劉小龍

摘要：本次研究以企業(yè)集團A為例，在分析其三項資金占用問題及原因的基礎(chǔ)上提出針對性的措施，希望能夠為目前企業(yè)集團降低三項資金占用情況提供有價值參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；“三項資金占用”；內(nèi)部融資；外部融資；解決措施

引言

所謂的外部融資就是利用其它經(jīng)濟主體的儲蓄將其作為資深投資的過程。而內(nèi)部融資則是利用自身儲蓄轉(zhuǎn)化為投資的過程。融資難、融資成本高使得如何增加內(nèi)部融資比例日益受到企業(yè)重視。但是目前整個市場中競爭壓力大，企業(yè)集團的盈利變得越來越弱，盈利能力的下降導(dǎo)致企業(yè)想要實現(xiàn)內(nèi)部融資的難度越來越大。內(nèi)部融資的減少直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟實力，這對于企業(yè)實現(xiàn)外部融資也增加了難度。企業(yè)只能通過壓縮成本、降低資金占用等方式提高流動資金量，其中最有效的方式就是實現(xiàn)對資金占用成本的控制。

一、A企業(yè)集團三項資金占用問題及原因分析

1.A企業(yè)集團三項資金占用問題分析

A企業(yè)集團是一個涉及到多個行業(yè)的大型企業(yè)，近幾年企業(yè)集團的經(jīng)濟效益卻不佳。目前企業(yè)集團中的“三項資金占用”包括的是“貨幣資金、應(yīng)收/預(yù)付賬款、存貨”三項的占用。本文以A企業(yè)集團2014年至2016年三項資金占用情況為例進行分析。

通過分析發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)集團三項資金一直處于居高不下的狀態(tài)，不管是流動資產(chǎn)還是存貨占用都出現(xiàn)較高的比例。從2014年至2016年，存貨的占比分別為55.49%，51.65%，54.96%，貨幣的占用率分別為24.71%，29.44%，22.88%，應(yīng)收預(yù)付賬款的占比分別為19.80%，18.91%，22.15%。正是較高的三項資金占用導(dǎo)致大大增加A企業(yè)集團的成本，很大程度上影響到企業(yè)的盈利。

2.A企業(yè)集團三項資金占用原因分析

（1）外部原因

從我國整體局勢來看，由于目前我國政府對經(jīng)濟增長主要以GDP為準(zhǔn)，加上A企業(yè)集團目前正應(yīng)對市場的變化正在進行轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)此次轉(zhuǎn)型升級的目的以擴大經(jīng)營規(guī)模、增加生產(chǎn)規(guī)模為主，但是在轉(zhuǎn)型升級的過程中A企業(yè)集團過分注重盈利，在整個市場行情良好時提前完成盈利目標(biāo)，但是市場的變化導(dǎo)致行情出現(xiàn)變化，正是因為A企業(yè)集團沒有充分認(rèn)識到市場的變化，導(dǎo)致三項資金占用情況一直無法改變。

（2）內(nèi)部原因

分析目前A企業(yè)集團展開的業(yè)務(wù)，由于在行情好的時候積極拓展，開拓了許多業(yè)務(wù)，其中部分業(yè)務(wù)由于顧及不到，導(dǎo)致資金大量閑置，加上內(nèi)部資金的配置出現(xiàn)失衡的狀態(tài)，一方面企業(yè)還有25億元左右的存量資金，另一方面卻還有80多億元的銀行貸款，導(dǎo)致A企業(yè)集團需要支付大量利息。

