郭軍
摘要:隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步,企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸認(rèn)識到績效管理的重要性,績效管理對企業(yè)來說至關(guān)重要,是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)。本文結(jié)合C集團(tuán)自身經(jīng)驗(yàn)闡述績效管理在企業(yè)發(fā)展中的價值及作用。
關(guān)鍵詞:績效管理 企業(yè) 價值 作用
一、背景
C集團(tuán)創(chuàng)建于1986年,以生產(chǎn)液體洗滌劑起步,經(jīng)過30年快速穩(wěn)健的發(fā)展,從一個家庭小作坊,發(fā)展成為涵蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、金融投資五大事業(yè)板塊,業(yè)務(wù)覆蓋全球80多個國家和地區(qū)的現(xiàn)代集團(tuán)型公司。
隨著國家改期開放的深入,社會上不斷涌現(xiàn)出像BAT那樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),萬達(dá)這樣的多元化集團(tuán)??冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要手段,要適應(yīng)和滿足多元化集團(tuán)型公司的多行業(yè)、不同發(fā)展階段及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的特點(diǎn),那將對績效管理體系提出了更高的要求。C集團(tuán)也是如此,經(jīng)過30多年的發(fā)展,至2012年集團(tuán)整體經(jīng)營績效提升緩慢,增長停滯。集團(tuán)管理層要求各產(chǎn)業(yè)“練內(nèi)功、強(qiáng)管理、提績效”。集團(tuán)公司把績效管理、激勵機(jī)制的優(yōu)化和完善作為“強(qiáng)管理”的切入點(diǎn),以提升和激發(fā)全員的能動性和創(chuàng)造性。
二、C集團(tuán)績效管理創(chuàng)新升級之路
C集團(tuán)績效管理以“共創(chuàng)、共贏、共享”為理念,通過30年的探索和研究,不斷更新和完善,主要為績效考核和激勵機(jī)制為兩條主線??冃Э己酥饕獌A向于對企業(yè)經(jīng)營“基本面”的管控,激勵機(jī)制則作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“助燃劑”,激勵和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和壯大。
(一)績效考核
在2002年以前,C集團(tuán)就已經(jīng)建立了績效考核體系,但隨著集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大,多元化集團(tuán)逐步形成,針對集團(tuán)在不同時期發(fā)展階段的特征,績效考核也將進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善,與之相適應(yīng)。結(jié)合集團(tuán)整體經(jīng)營發(fā)展經(jīng)歷,績效考核體系以集團(tuán)總部對下屬產(chǎn)業(yè)的管控方式可分為三個階段。
1.操作型管控
C集團(tuán)2002年開始建立了以抓關(guān)鍵績效目標(biāo)的計劃管理和過程控制的績效體系,集團(tuán)在從小變大、由弱變強(qiáng)的發(fā)展期,績效考核以經(jīng)營過程管控為主,在對下屬的各產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核主要分為財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo),強(qiáng)調(diào)過程管控,以績效為中心,強(qiáng)化成果導(dǎo)向。
2.財務(wù)型管控
C集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)入成熟期后,各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部管理已進(jìn)入軌道,通過多年積累經(jīng)營管控成果不斷涌現(xiàn),集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績逐年遞增。在此期間績效考核重心就是以“狠抓”財務(wù)指標(biāo)的提升為主,不斷地將經(jīng)營積累轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果,全面提升集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績。2008年開始C集團(tuán)績效考核以財務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和管理指標(biāo)為主,其中各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)考核比重超過50%,聚焦經(jīng)營業(yè)績提升,以企業(yè)利益最大化為導(dǎo)向。
3.戰(zhàn)略型管控
