郭軍

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸認(rèn)識到績效管理的重要性，績效管理對企業(yè)來說至關(guān)重要，是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)。本文結(jié)合C集團(tuán)自身經(jīng)驗(yàn)闡述績效管理在企業(yè)發(fā)展中的價值及作用。

關(guān)鍵詞：績效管理 企業(yè) 價值 作用

一、背景

C集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，以生產(chǎn)液體洗滌劑起步，經(jīng)過30年快速穩(wěn)健的發(fā)展，從一個家庭小作坊，發(fā)展成為涵蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、金融投資五大事業(yè)板塊，業(yè)務(wù)覆蓋全球80多個國家和地區(qū)的現(xiàn)代集團(tuán)型公司。

隨著國家改期開放的深入，社會上不斷涌現(xiàn)出像BAT那樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，萬達(dá)這樣的多元化集團(tuán)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要手段，要適應(yīng)和滿足多元化集團(tuán)型公司的多行業(yè)、不同發(fā)展階段及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，那將對績效管理體系提出了更高的要求。C集團(tuán)也是如此，經(jīng)過30多年的發(fā)展，至2012年集團(tuán)整體經(jīng)營績效提升緩慢，增長停滯。集團(tuán)管理層要求各產(chǎn)業(yè)“練內(nèi)功、強(qiáng)管理、提績效”。集團(tuán)公司把績效管理、激勵機(jī)制的優(yōu)化和完善作為“強(qiáng)管理”的切入點(diǎn)，以提升和激發(fā)全員的能動性和創(chuàng)造性。

二、C集團(tuán)績效管理創(chuàng)新升級之路

C集團(tuán)績效管理以“共創(chuàng)、共贏、共享”為理念，通過30年的探索和研究，不斷更新和完善，主要為績效考核和激勵機(jī)制為兩條主線?？冃Э己酥饕獌A向于對企業(yè)經(jīng)營“基本面”的管控，激勵機(jī)制則作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“助燃劑”，激勵和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和壯大。

（一）績效考核

在2002年以前，C集團(tuán)就已經(jīng)建立了績效考核體系，但隨著集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，多元化集團(tuán)逐步形成，針對集團(tuán)在不同時期發(fā)展階段的特征，績效考核也將進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善，與之相適應(yīng)。結(jié)合集團(tuán)整體經(jīng)營發(fā)展經(jīng)歷，績效考核體系以集團(tuán)總部對下屬產(chǎn)業(yè)的管控方式可分為三個階段。

1.操作型管控

C集團(tuán)2002年開始建立了以抓關(guān)鍵績效目標(biāo)的計劃管理和過程控制的績效體系，集團(tuán)在從小變大、由弱變強(qiáng)的發(fā)展期，績效考核以經(jīng)營過程管控為主，在對下屬的各產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核主要分為財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)過程管控，以績效為中心，強(qiáng)化成果導(dǎo)向。

2.財務(wù)型管控

C集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)入成熟期后，各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部管理已進(jìn)入軌道，通過多年積累經(jīng)營管控成果不斷涌現(xiàn)，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績逐年遞增。在此期間績效考核重心就是以“狠抓”財務(wù)指標(biāo)的提升為主，不斷地將經(jīng)營積累轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，全面提升集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績。2008年開始C集團(tuán)績效考核以財務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和管理指標(biāo)為主，其中各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)考核比重超過50%，聚焦經(jīng)營業(yè)績提升，以企業(yè)利益最大化為導(dǎo)向。

3.戰(zhàn)略型管控

隨著新興產(chǎn)業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷興起，多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)已形成，站在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的角度，對原有業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)推進(jìn)，確保各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展方向與戰(zhàn)略相匹配；對戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)投入較大的力量扶持和資源傾斜，以促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)作用至關(guān)重要。C集團(tuán)2014年開始績效考核以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，績效考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)為主，其中發(fā)展指標(biāo)比重變大，新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展指標(biāo)考核比重超過60%（如表所示）。同時，考核指標(biāo)設(shè)置也要與產(chǎn)業(yè)企業(yè)的行業(yè)特征、發(fā)展階段相匹配，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在過程管控常態(tài)化的情況下，績效考核取消了原有管理指標(biāo)，把管理指標(biāo)作為對績效考核結(jié)果的修正。

（二）激勵機(jī)制

經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，C集團(tuán)已經(jīng)形成了一套相對完整的具有C集團(tuán)特色的激勵機(jī)制，激勵機(jī)制作為集團(tuán)發(fā)展的“助燃劑”，主要分為長、中、短三種激勵，長期激勵主要為資管計劃、員工持股方案等；中期激勵主要是集團(tuán)公司中層以上管理者實(shí)施了期權(quán)計劃；短期激勵主要為基本年薪、超產(chǎn)獎、價值創(chuàng)造獎和特別貢獻(xiàn)獎（如圖所示）。結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展階段及經(jīng)歷，C集團(tuán)激勵機(jī)制優(yōu)化及創(chuàng)新歷程主要分為三個階段。

