曹琳??

摘 要：當前是知識經(jīng)濟時代，是以人力資源與知識資本為核心的新經(jīng)濟快速發(fā)展時期。在這一階段，美國經(jīng)濟學家Gary.Becker就提出“現(xiàn)在發(fā)達國家的資本有75%都不再是物質(zhì)資本，而是人力資本”。所以說以人為本的企業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟活動實施已經(jīng)成為大勢所趨。如何合理使用人力資源，發(fā)揮他們的智力與知識載體功能，企業(yè)必須設計并建設提出良好的激勵機制與薪酬體系。因此設計了多元化創(chuàng)新激勵機制與薪酬體系，希望為企業(yè)人才管理合理有效發(fā)展提供有價值參考。

關鍵詞：企業(yè)激勵機制；薪酬體系；創(chuàng)新設計

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.043

1 企業(yè)激勵制度與薪酬體系建設的基本目標與設計思路

1.1 基本目標

企業(yè)在構(gòu)建激勵制度與薪酬體系過程中應該首先明確戰(zhàn)略性目標，即要基于企業(yè)自身生產(chǎn)戰(zhàn)略，嚴格遵循相關規(guī)范條例來調(diào)整企業(yè)業(yè)務內(nèi)容，遵循員工主觀意愿，牽引企業(yè)快速實現(xiàn)目標建設，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟效益原則，提高企業(yè)管理水平。具體來講，企業(yè)的激勵機制與薪酬體系建設基本目標要實現(xiàn)以下三點：

第一，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展利益、員工個人利益相互緊密結(jié)合，保持員工對于企業(yè)成功基本要素的關注，特別是要求員工要關注市場，通過長短期結(jié)合的內(nèi)外部客戶價值來促成激勵效果。

第二，要確保全員都能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展貢獻自身價值，并確保他們能夠得到應有回報。另外，要求員工在工作過程中有擔當，能夠承擔風險并發(fā)揮自身才能，爭取為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價值，本著貢獻越大、回報越大的原則來實現(xiàn)員工培養(yǎng)，并同時融入合理的激勵機制與薪酬體系。

第三，企業(yè)的激勵機制與薪酬體系要恰到好處，在確定企業(yè)利益得到有效保護的基礎之上來優(yōu)化員工待遇，在企業(yè)內(nèi)部形成較高效率性與較強的合理性、公平性的動態(tài)平衡機制，助力企業(yè)激勵機制與薪酬體系的建設與發(fā)展過程。

1.2 設計思路

對企業(yè)激勵機制與薪酬體系的設計思路主要要遵循以下兩點：

一是明確劃分激勵機制與薪酬體系設計的目標對象。企業(yè)基于激勵機制來進行薪酬設計，其重點應該完全放在企業(yè)核心競爭力上，比如說可以按照企業(yè)的具體生產(chǎn)戰(zhàn)略方針來明確企業(yè)關鍵領域發(fā)展節(jié)奏及研發(fā)營銷過程，并同時明確企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量。所以說，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)品特點來構(gòu)建激勵機制與薪酬體系，明確它們的適用對象。

二是基于不同對象的不同薪酬設計。基于不同對象，其薪酬設計也應該不同，在確立了薪酬適用對象以后，就要根據(jù)激勵機制來設計薪酬體系分層，并區(qū)分不同層次工作人員，例如高層管理人員與基層員工就要區(qū)分對待。但是從整體來看，企業(yè)薪酬設計的基本思路應該面向研發(fā)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)來不斷傾斜，并將獎懲力度合理化。需要注意的是，應該將企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)區(qū)分開來，并基于他們的系統(tǒng)特點來融入項目獎金辦法，并配合基礎薪金+提成工資的薪酬體系制度?；谶@一制度，還能夠為企業(yè)劃分出不同的4大薪酬體系，它們分別為：基于部分公司高層管理人員的年薪制薪酬制度、基于研發(fā)技術人員的項目獎金薪酬制度、基于銷售人員的沿用基礎薪金+提成工資薪酬制度、基于基層員工的職能等級薪酬制度。

2 基于薪點的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系的設計構(gòu)建

2.1 基本內(nèi)涵

基于薪點的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系在設計構(gòu)建過程中應該采用國際上適用的科學指標體系，并結(jié)合企業(yè)自身實際發(fā)展情況，對企業(yè)激勵機制與薪酬體系進行分析與評價，保證其體系構(gòu)建的客觀性與科學合理性?？傮w來說，這種薪點基礎的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系應該在設計過程中充分考慮四點問題：

