù)環(huán)境的變化去優(yōu)化管理模式、細(xì)化管理工作，更加科學(xué)、高效地促進產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)發(fā)展。

一、工程建設(shè)管理模式簡介

根據(jù)我國基本建設(shè)行業(yè)工程管理的相關(guān)規(guī)定和操作實務(wù)，基本建設(shè)工程項目管理從不同的主體角度去管理，包括業(yè)主、工程承包商、工程監(jiān)理、用戶四個角度。業(yè)主是組織工程項目建設(shè)論證設(shè)計施工的管理方，工程承包商是工程建設(shè)項目的建造方，監(jiān)理是代表業(yè)主對工程進行管控的監(jiān)管方，用戶是最終工程項目入住的使用方。

從業(yè)主的角度來分析，根據(jù)業(yè)主的人員規(guī)模、參與管理程度、承擔(dān)風(fēng)險程度和項目管理成本等幾個方面排序，工程建設(shè)管理模式可以分為兩大類：自建模式和代建模式。自建模式又可以分為“大業(yè)主、小咨詢”模式、“小業(yè)主、大咨詢”模式；代建模式由可分為“工程委托管理”模式和“工程總承包”模式。（模式分類見圖1）

（一）自建模式

1.“大業(yè)主、小監(jiān)理”模式?！按髽I(yè)主、小監(jiān)理”模式是指業(yè)主通過招標(biāo)確定專業(yè)監(jiān)理單位，業(yè)主在工程實施管理中，土建施工管理的專業(yè)技術(shù)力量配備強，建筑結(jié)構(gòu)、水暖電氣專業(yè)齊全，業(yè)主方的管理力量強，在實施過程中起主導(dǎo)作用，監(jiān)理方的作用相較而言呈現(xiàn)弱勢，業(yè)主方的工程管理部門對監(jiān)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和影響力很強，某種程度上不是完全的獨立第三方。

這種管理模式一般存在于專業(yè)性很強的建設(shè)項目中，比如航天的總裝廠房、大型試驗廠房等，受監(jiān)理人員專業(yè)技術(shù)的限制，監(jiān)理公司對業(yè)主的依附程度很高。

2.“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式?！靶I(yè)主、大監(jiān)理”模式是指業(yè)主通過招標(biāo)確定監(jiān)理單位，監(jiān)理單位的專業(yè)技能水平較高，能夠給業(yè)主單位提出經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì)量、進度各方面合理可行的咨詢意見，是完全獨立的第三方。業(yè)主向監(jiān)理單位發(fā)出指令，監(jiān)理單位對工程承包方發(fā)出指令。這種模式下的工程管理是利用社會化、專業(yè)化的經(jīng)驗和智慧共同完成工程建設(shè)，是整合社會資源為我所用的管理方式。這種模式的應(yīng)用是建立在業(yè)主方、監(jiān)理方、承包方三方的責(zé)權(quán)利界定清晰，充分依靠市場經(jīng)濟的合同約束機制共同促進項目的管理。

這種模式比較適用于政府投資的公共服務(wù)項目，可以有效控制建設(shè)規(guī)模和造價，充分發(fā)揮政府投資的效益。

（二）代建模式

1.工程委托管理。工程委托管理模式是指業(yè)主委托專業(yè)的工程項目管理企業(yè)進行管理，工程項目管理企業(yè)按照雙方合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的管理與服務(wù)的一種項目管理模式。

這種項目管理服務(wù)模式是業(yè)主在所需建設(shè)的項目上面臨人員不足、專業(yè)技術(shù)配置不全的情況下采取的管理模式。項目管理企業(yè)代表業(yè)主對工程項目進行管理，對設(shè)計、施工、監(jiān)理是處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位，項目管理企業(yè)與業(yè)主之間具有更密切的關(guān)系，項目管理企業(yè)必須能夠充分反映和貫徹業(yè)主的真實意圖，并且能給業(yè)主提出合理可行的建議，便于業(yè)主作出合理、正確的決策。

2.工程總承包。工程總承包模式是項目業(yè)主委托總承包單位，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、施工、采購、試運行調(diào)試等實行全過程進行承包管理，總承包商對整個項目負(fù)責(zé)，避免設(shè)計和施工之間的矛盾，顯著降低項目的管理成本和工期。施工總承包包含設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)。

施工總承包模式主要在我國援外項目中推廣落實，是企業(yè)由勞動密集型企業(yè)向智力密集型轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢。

（三）四種管理模式的對比分析

上述四種管理模式分析如表1：

二、研究院建設(shè)回顧及工程建設(shè)管理模式總結(jié)分析

（一）建設(shè)歷程回顧

為了加速推進研究院型號科研生產(chǎn)能力，國家從第七個五年計劃開始，陸續(xù)投入專項技術(shù)改造資金進行基礎(chǔ)能力建設(shè)，歷時近30年，研究院研制得到大幅提高。

