杜向東

摘要：水利工程是我國社會發(fā)展的重要物質基礎，在當今建筑業(yè)競爭日益激烈的背景下，加強水利施工企業(yè)人力資源管理工作顯得尤為重要。本文對水利施工企業(yè)人力資源管理進行論述，提出了切實可行的管理策略。

關鍵詞：水利施工企業(yè) 做好 人力資源管理

中圖分類號：F426.91 文獻標識碼：A 文章編號：1009-5349（2016）21-0251-01

一、做好人才引進，充分注重人職匹配、人與組織的匹配

為了確保合理引進人才，首先根據企業(yè)的發(fā)展，做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)在引進人才時要對應聘人員進行多方位考核，做好人員選聘要基于勝任特征的評估及錄用決策技巧，針對不同的崗位選擇合適的人選，做到人職匹配。選人要符合一定的標準。注重選最“合適”的人才。而不是“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應從以下三個方面進行考慮，即：1，專業(yè)性越專越好；2，學習能力強、有處理問題的應變能力及一定創(chuàng)新能力；3，必須具有忠誠、敬業(yè)、認真負責的精神。

引進人才還要注重人與組織的匹配，一是根據我們水利施工單位的性質，要考慮應聘人員是否能夠適應野外施工的流動性工作：二是把適合本企業(yè)組織文化，對組織認同較高的員工吸收到隊伍中來。這樣可以有利于職工隊伍的穩(wěn)定，保證企業(yè)招聘的客觀性和有效性，降低人力資源成本。

二、合理配置人力資源。優(yōu)化員工隊伍

我們配置人力資源要做到知人善任。就是按照各類人才的實際才能和智能特點，根據各種不同性質、不同層次工作的不同需要，進行合理的安排和使用，使人盡其才，事盡其功。因為每個人都有不同的特點和專長。如有的人擅長組織管理。有的人擅長搞內業(yè)，有的人擅長做施工現場的管理工作，等等。必須在了解、分析每個人的德才情況和工作性質、任務等情況的基礎上，根據工作需要和人才素質情況，安排適當的工作、相應的職能，真正做到量才使用、職能相宜。

企業(yè)要健康發(fā)展必須優(yōu)勝劣汰，要努力疏通冗員出口，清理不在崗員工。與有能力謀職業(yè)，不愿在本單位工作的人員解除勞動合同或限期調離，減輕企業(yè)負擔：組織對到期的招聘人員進行考核。對表現不佳的，與其解除勞動合同：有的員工工作績效不高。并不是員工的勞動態(tài)度和勞動能力存在問題，而是分工與協(xié)作方式、工作崗位不適應等因素造成的，應采取有效措施，進行工作崗位調整，可能會使期績效明顯提高；如果經調崗、培訓等措施仍不能勝任工作，可以解除勞動合同或協(xié)商保留勞動關系，其社會保險費及住房公積金等費用全部由員工負擔。

三、重視人才培養(yǎng)，創(chuàng)建學習型組織

企業(yè)競爭說到底是人才的競爭，是一個組織比競爭對手學習得更快的自創(chuàng)能力的競爭。我們要重視組織學習，建立學習型組織。這樣不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身能力，彌補缺陷與不足，進而全面提升企業(yè)競爭力。創(chuàng)建學習型組織，要提倡全員學習，領導層、中層和員工都要全心投入學習。

通過各類培訓為員工創(chuàng)造不斷學習和交流的機會。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，但業(yè)務培訓針對性強，緊密聯系崗位職責，直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量，是促進人力資本轉化的捷徑。

四、采取多種措施，預防核心員工離職

從人力資源管理理論上講，組織應該重視失能性離職行為。特別是核心員工的離職。因為失去這種員工將使組織效益遭受損失。一般來說，企業(yè)核心員工占到企業(yè)總人數的20%-30%，是企業(yè)的靈魂和骨干。也是人才市場上被爭奪的主要對象，可以說企業(yè)外流的人才80%以上都是核心員工，并且社會上一些單位工作性質、工作環(huán)境、福利待遇等都對優(yōu)秀人才具有吸引力。毋庸置疑，難免有的員工會產生“活思想”，那么我們怎樣拴心、留人，預防這些核心員工的離職行為，給企業(yè)帶來的負面效應呢？我認為應該一是提高這類員工的待遇，可以嘗試按項目部、按部門完成任務，創(chuàng)造效益情況，分配獎勵方案；二是對于項目部中層以上干部實施《中層干部崗位目標承諾書》，由企業(yè)和責任人共同協(xié)商簽署。我們的干部除了德才兼?zhèn)渲?，要敢承諾、有擔當，能夠與企業(yè)同舟共濟，對這樣的人才能委以重任，以免給企業(yè)造成不可挽回的損失。

五、完善考核評價機制，充分調動員工積極性

完善考評辦法的具體做法可采取崗位目標與績效考核相結合的制度，將傳統(tǒng)的單一憑感覺或印象考評變?yōu)獒槍唧w的目標進行考評。對制定的崗位責任目標，要盡量地細化、量化，應具有可比性，便于考核和操作。把企業(yè)的戰(zhàn)略放在中心位置，根據企業(yè)的總體目標，層層分解，落實到具體的崗位，澄清崗位職責，與被考核者達成一致，促使其采取一切行動或措施去達到這些目標。年終考核領導小組根據被考核人達成目標情況進行量化打分。

績效考核主要由思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律五個方面組成，崗位目標管理權重為70%；績效考核權重為30%。

通過完善考評機制實行優(yōu)勝劣汰。促進員工行為向著既定目標努力，創(chuàng)水平，爭一流，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

目前傳統(tǒng)的勞動人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理初始階段，這就要求我們針對新時期人力資源工作面臨的新情況、新問題，努力學習人力資源管理的理論知識，提升管理能力，不斷探索，才能充分發(fā)揮人力資源是第一資源的效能作用。

責任編輯：楊國棟endprint