第一，要明確企業(yè)各個部門組成部分的薪酬結(jié)構(gòu)，并基于激勵機制內(nèi)容來調(diào)整他們各自的浮動工資比例，保證企業(yè)員工與企業(yè)效益相互掛鉤。

第二，要充分調(diào)查和參考市場普遍薪酬標準水平，并根據(jù)市場動態(tài)來提高企業(yè)自身整體薪酬標準水平。

第三，要在企業(yè)內(nèi)部實施職位評估，并設計一套科學有效的薪酬等級分配體系，合理拉開不同部門、不同員工等級之間的薪酬差距，進而間接促進激勵機制實施的有效性。

第四，要構(gòu)建一套科學、有效的企業(yè)績效管理及評估機制。

基于上述四點思路來優(yōu)化企業(yè)激勵機制，設計薪酬體系方案才是正確有效的。

2.2 設計流程

2.2.1 職務分析

企業(yè)首先要進行職務分析，明確企業(yè)自身各個職位的職務設置目標、工作關系、職責、內(nèi)容與權限范圍，要求在合理的工作環(huán)境、健全的知識技能與經(jīng)驗體系下來開展薪酬體系建立過程。換言之，要保證企業(yè)人力資源開發(fā)與管理核心內(nèi)容的有效性與優(yōu)質(zhì)，這樣才能為薪酬設計與管理工作實施提供依據(jù)。在實際的準備工作中，應該按照薪酬設計基本流程來對企業(yè)各個職能管理部門的職位工作內(nèi)容展開分析。

2.2.2 薪酬等級設計

在分析企業(yè)各個職務崗位基本屬性與功能后，就要進入企業(yè)的薪酬等級設計流程。該流程主要根據(jù)職位資源在企業(yè)中的分配布局以及稀缺程度、職位技術復雜程度來確立，對于大企業(yè)而言其薪酬體系可以分出10余個等級。如果是同一職位，薪酬設置也可能存在多個不同級別，具體來講要基于以下三點內(nèi)容考慮：

首先，要考慮職位上下等級與工作性質(zhì)的不同，可能同一個職位其工作內(nèi)容不同，所需要人才的能力、擔當與貢獻要求也不同。舉例來說，企業(yè)中的行政部與財務部經(jīng)理，二者實際是相同職位的平級員工，但是也要根據(jù)他們的能力、企業(yè)的現(xiàn)實需求與他們所作出的貢獻來細致劃分薪酬水平。也基于此來激勵兩部門經(jīng)理努力工作，為各自部門創(chuàng)造突出業(yè)績，展示他們在不同部門的業(yè)務水平能力、個人素質(zhì)與工作勤奮程度。因此，即使是相同職位的平級員工其薪酬也會體現(xiàn)出水平差異，如此靈活且人性化的薪酬制度應該是現(xiàn)在企業(yè)都應該采納的。endprint

其次，對于普通中小企業(yè)而言，他們的崗位資源相當有限，例如在總經(jīng)理、領導助理、部門經(jīng)理等職位的人才任用方面，并不能一味的采用優(yōu)秀員工晉升機制。而是要考慮合理分配資源，始終保持基層員工與領導管理層人數(shù)的健康比例。對于那些表現(xiàn)良好但卻無法晉升職位的員工，可以考慮為他們加薪，即獲得上一等級職位的薪酬，同樣達到激勵員工的效果。

再次，一般來說，企業(yè)的職位等級一般都會超過10個以上，其薪酬等級也有數(shù)十個，同一職位不同工作內(nèi)容的薪酬等級應該劃分為2～3個最為合理，這樣能夠在即使較小空間下也能激發(fā)員工工作積極性，發(fā)揮基于薪點的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系優(yōu)勢。

2.2.3 職位評估

具體來講，企業(yè)職位評估應該被劃分為4個階段：準備階段、培訓階段、評價階段以及總結(jié)階段。

每個階段的工作內(nèi)容不同，但其核心應該為評價表因素的設計，就這一點來講企業(yè)應該結(jié)合SJD職位價值評估模型來結(jié)合企業(yè)實際，全面評估在職位價值中所體現(xiàn)的6大評估因素：管理幅度因素、溝通交流因素、職責范圍因素、任職資格因素、解決問題因素以及責任貢獻因素。以解決問題因素為例，它就基于企業(yè)業(yè)務問題的復雜性與員工創(chuàng)造能力屬性兩點來展開評估，其分數(shù)從10～60分不等。而在復雜性方面則分為問題明確、稍作分析明確、問題不明確、問題模糊4個等級。這4項分差為平均15分，用以考察員工的問題解決能力。在創(chuàng)造性方面，則要遵循企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)外部經(jīng)驗與人才管理經(jīng)驗，構(gòu)建復雜的評估體系，對員工創(chuàng)造能力的科學性、原理性內(nèi)容進行評估，最后給出具體評分標準。