隨著新興產(chǎn)業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷興起,多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)已形成,站在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的角度,對原有業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)推進(jìn),確保各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展方向與戰(zhàn)略相匹配;對戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)投入較大的力量扶持和資源傾斜,以促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)作用至關(guān)重要。C集團(tuán)2014年開始績效考核以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),績效考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)為主,其中發(fā)展指標(biāo)比重變大,新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展指標(biāo)考核比重超過60%(如表所示)。同時,考核指標(biāo)設(shè)置也要與產(chǎn)業(yè)企業(yè)的行業(yè)特征、發(fā)展階段相匹配,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在過程管控常態(tài)化的情況下,績效考核取消了原有管理指標(biāo),把管理指標(biāo)作為對績效考核結(jié)果的修正。
(二)激勵機(jī)制
經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐,C集團(tuán)已經(jīng)形成了一套相對完整的具有C集團(tuán)特色的激勵機(jī)制,激勵機(jī)制作為集團(tuán)發(fā)展的“助燃劑”,主要分為長、中、短三種激勵,長期激勵主要為資管計劃、員工持股方案等;中期激勵主要是集團(tuán)公司中層以上管理者實(shí)施了期權(quán)計劃;短期激勵主要為基本年薪、超產(chǎn)獎、價值創(chuàng)造獎和特別貢獻(xiàn)獎(如圖所示)。結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展階段及經(jīng)歷,C集團(tuán)激勵機(jī)制優(yōu)化及創(chuàng)新歷程主要分為三個階段。
1.2012年之前,探索研究階段
C集團(tuán)2008年在績效管理中明確“嚴(yán)格考核、適度掛鉤”的思想,立足經(jīng)營產(chǎn)生效益,在做好經(jīng)營的基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮員工潛能,鼓勵員工用智慧為公司創(chuàng)造價值。在激勵機(jī)制中正式引入超產(chǎn)獎激勵理念,超產(chǎn)獎激勵是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略投資定位,按照投資要回報的理念,并能體現(xiàn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和投資者的命運(yùn)共同體,超產(chǎn)獎主要來自超過投資者基本回報要求的超額收益,鼓勵和激勵企業(yè)及員工,提高企業(yè)效益,做大企業(yè)規(guī)模,追求企業(yè)利益最大化。
在超產(chǎn)獎實(shí)施幾年后,各產(chǎn)業(yè)企業(yè)超額收益提升空間逐漸變小,各產(chǎn)業(yè)開始用搶占資源來確保企業(yè)超額收益的提高,以致企業(yè)資源的投入與產(chǎn)出存在不配比的現(xiàn)象,集團(tuán)整體資源配置出現(xiàn)“浪費(fèi)”。同時,新興企業(yè)不斷興起,超產(chǎn)獎激勵主要激勵企業(yè)超額收益部分,無法對新興企業(yè)進(jìn)行激勵。
2.2012年-2014年,加速升級階段
2012年-2014年,C集團(tuán)正處于快速發(fā)展、不斷壯大的階段中,隨著各板塊不斷的發(fā)展,多元化集團(tuán)型公司已逐步形成,集團(tuán)資源已成為“搶手貨”,資源配置優(yōu)化和升級已成為趨勢所向。為了滿足經(jīng)營發(fā)展需求,做好集團(tuán)發(fā)展的“助燃劑”,該階段C集團(tuán)激勵機(jī)制以資源配置為核心,堅(jiān)持“小投入、高產(chǎn)出”的原則。
(1)雙掛鉤激勵政策。為了適應(yīng)集團(tuán)多元化及經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷地擴(kuò)張,2012年C集團(tuán)制定并實(shí)施“工資與效益增長掛鉤、獎金與股東回報掛鉤”的雙掛鉤激勵政策,鼓勵各產(chǎn)業(yè)企業(yè)以發(fā)展謀效益增長、以效益謀分配增長,通過“精兵強(qiáng)將”策略,整體控制人員編制,提高工作效率;同時優(yōu)化資源配置,使資源向核心產(chǎn)業(yè)配置,以全面提升集團(tuán)整體績效。
在此期間,各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的分紅意愿更加強(qiáng)烈,近三年集團(tuán)公司分紅收益年復(fù)合增長率高達(dá)到106%,充分體現(xiàn)出“雙掛鉤”政策的激勵效果,不僅增加企業(yè)及員工的工資及獎金,同時也大大提高了股東回報。endprint
(2)價值創(chuàng)造激勵。隨著新興企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷興起和壯大,根據(jù)整體戰(zhàn)略要求,結(jié)合新興企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征與發(fā)展階段,鼓勵企業(yè)突破任務(wù)瓶頸,發(fā)揮跨組織、跨團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同作用,快速攻堅(jiān)克難,全面推進(jìn)戰(zhàn)略任務(wù)落地,對具有重大價值創(chuàng)造的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重大任務(wù)的團(tuán)隊(duì)和個人給予價值創(chuàng)造激勵。同時,對集團(tuán)發(fā)展有特殊貢獻(xiàn)、攻堅(jiān)克難的重大創(chuàng)新或突破項(xiàng)目,經(jīng)集團(tuán)董事長同意,給予特別貢獻(xiàn)獎。
(3)中長期激勵。在此期間,C集團(tuán)在集團(tuán)公司實(shí)施了資管計劃和期權(quán)計劃,同時在下屬生物公司和科服公司實(shí)施了員工持股計劃,主要目的是促進(jìn)C集團(tuán)的長期穩(wěn)定發(fā)展,吸引與留住優(yōu)秀人才,形成匹配于集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì),以利于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),讓更多員工成為公司股東,形成命運(yùn)共同體。