二、企業(yè)集團三項資金占用控制措施

1.實現(xiàn)資金的統(tǒng)一、集中管理

要求A企業(yè)集團實現(xiàn)所有資金的集中管理（包括所有下屬公司的資金，全部進行統(tǒng)一的管理）。建立金融機構(gòu)，將其納入A企業(yè)集團管理機制中。這種方式的目的在于能夠確保整個A企業(yè)集團內(nèi)部所有的資金實現(xiàn)互通，對加快A企業(yè)集團的資金流轉(zhuǎn)有很大幫助。通過實現(xiàn)資金的集中管理，A企業(yè)集團能夠了解企業(yè)最需要資金周轉(zhuǎn)的地方，將資金首先使用在最有價值的地方，有效提高企業(yè)的資金使用效率。想要實現(xiàn)A企業(yè)集團的資金統(tǒng)一管理，要求A企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)對每一個年度的資金預(yù)算工作，確保每一項資金都能夠準(zhǔn)確落實到實處，每一項資金都有具體的去向。在管理過程中還需要關(guān)注國家相關(guān)的政策變化以及市場變化情況，避免因外部因素導(dǎo)致資金受損。A集團企業(yè)還需要與旗下子公司做好溝通工作，要求全集團建立起大局觀念，有效降低貨幣資金的占用。

2.完善資金管理機制和信用評價體系

為了避免壞賬、爛賬的出現(xiàn)，A企業(yè)集團需要完善資金管理機制，重視銷售部門的責(zé)任，同時建立應(yīng)收賬款責(zé)任制，將貨款回收和銷售業(yè)績結(jié)合，有效激發(fā)銷售人員在銷售過程中的行為。建立并完善相對應(yīng)的獎懲機制，促進企業(yè)力口快資金的周轉(zhuǎn)，減少資金占用情況。這對于降低A企業(yè)集團在市場中遇到的風(fēng)險也有積極意義。另外，A企業(yè)集團還需要建立完善的信用評價體系，在與客戶合作之前了解客戶的信用情況，只有了解客戶的信用情況才能確定是否與其合作。A企業(yè)集團的財務(wù)部門還需要建立預(yù)付賬款臺賬，通過該種方式了解A企業(yè)集團每一筆賬款的具體情況，一旦出現(xiàn)壞賬情況可立即找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人，督促賬款的回收。此舉能夠確保每一筆賬款都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，避免出現(xiàn)找不到負(fù)責(zé)人的情況。

3.發(fā)揮物流管理的重要性

目前市場中，越來越多的企業(yè)集團重視物流的發(fā)展，紛紛采取建立物流中心或者是與其他企業(yè)合作積極發(fā)展倉儲物流中心。物流的重要性在目前的市場中越來越明顯，利用自身的物流中心，A企業(yè)集團可以實現(xiàn)集中性的原料采購，實現(xiàn)所有產(chǎn)品的統(tǒng)一管理，還能夠進一步降低生產(chǎn)成本。產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，產(chǎn)品的市場競爭力隨之升高，良好的銷售情況能夠幫助A企業(yè)集團減少存貨的占比，存貨減少不僅緩解了A企業(yè)集團的資金壓力，還能夠同時減少存貨管理帶來的相應(yīng)費用。通過加強物流管理，A企業(yè)集團可以進一步強化對下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的管控，清晰明了的掌握每一個子公司的運營情況，減少壞賬發(fā)生的可能性。

4.發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)作用

A企業(yè)還需要充分認(rèn)識到預(yù)算的引導(dǎo)作用，并積極采取有效手段發(fā)揮出預(yù)算的引導(dǎo)作用。A企業(yè)需要積極深人企業(yè)內(nèi)部找到短板，打下完善預(yù)算體系的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立完善的預(yù)算管理體系，結(jié)合企業(yè)實際情況選擇合適的預(yù)算編制方法。要求A企業(yè)所有員工參與到預(yù)算管理中，在企業(yè)內(nèi)部樹立全面預(yù)算的理念與文化。其中的重點就是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以利潤為起點，以銷售為保障，以現(xiàn)金流為紐帶，以資本性支出、成本費用控制作為重點加強預(yù)算管理。

三、結(jié)語

A企業(yè)集團想要在激烈的市場環(huán)境中獲得長久發(fā)展，就需要認(rèn)識到三項資金占用居高不下對自身帶來的不良影響，加上三項資金占用問題涉及到外部市場環(huán)境、內(nèi)部企業(yè)環(huán)境兩個方面，需要的是整個A企業(yè)集團內(nèi)部、多個部門的溝通協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。在此基礎(chǔ)上還需要A企業(yè)集團不斷提升自身的管控能力，從長遠(yuǎn)性的角度加強自身控制，不斷提高自身資產(chǎn)質(zhì)量。

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