2.2.4 搭建企業(yè)員工職位技能工資框架

對企業(yè)員工職位技能工資框架的搭建應該在薪酬調(diào)查的基礎之上，充分考量薪酬設計所涉及內(nèi)容的基本原則與薪酬本身功能，再結(jié)合職位評估定位來設定相應的薪酬等級，最后為企業(yè)薪酬水平給出指導意見。

第一，一般來說，企業(yè)的中級薪酬水平設置應該略高于市場普通薪酬平均水平，而同一水平比市場高或低則要完全根據(jù)企業(yè)自身狀況而定。在明確企業(yè)目標工資水平曲線過程中，應該薪酬設計水平在市場中的競爭力問題，如果以企業(yè)中級職位薪酬水平高于市場5%為例，它的薪酬水平發(fā)展目標也要與公司的各個發(fā)展階段效益相適應匹配。要求企業(yè)在初始階段，其薪酬水平低于中線位置，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和目標轉(zhuǎn)換，這一薪酬目標水平應該逐漸升高并超過企業(yè)薪酬中線。

圖1 目標工資水平曲線示意圖

如圖1，它對每一個職位等級的薪等進行了分析，并主要劃分為4個薪級：A、B、C、D，這其中D級即為員工的起薪區(qū)域，在設計該曲線時基本要遵第一，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)會存在固定部分也會存在浮動部分，兩部分的比例不同，其所體現(xiàn)的狀況也不同。例如如果固定部分比例高，就說明企業(yè)員工薪酬的起點與重點差距大，且能夠劃分的薪酬段會相對較多。

第二，薪酬體系要根據(jù)企業(yè)當前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略而定，如果企業(yè)可以支持更多時限，它的戰(zhàn)略目標就能定得越高，它的起薪區(qū)與頂新區(qū)差距就會越大，所能制定的薪酬段也會越多。

第三，企業(yè)在進行職位評估過程中會評價其職位價值，職位價值越大，它的起點與頂點薪酬差距越大，可劃分薪酬段也越多。

第四，企業(yè)也要確立薪點價值，具體的每個薪點在多少價值（人民幣）要以企業(yè)的自身經(jīng)濟實力狀況、當?shù)氐娜司钏健⑸鐣瞬攀袌龅膱蟪晁揭约捌髽I(yè)自身的薪酬發(fā)展策略而定。如果企業(yè)自身發(fā)展面臨經(jīng)營困難等不景氣狀況，又不希望裁員，則就必須強制啟動自動降薪機制，并同時對原有薪點進行重新定位，間接削減人力成本，幫助企業(yè)自身渡過難關。

2.3 企業(yè)中層人員的薪酬激勵機制簡析

對于技術類員工這樣的企業(yè)中層人員，企業(yè)面向他們所制定的薪酬激勵機制結(jié)構(gòu)主要為“固定工資+浮動工資”，其中浮動工資采取的是項目獎金制度。簡單來說，它的設計思路就是遵循員工參與企業(yè)生產(chǎn)項目程度，主要分為：主要參加、協(xié)助參加與普通參與3種。在形成不同的級別后，員工本身會對應不同的浮動工資并按月發(fā)放，同時也根據(jù)項目完成狀況來確定浮動工資的發(fā)放。再一方面，對薪酬的發(fā)放也要根據(jù)企業(yè)項目的完成期限、完成時間進度與成本節(jié)約情況。最后在績效配套制度方面有績效評估+項目競選綜合模式，這兩項也是企業(yè)中層員工薪酬激勵機制確定的重要參考依據(jù)。

3 總結(jié)

在企業(yè)中，激勵機制與薪酬體系建設必不可少，企業(yè)要將它們作為自身制度化管理與發(fā)展的重要內(nèi)容，在發(fā)展過程中努力追求其實施的權威性與穩(wěn)定性，并需要對其進行不斷評估與改進，保證薪酬體系與激勵機制成為企業(yè)文化中的重要部分，為約束和鼓勵員工發(fā)揮最大生產(chǎn)工作效率而起到其應有作用。

參考文獻

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