1991年～2005年，國家陸續(xù)以型號研發(fā)、批產(chǎn)等背景要求投資加強基礎(chǔ)能力建設(shè)。研究院及下設(shè)研究所以各法人單位為主體開展了能力建設(shè)，包括新建研發(fā)實驗室、加工制造廠房、系統(tǒng)調(diào)試及總裝廠房等。從2005年以后，由于國際形勢的變化和國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，國家對航天產(chǎn)品的需求迅猛發(fā)展。為了滿足國防和經(jīng)濟建設(shè)的需要，研究院開始打造航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)工作。研究院統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局，將各法人單位所需能力集中整合為園區(qū)建設(shè)，包括研究院航天器制造產(chǎn)業(yè)園區(qū)、民用及軍民融合產(chǎn)業(yè)園區(qū)等。endprint

（二）工程建設(shè)管理模式總結(jié)分析

從1991年～2005年，研究院工程建設(shè)管理基本采用的是自建模式，即業(yè)主和用戶是一個法人主體下的不同部門。研究院下屬各廠所設(shè)有基建處或基建管理責(zé)任處室。這一階段各廠所的工程建設(shè)管理模式可以定義為“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式。這種模式的優(yōu)點是廠所責(zé)任統(tǒng)一，用戶需求溝通順暢，經(jīng)濟技術(shù)進度質(zhì)量便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，質(zhì)量風(fēng)險責(zé)任自擔(dān)；缺點是各廠所站在各自立場上去建設(shè)，不利于研究院基礎(chǔ)能力的協(xié)調(diào)匹配、統(tǒng)一規(guī)劃，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)。

2006年以后開展園區(qū)建設(shè)，研究院實行統(tǒng)一集中建設(shè)，成立專門的建設(shè)工程指揮部負(fù)責(zé)科研區(qū)工業(yè)項目的設(shè)計和實施管理工作，人員組成來自院機關(guān)、廠所部分人員及五院基建部，人員充足、基建專業(yè)技術(shù)人員配置齊全。監(jiān)理工作由航天領(lǐng)域監(jiān)理公司承擔(dān)，監(jiān)理公司部分人員為研究院基建管理人員。因此，集中建設(shè)的管理模式可以定義為“大業(yè)主、小監(jiān)理”模式。這種模式的優(yōu)點是園區(qū)可以按照總體科研生產(chǎn)流程統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局，能源系統(tǒng)便于綜合統(tǒng)一設(shè)計，避免能力重復(fù)建設(shè)，多個建設(shè)項目同步論證，分批實施建設(shè)效率高；缺點是業(yè)主和用戶不是一個法人主體，相對獨立，溝通難度大，資金落實難度大，質(zhì)量風(fēng)險承擔(dān)度較低，極易導(dǎo)致用戶的不滿情緒。

這兩種管理模式各有特點，不同時期所采取的管理模式都是符合當(dāng)時的具體情況，為科研任務(wù)的成功奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

三、研究院當(dāng)前園區(qū)建設(shè)面臨的形勢與工程建設(shè)管理的難點

當(dāng)前，研究院的科研生產(chǎn)能力已經(jīng)達到了歷史的高峰，質(zhì)量形勢和經(jīng)濟形勢在集團公司排名前列，但是也存在陷入“中等收入陷阱”的危機，亟待突破自身研發(fā)技術(shù)和保障能力的瓶頸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展。

（一）外部環(huán)境形勢

1.國家經(jīng)濟增長放緩，總體穩(wěn)中求進。改革開放30多年，宏觀經(jīng)濟形勢由持續(xù)增速發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向增速變緩，唯GDP的經(jīng)濟增長方式逐漸向提高發(fā)展質(zhì)量的方向轉(zhuǎn)變。供給側(cè)改革是今后的發(fā)展途徑，要求企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式。航天企業(yè)也面臨著供給側(cè)改革的要求，軍民融合發(fā)展產(chǎn)業(yè)項目落地的要求，提升創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展能力是研究院面臨的新課題。

2.地方政府加大改革力度。地方政府在不斷地轉(zhuǎn)變政府職能，變參與經(jīng)營為服務(wù)與指導(dǎo)經(jīng)營。政府的辦事機構(gòu)人員變動快，政策變化也快。在征地、建設(shè)項目辦理等方面需要研究形勢與政策，跟上政府的改革節(jié)奏。

（二）內(nèi)部環(huán)境形勢

第一，研究院發(fā)展的要求需要京、津、冀三地產(chǎn)業(yè)園區(qū)加快項目的論證和落地。

第二，研究院對各廠所和機關(guān)工程建設(shè)管理機構(gòu)實行了改革，研究院的層面成立專門機構(gòu)工程建設(shè)辦公室對京、津、冀三地園區(qū)建設(shè)進行統(tǒng)一管理。

