白瑩

摘要：全面預算管理是根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展方向，對企業(yè)未來需要經(jīng)營的業(yè)務展開全方面的分析，計算項目可能花費的成本，以此優(yōu)化經(jīng)濟活動的展開，完成企業(yè)制定的經(jīng)營目標。而把經(jīng)濟增加值引入預算管理，是在預算管理的過程中計算使用的資本投入成本，讓企業(yè)創(chuàng)造出更高價值。

關鍵詞：經(jīng)濟增加值；全面預算管理；全面預算管理框架

企業(yè)通過全面預算，可以為項目的展開提供足夠的資金，讓經(jīng)營活動順利進行，并保證得到預期的經(jīng)營效果，故它是企業(yè)管理重要的組成部分。但從很多企業(yè)的情況分析，其全面預算管理還存在很多漏洞，故為消除這些不足，優(yōu)化企業(yè)管理，可在預算管理中加入經(jīng)濟增加值。

一、企業(yè)全面預算管理中的不足

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也需要不斷創(chuàng)新，借助傳統(tǒng)經(jīng)營方式的優(yōu)勢，并引入新的管理理念。但當下的實際情況是，企業(yè)仍采用原有的管理觀念，而這一管理理念的很多不足也逐漸凸顯出來[1]。

（一）以利益最大化為經(jīng)營方向

企業(yè)采用傳統(tǒng)的管理理念，最突出的表現(xiàn)是過度追求利益，并采用不同的方式實現(xiàn)利益最大化，而其追求利益的同時，并未注意到企業(yè)經(jīng)營最初制定的目標。基于此，企業(yè)會減少輸出，控制企業(yè)內(nèi)部不必要的開支，并加入人為操作增加利潤，呈現(xiàn)出企業(yè)利益最大化的虛假現(xiàn)象，若是企業(yè)的經(jīng)營長期處于這一狀態(tài)，企業(yè)的價值會出現(xiàn)明顯的下降。

（二）預算調(diào)整具有隨意性

企業(yè)決定一個項目的預算時，也會考慮后期的執(zhí)行情況，但并未制定突發(fā)情況的應對方案，缺少控制，偏差值的調(diào)整缺少根據(jù)，最終導致的結(jié)果是實際需要的金額與結(jié)果有較大的偏差，項目在后期實施中需不斷追加成本，增加了預算的工作量。出現(xiàn)這一情況的根本原因是，企業(yè)缺失對預算的有效控制，很難準確預測預算和實際數(shù)據(jù)的差異，缺少完善的業(yè)績系統(tǒng)評估，讓企業(yè)預算管理失去了應有的作用。

（三）缺少完善的預算組織

預算組織系統(tǒng)的建設，可以幫助企業(yè)制定未來的戰(zhàn)略目標，并為企業(yè)價值的實現(xiàn)提供保護，但現(xiàn)在很多現(xiàn)代化企業(yè)中，都未建立一個完善的預算組織，而管理機構(gòu)的職能也沒有充分發(fā)揮。即企業(yè)內(nèi)是由財務部分負責項目的預算與規(guī)劃，并控制整個預算的操作，由此，可能導致決策層對預算的了解不全面，出現(xiàn)預算超標。

二、經(jīng)濟增加值的基本內(nèi)涵

經(jīng)濟增加值是績效評價體系，把經(jīng)濟增加值理論作為理論基礎。企業(yè)所有經(jīng)營活動的展開都需要資金支持，而只有最后的經(jīng)濟效益超出投入的成本，才可以為企業(yè)經(jīng)營帶來更多的價值。即企業(yè)的全面預算包括兩類成本，一是債務成本，二是股權(quán)成本，而經(jīng)濟增加值的理論也提出，計算企業(yè)通過項目創(chuàng)造的價值時，需全方面考慮投入的資本，如此，會讓企業(yè)通過計算得到的經(jīng)濟增加值，并用稅后利潤減去前期投入的成本，把不同的數(shù)據(jù)帶入到公式中，得到數(shù)據(jù)。由此，總結(jié)出在企業(yè)預算管理中引入這一方式的原因是：若是企業(yè)在經(jīng)營過程中過度關注稅后利潤，其預算過程將會受到人為操作的影響，出現(xiàn)會計造假的行為。