1.2012年之前，探索研究階段

C集團(tuán)2008年在績效管理中明確“嚴(yán)格考核、適度掛鉤”的思想，立足經(jīng)營產(chǎn)生效益，在做好經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工潛能，鼓勵員工用智慧為公司創(chuàng)造價值。在激勵機(jī)制中正式引入超產(chǎn)獎激勵理念，超產(chǎn)獎激勵是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略投資定位，按照投資要回報的理念，并能體現(xiàn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和投資者的命運(yùn)共同體，超產(chǎn)獎主要來自超過投資者基本回報要求的超額收益，鼓勵和激勵企業(yè)及員工，提高企業(yè)效益，做大企業(yè)規(guī)模，追求企業(yè)利益最大化。

在超產(chǎn)獎實(shí)施幾年后，各產(chǎn)業(yè)企業(yè)超額收益提升空間逐漸變小，各產(chǎn)業(yè)開始用搶占資源來確保企業(yè)超額收益的提高，以致企業(yè)資源的投入與產(chǎn)出存在不配比的現(xiàn)象，集團(tuán)整體資源配置出現(xiàn)“浪費(fèi)”。同時，新興企業(yè)不斷興起，超產(chǎn)獎激勵主要激勵企業(yè)超額收益部分，無法對新興企業(yè)進(jìn)行激勵。

2.2012年-2014年，加速升級階段

2012年-2014年，C集團(tuán)正處于快速發(fā)展、不斷壯大的階段中，隨著各板塊不斷的發(fā)展，多元化集團(tuán)型公司已逐步形成，集團(tuán)資源已成為“搶手貨”，資源配置優(yōu)化和升級已成為趨勢所向。為了滿足經(jīng)營發(fā)展需求，做好集團(tuán)發(fā)展的“助燃劑”，該階段C集團(tuán)激勵機(jī)制以資源配置為核心，堅(jiān)持“小投入、高產(chǎn)出”的原則。

（1）雙掛鉤激勵政策。為了適應(yīng)集團(tuán)多元化及經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷地擴(kuò)張，2012年C集團(tuán)制定并實(shí)施“工資與效益增長掛鉤、獎金與股東回報掛鉤”的雙掛鉤激勵政策，鼓勵各產(chǎn)業(yè)企業(yè)以發(fā)展謀效益增長、以效益謀分配增長，通過“精兵強(qiáng)將”策略，整體控制人員編制，提高工作效率；同時優(yōu)化資源配置，使資源向核心產(chǎn)業(yè)配置，以全面提升集團(tuán)整體績效。

在此期間，各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的分紅意愿更加強(qiáng)烈，近三年集團(tuán)公司分紅收益年復(fù)合增長率高達(dá)到106%，充分體現(xiàn)出“雙掛鉤”政策的激勵效果，不僅增加企業(yè)及員工的工資及獎金，同時也大大提高了股東回報。endprint

（2）價值創(chuàng)造激勵。隨著新興企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷興起和壯大，根據(jù)整體戰(zhàn)略要求，結(jié)合新興企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征與發(fā)展階段，鼓勵企業(yè)突破任務(wù)瓶頸，發(fā)揮跨組織、跨團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同作用，快速攻堅(jiān)克難，全面推進(jìn)戰(zhàn)略任務(wù)落地，對具有重大價值創(chuàng)造的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重大任務(wù)的團(tuán)隊(duì)和個人給予價值創(chuàng)造激勵。同時，對集團(tuán)發(fā)展有特殊貢獻(xiàn)、攻堅(jiān)克難的重大創(chuàng)新或突破項(xiàng)目，經(jīng)集團(tuán)董事長同意，給予特別貢獻(xiàn)獎。

（3）中長期激勵。在此期間，C集團(tuán)在集團(tuán)公司實(shí)施了資管計劃和期權(quán)計劃，同時在下屬生物公司和科服公司實(shí)施了員工持股計劃，主要目的是促進(jìn)C集團(tuán)的長期穩(wěn)定發(fā)展，吸引與留住優(yōu)秀人才，形成匹配于集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)，以利于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，讓更多員工成為公司股東，形成命運(yùn)共同體。

C集團(tuán)通過激勵機(jī)制的不斷升級和創(chuàng)新，不斷地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造，2012年至2014年，集團(tuán)整體利潤年復(fù)合增長率高達(dá)52%。

但是，該階段的激勵機(jī)制也存在一定的不足，集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的行業(yè)不同、發(fā)展階段不同，采用同一激勵政策，就會出現(xiàn)激勵不均的現(xiàn)象，激勵機(jī)制的公平性、公允性有待進(jìn)一步優(yōu)化和改善。