（三）目前工程建設(shè)管理的難點

研究院工程建設(shè)辦作為園區(qū)建設(shè)的主要負(fù)責(zé)單位目前面臨的園區(qū)建設(shè)難點有以下幾方面：

1.后續(xù)建設(shè)項目需求尚不明確。宇航能力重大短板項目分析不透，需求尚不明確；民用技術(shù)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)化不成熟，未形成迎合市場需求的產(chǎn)品；軍民融合項目需求不清，無法落地形成產(chǎn)業(yè)能力。

2.與研究院規(guī)劃部門、有關(guān)廠所結(jié)合不夠緊密。對民用產(chǎn)業(yè)、研發(fā)創(chuàng)新部門及各廠所的發(fā)展需求了解不透，因此園區(qū)項目建設(shè)規(guī)劃缺乏思路支撐。

3.地方政府改革力度大、政策變化快。地方政府的改革和人員調(diào)整，對建設(shè)的征地、立項及開工手續(xù)辦理影響巨大。

4.廠所更傾向于新項目進行自我管理。由于上級部門對建設(shè)項目法人負(fù)責(zé)制的要求越加嚴(yán)格，部分廠所更傾向于自我管理建設(shè)項目，自我承擔(dān)論證、設(shè)計和實施管理的工作，以實現(xiàn)自身對項目的設(shè)計理念和控制力度。

5.團隊人員項目策劃能力不足?，F(xiàn)有團隊人員擅長土建工程施工管理，知識領(lǐng)域偏窄、視野不寬，對衛(wèi)星制造產(chǎn)業(yè)及衛(wèi)星應(yīng)用技術(shù)了解甚少，缺乏跨界領(lǐng)域知識、戰(zhàn)略思維能力和開拓創(chuàng)新能力，因此在園區(qū)總體產(chǎn)業(yè)布局上缺少全局意識和開創(chuàng)性思維。

四、關(guān)于新形勢下工程建設(shè)管理模式的幾點思考

面對京、津、冀一體化建設(shè)和軍民融合發(fā)展的大趨勢，結(jié)合園區(qū)建設(shè)的特點，工程建設(shè)管理必須探索新的工理模式，建議園區(qū)建設(shè)管理采取“大業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”的管理模式。

“大業(yè)主”的主要責(zé)任：

第一，關(guān)注研究院整體發(fā)展規(guī)劃，了解能力短板、技術(shù)轉(zhuǎn)化態(tài)勢、市場需求趨勢。

第二，謀劃園區(qū)建設(shè)頂層規(guī)劃，包括園區(qū)定位、項目策劃、布局規(guī)劃等，提出項目建設(shè)設(shè)想。

第三，遵循建設(shè)項目法人負(fù)責(zé)制的規(guī)定，與項目法人單位做好溝通，共同組成“大業(yè)主”，將建設(shè)辦的專業(yè)技術(shù)管理人員嵌入項目法人單位的管理團隊，做到融合式的工程管控。在項目決策、宏觀政策把控上共同研究負(fù)責(zé)，在項目工程質(zhì)量進度控制上發(fā)揮專業(yè)技術(shù)管理的優(yōu)勢。

“大監(jiān)理”的主要內(nèi)容：

第一，充分認(rèn)識監(jiān)理獨立法人地位，業(yè)主對監(jiān)理充分放權(quán)壓責(zé)，使其深入介入工程安全、質(zhì)量、進度、投資控制、合同、信息等方面，發(fā)揮好“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的職能，真正起到工程衛(wèi)士的作用。

第二，建立建設(shè)辦、廠所、監(jiān)理等咨詢單位三方良好的溝通機制，彼此信任、相互依托、責(zé)任明確，確保工程質(zhì)量三方滿意。

“大咨詢”的主要內(nèi)容：

第一，業(yè)主將“組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、決策”之外的專業(yè)性、技術(shù)性、事務(wù)性工作都實行社會化購買服務(wù)，如造價咨詢、招投標(biāo)、審計等。

第二，咨詢單位的選擇可以通過招標(biāo)或者必選的方式競優(yōu)選擇，以合同關(guān)系確定咨詢服務(wù)責(zé)任、義務(wù)和價格。

五、結(jié)語

工程建設(shè)管理模式是工程實踐活動的總結(jié)和發(fā)展，“大業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”的工程管理模式是通過明確的分工和責(zé)任界定、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，實現(xiàn)工程建設(shè)全過程的科學(xué)決策、科學(xué)管理，根本目的是保障園區(qū)工程建設(shè)順利開展、高效推進。

（作者單位為中國空間技術(shù)研究院）endprint