另外在全面預算的管理中，需根據(jù)不同事項的基本要求展開調(diào)查，而大部分事項都與會計造假有關，故把這些內(nèi)容作為預算管理的一部分，可在某種程度上減少會計造假行為的出現(xiàn)。其具體體現(xiàn)為：通常情況下，企業(yè)決策人選擇項目時，需同時考慮它可以給企業(yè)與個人帶來的利益，并盡量避免選擇項目周期較長的活動，以短期利益為主，這雖然可以增加企業(yè)的短期利益，但不利于長期利益的增加，所以，經(jīng)濟增加值的引入，是讓企業(yè)關注短期利益的同時，也關注長期利益。而企業(yè)管理者也會受風險增加值的影響，改變自身對風險的理解，在風險可控的范圍內(nèi)，用不同的方式增加收益[2]。

三、基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預算管理框架

經(jīng)濟增加值的英文縮寫為EVA，基于此建立的企業(yè)全面預算管理的基本框架，以此優(yōu)化企業(yè)的預算管理，提高管理效率，而該框架建設后，會讓企業(yè)的預算工作更加細化，根據(jù)數(shù)值的多少，幫助企業(yè)做出科學的決策。

（一）框架建設

其框架的建設包括四部分，分別是預算編制、調(diào)控、差異分析與評價分析。

1.預算編制

它是要求企業(yè)把整體發(fā)展的戰(zhàn)略細化，以時間線為劃分標準，分成長期、中期與年度戰(zhàn)略。隨后，根據(jù)年度戰(zhàn)略的內(nèi)容制定年度目標，并基于這一目標把它轉(zhuǎn)化為EVA預算指標，并把這個指標細分成多個部分，依序傳遞到各個部門，而各部門接收到這一指標后，會根據(jù)企業(yè)本年內(nèi)所有的活動進行預算，適當調(diào)整指標，并把調(diào)整的內(nèi)容反饋給企業(yè)的管理層。最后，企業(yè)管理層根據(jù)各部門的反饋，對分析指標進行統(tǒng)籌，最終給出確定后的指標，但這并不是最終的指標，在具體指定的過程中仍需進一步調(diào)整。而在EVA基礎上完成的全面預算管理，可細分為兩部分編制，一是業(yè)務，二是資本。前者是對企業(yè)生產(chǎn)、銷售等內(nèi)容進行預算，科學編制預算表，均衡分配企業(yè)資源，但均衡分配資源的過程中，其需根據(jù)市場趨勢的變化，以及往年的銷售額與生產(chǎn)記錄，計算預算。后者是完成收益與資本的預算，最終完成資本成本的計算，即可在預算中，把EVA作為核心，編制不同內(nèi)容的預算表，通過這些預算表的分析，可以分析項目是否具有可行性。其判斷標準如下：EVA大于0，項目可以為企業(yè)帶來價值，可繼續(xù)投資，等于0，項目得到的利益和成本等同，如果有提高利潤的方案，可以繼續(xù)投資，但若是情況相反，需放棄項目，小于0，項目必須放棄[3]。

2.預算調(diào)控

預算調(diào)控的最終目的是，充分發(fā)揮預算管理的作用，控制企業(yè)預算。所以，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境的變化，以及外部市場的變化趨勢，運用合理的方式完成預算，注重預算的剛性，但如果過于強調(diào)剛性，也會給預算指標的調(diào)整設置障礙，所以，其調(diào)整必須遵循規(guī)律，約束企業(yè)的生產(chǎn)與運行。而EVA預算在實際工作的執(zhí)行中，除需控制執(zhí)行外，也會根據(jù)基本情況進行適當?shù)恼{(diào)整。預算控制的內(nèi)容包括控制成本的投入、管理成本投入產(chǎn)生的風險，以及控制資金的運轉(zhuǎn)，這三項內(nèi)容的投入，可以優(yōu)化企業(yè)的預算管理，但它不是既定的模式，而是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的的變化，發(fā)現(xiàn)編制中的不足，及時調(diào)整，確保企業(yè)給出的預算與實際所需一致。即控制和調(diào)整的關系是，以預算或?qū)嶋H為中心，如果中心的數(shù)值變化，需調(diào)整另一個數(shù)據(jù)。另預算調(diào)控的過程中，也需要控制成本投入造成的風險，其包括兩部分，內(nèi)部風險與外部風險。企業(yè)在運營中，可能會因不同的因素形成內(nèi)部投資風險，比如壞賬、存貨損失等，對于這些因素，企業(yè)會用不同的措施及時應對，規(guī)避風險，對于外部投資風險，是基于EVA可行性分析的結(jié)果，以及企業(yè)實際發(fā)展的情況，慎重做出決策，并在注入資金或技術(shù)后實時關注，以及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，把損失降到最小。