3.2015年至今，優(yōu)化完善階段

為了加強(qiáng)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相匹配，體現(xiàn)出創(chuàng)造價值的團(tuán)隊(duì)和個人的獲得感，確保激勵的公平性和公允性，C集團(tuán)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的價值創(chuàng)造特征，把產(chǎn)業(yè)企業(yè)分為三類：成熟型產(chǎn)業(yè)企業(yè)、快速發(fā)展型產(chǎn)業(yè)企業(yè)、直屬小企業(yè)。2015年激勵機(jī)制在雙掛鉤激勵政策的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，與企業(yè)資源配置結(jié)合、與企業(yè)發(fā)展階段結(jié)合、與企業(yè)行業(yè)特征結(jié)合，對超產(chǎn)獎進(jìn)行差異化激勵。對成熟型產(chǎn)業(yè)企業(yè)，采用凈資產(chǎn)收益率考核模式進(jìn)行激勵，重點(diǎn)圍繞增量做加法，效益增加、獎勵提高；對快速發(fā)展型產(chǎn)業(yè)企業(yè)，結(jié)合各產(chǎn)業(yè)企業(yè)行業(yè)特征及發(fā)展階段，對具有重大價值創(chuàng)造的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重大任務(wù)的團(tuán)隊(duì)和個人給予激勵；對直屬小企業(yè)，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以當(dāng)年直接經(jīng)濟(jì)效益以基數(shù)，采用分類、分階段式進(jìn)行激勵。激勵政策的公平、公允，更加進(jìn)一步激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值創(chuàng)造最大化。

2016年在激勵機(jī)制的助推下，集團(tuán)整體收入規(guī)模同比增長40%，利潤總額年同比增長41%。

三、績效管理的價值及作用

（一）有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)對社會使命、社會價值的追求，績效管理通過以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，每年結(jié)合經(jīng)營計劃，形成組織和員工的目標(biāo)和計劃。通過上承接戰(zhàn)略、下落地執(zhí)行的經(jīng)營方針，督促被考核的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，使企業(yè)管理層關(guān)心的問題與被考核的組織或個人所關(guān)心的問題達(dá)成一致，使員工在日常的經(jīng)營活動中充分體現(xiàn)出公司的目標(biāo)和成果，從而助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）有助于提升企業(yè)管理水平

當(dāng)今企業(yè)間競爭日益激烈，人是企業(yè)發(fā)展的核心因素，決定著企業(yè)在激烈的競爭中能否取勝。員工的主動性和創(chuàng)造性的高效發(fā)揮，是需要通過一系列有效的機(jī)制和體系的共同發(fā)力，而績效管理體系則在這個過程中起到了關(guān)鍵的作用。企業(yè)需要透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地組織全員學(xué)習(xí)，使之通過了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間的因果關(guān)系，改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理的效率。企業(yè)通過績效管理系統(tǒng)對于目標(biāo)在任務(wù)的層面進(jìn)行了有效分解和管理，并進(jìn)行及時跟蹤和評估，從而在過程控制的層面保證了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效推動了企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以保障企業(yè)的快速健康發(fā)展。

（三）有助于企業(yè)吸引人才、挖掘人才

在企業(yè)管理中，績效管理作為主要管理工具，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才，并在工作中運(yùn)用績效管理吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)中來。通過激勵政策來引導(dǎo)和激發(fā)員工持續(xù)努力地提升個人績效，以達(dá)到企業(yè)整體績效綜合提升?？陀^上說，績效管理是一個激勵與鞭策有機(jī)結(jié)合的過程，最終的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，增強(qiáng)員工各方面能力，促進(jìn)其發(fā)展和提升，從而有利于企業(yè)在績效管理的過程中挖掘人才、留住人才，全面提升員工績效。

C集團(tuán)通過高績效高激勵的政策吸引，2014年至2016年，C集團(tuán)員工人均年薪復(fù)合增長率達(dá)11%，人均年終激勵復(fù)合增長率高達(dá)40%，人才引進(jìn)復(fù)合增長率高達(dá)到30%，同時，人才結(jié)構(gòu)也得到了大大的改善，本科生比例提高了25%，研究生比例提高了15%。

（四）有助于企業(yè)和員工形成利益共同體

通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)，為員工指明了努力方向。企業(yè)從組織到個人一切圍繞提高效率與效益，突出崗位價值貢獻(xiàn)度，實(shí)現(xiàn)工作效率高低不一樣，將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與員工緊密結(jié)合在一起，讓員工有壓力更有動力地追求卓越的績效。最終達(dá)到公司利益和員工利益、公司發(fā)展目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)相一致，形成事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體和利益共同體，從而達(dá)到和諧雙贏的管理理念和目標(biāo)。

四、結(jié)束語

績效管理被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，同時不斷地完善績效管理體系，使之能為企業(yè)更好地服務(wù)，最終為企業(yè)的發(fā)展注入一股新的血液，并在企業(yè)管理及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中起到不可估量的作用。

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（作者單位：傳化集團(tuán)有限公司）endprint