3.預算差異分析

它是總結(jié)編制和執(zhí)行的總過程，并基于所有數(shù)據(jù)制定EVA預算差異分析表，而在已有的預算表中加入計劃落實后的數(shù)據(jù)，可以讓分析人員直觀的看到兩個數(shù)據(jù)之間的差距，并基于此展開各方面的比較。而在EVA預算表中，有的項目預算的結(jié)果與實施后結(jié)果有較大差距，對于這些項目，企業(yè)管理層需派專人分析，進行深度評估，找到兩個結(jié)果相差較大的原因，并給出具體的解決方案。但如果出現(xiàn)預算表內(nèi)的數(shù)據(jù)和實際不符的情況，需根據(jù)實際情況調(diào)整預算，讓其合理化，并融合以往的管理經(jīng)驗，確保其符合企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)的預算管理提供指導。

4.預算評價分析

企業(yè)對預算執(zhí)行情況進行分析時，需根據(jù)部門或個人EVA指標的完成能力，給出具體的評價結(jié)果，同時，為增加部門或個人執(zhí)行計劃的動力，企業(yè)也會制定激勵機制，而激勵機制中的內(nèi)容也會與EVA評價體系的內(nèi)容互為對應。另部門與個人的獎金與EVA預算計劃的完成度直接掛鉤，如此，可確保預算功能全面發(fā)揮。這一方式下，可以讓員工、企業(yè)管理者、所有者三者的利益趨同，消除了三者之間的矛盾，讓企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值。

該框架建立后，為優(yōu)化框架在工作中落實，提高預算管理的效率，企業(yè)管理者需強化自身與員工的全面預算管理理念，確保每項預算工作都會按照指標完成。同時，企業(yè)也會制定監(jiān)督與考核制度，其包括兩點，一是制定考核標準，包括財務指標、客戶滿意等，部門和員工不僅要滿足財務指標的要求，也要關注客戶對服務、產(chǎn)品的滿意度，發(fā)現(xiàn)員工的潛力，二是根據(jù)這些標準考察員工的完成情況。而企業(yè)激勵機制的建立，是讓員工在工作中自主創(chuàng)造自己的價值，并在工作中不斷提升自身修養(yǎng)，調(diào)動工作的積極性[4]。

（二）優(yōu)勢

1.減少企業(yè)管理者的代理成本

實現(xiàn)全面預算管理與經(jīng)濟增加值的融合，可有效減少企業(yè)管理者代理成本的投入。即從企業(yè)原有的預算管理方式分析，其運用原有的績效評價模式很難完全消除企業(yè)內(nèi)各方人員的利益沖突。企業(yè)在日常經(jīng)營與運轉(zhuǎn)中，企業(yè)所有者負責未來發(fā)展方向的制定，給出執(zhí)行命令，管理者根據(jù)命令制定具體的執(zhí)行方案，并把該方案落實到各個部門與員工，在整個過程中，可能會因為雙方想法的不一致引發(fā)沖突，或引起利益糾紛，對于這一情況，企業(yè)會通過不同措施的消除，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，整體把目光放在投資收益較多的項目中。從企業(yè)所有者角度分析，他們會把企業(yè)的經(jīng)濟利益作為出發(fā)點，希望在較短的時間內(nèi)得到收益，并選擇投入成本較少的項目，但管理者的想法是希望企業(yè)在發(fā)展中可以得到長期利益，故需要雙方同時決策某個項目是否可行時，兩者必然出現(xiàn)矛盾。所以，在經(jīng)濟增加值加入前，所有者與管理者對于項目的的商討會出現(xiàn)或大或小的沖突，增加了管理者的代理成本，而引入后，兩者的目標變得統(tǒng)一，交流變得順暢，減少了代理成本的投入。

令它減少代理成本使用的同時，也可以彌補企業(yè)原有管理方式的漏洞，改變企業(yè)者和管理者經(jīng)營的方向，減少了企業(yè)過度投資的發(fā)生，并在成本管理中關注隱成本與顯成本，實現(xiàn)了預算的高效化。

2.保證企業(yè)決策的科學合理

以往企業(yè)使用的預算管理過程是，根據(jù)預算計算出利潤的過程中，會受到人為的影響，出現(xiàn)徇私舞弊的行為，影響企業(yè)資金的安全與穩(wěn)定。但引入經(jīng)濟增加值，并建立預算管理框架后，企業(yè)會明確預算管理的一個目標，即確定經(jīng)濟增加值，增加值的多少可以反映企業(yè)在經(jīng)營活動中創(chuàng)造的價值，而這個價值也包含了企業(yè)所有的經(jīng)營活動，以及各項活動的成本。另把風險、資本加入到預算管理中，是讓管理者從客觀、理性的角度分析企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，并基于現(xiàn)狀明確未來的發(fā)展方向，而其做出重大決策時，會從短期與長遠的角度看問題，在滿足企業(yè)短期利益的同時，也會增加企業(yè)的長期利益，只有如此，才可以增加企業(yè)創(chuàng)造的價值，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而經(jīng)濟增加值在保證決策科學、合理的基礎上，也會引導企業(yè)決策，即它會讓企業(yè)樹立長期發(fā)展的目標，保證企業(yè)制定的計劃貼近目標，并把企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟計劃等內(nèi)容互為融合，為企業(yè)價值的創(chuàng)造提供幫助[5]。

3.優(yōu)化企業(yè)資源的配置

企業(yè)原有的資源分配方式是，把資源用于主要的生產(chǎn)，以擴大規(guī)模，但分配資源的過程中，其不會計算投入成本的多少，造成的結(jié)果是資本使用率較低。而在預算中加入經(jīng)濟增加值后，管理者會在分配資源時考慮使用的成本，意識到每個資本的投入都需要使用成本。由此，其在后續(xù)資源分配的過程中，會根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與項目實際所需，運用不同的方式分配資本，以增加資源的利用率，為企業(yè)長遠發(fā)展提供助力。

除上述三點優(yōu)勢外，它也可以讓企業(yè)所有者準確評估企業(yè)的價值，用經(jīng)濟增加值衡量企業(yè)的價值，基本不會受其他因素影響，而企業(yè)也會根據(jù)增加值的多少制定未來規(guī)劃，預測在后續(xù)投資中可能出現(xiàn)的投資風險，確定最佳的投資金額。而基于此，也可以提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，激發(fā)出企業(yè)參與科技投資的積極性，增加科技的成本投入，由此，可以提升產(chǎn)品的科技含量，為企業(yè)發(fā)展開拓出一個新的方向。

三、結(jié)語

上文通過對企業(yè)全面預算管理不足以及經(jīng)濟增加值的分析，提出應實現(xiàn)全面預算管理和經(jīng)濟增加值的融合，建立預算管理框架，并基于框架給出預算管理指標與計劃，在企業(yè)日常工作中應用。而其應用后，可減少企業(yè)管理者的代理成本，保證企業(yè)決策的科學合理，并優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，推動企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

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[3]郭新華.油田企業(yè)成本預算管理的模式研究[J].中外企業(yè)家，2012（21）：97.

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[5]王化成，劉俊勇.企業(yè)業(yè)績評價模式研究——兼論中國企業(yè)業(yè)績評價模式選擇[J].管理世界，2014（04）：82-91+116.

（作者單位：中國神華煤制油化工有限公司財務資產(chǎn)部）