C集團(tuán)通過激勵機(jī)制的不斷升級和創(chuàng)新,不斷地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造,2012年至2014年,集團(tuán)整體利潤年復(fù)合增長率高達(dá)52%。
但是,該階段的激勵機(jī)制也存在一定的不足,集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的行業(yè)不同、發(fā)展階段不同,采用同一激勵政策,就會出現(xiàn)激勵不均的現(xiàn)象,激勵機(jī)制的公平性、公允性有待進(jìn)一步優(yōu)化和改善。
3.2015年至今,優(yōu)化完善階段
為了加強(qiáng)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相匹配,體現(xiàn)出創(chuàng)造價值的團(tuán)隊(duì)和個人的獲得感,確保激勵的公平性和公允性,C集團(tuán)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)企業(yè)的不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的價值創(chuàng)造特征,把產(chǎn)業(yè)企業(yè)分為三類:成熟型產(chǎn)業(yè)企業(yè)、快速發(fā)展型產(chǎn)業(yè)企業(yè)、直屬小企業(yè)。2015年激勵機(jī)制在雙掛鉤激勵政策的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化,與企業(yè)資源配置結(jié)合、與企業(yè)發(fā)展階段結(jié)合、與企業(yè)行業(yè)特征結(jié)合,對超產(chǎn)獎進(jìn)行差異化激勵。對成熟型產(chǎn)業(yè)企業(yè),采用凈資產(chǎn)收益率考核模式進(jìn)行激勵,重點(diǎn)圍繞增量做加法,效益增加、獎勵提高;對快速發(fā)展型產(chǎn)業(yè)企業(yè),結(jié)合各產(chǎn)業(yè)企業(yè)行業(yè)特征及發(fā)展階段,對具有重大價值創(chuàng)造的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重大任務(wù)的團(tuán)隊(duì)和個人給予激勵;對直屬小企業(yè),結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn),以當(dāng)年直接經(jīng)濟(jì)效益以基數(shù),采用分類、分階段式進(jìn)行激勵。激勵政策的公平、公允,更加進(jìn)一步激發(fā)組織活力,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值創(chuàng)造最大化。
2016年在激勵機(jī)制的助推下,集團(tuán)整體收入規(guī)模同比增長40%,利潤總額年同比增長41%。
三、績效管理的價值及作用
(一)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)對社會使命、社會價值的追求,績效管理通過以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,每年結(jié)合經(jīng)營計劃,形成組織和員工的目標(biāo)和計劃。通過上承接戰(zhàn)略、下落地執(zhí)行的經(jīng)營方針,督促被考核的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致,使企業(yè)管理層關(guān)心的問題與被考核的組織或個人所關(guān)心的問題達(dá)成一致,使員工在日常的經(jīng)營活動中充分體現(xiàn)出公司的目標(biāo)和成果,從而助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)有助于提升企業(yè)管理水平
當(dāng)今企業(yè)間競爭日益激烈,人是企業(yè)發(fā)展的核心因素,決定著企業(yè)在激烈的競爭中能否取勝。員工的主動性和創(chuàng)造性的高效發(fā)揮,是需要通過一系列有效的機(jī)制和體系的共同發(fā)力,而績效管理體系則在這個過程中起到了關(guān)鍵的作用。企業(yè)需要透過績效管理的過程和結(jié)果,不斷地組織全員學(xué)習(xí),使之通過了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間的因果關(guān)系,改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理的效率。企業(yè)通過績效管理系統(tǒng)對于目標(biāo)在任務(wù)的層面進(jìn)行了有效分解和管理,并進(jìn)行及時跟蹤和評估,從而在過程控制的層面保證了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),有效推動了企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn),以保障企業(yè)的快速健康發(fā)展。
(三)有助于企業(yè)吸引人才、挖掘人才
在企業(yè)管理中,績效管理作為主要管理工具,通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才,并在工作中運(yùn)用績效管理吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)中來。通過激勵政策來引導(dǎo)和激發(fā)員工持續(xù)努力地提升個人績效,以達(dá)到企業(yè)整體績效綜合提升??陀^上說,績效管理是一個激勵與鞭策有機(jī)結(jié)合的過程,最終的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo),增強(qiáng)員工各方面能力,促進(jìn)其發(fā)展和提升,從而有利于企業(yè)在績效管理的過程中挖掘人才、留住人才,全面提升員工績效。
C集團(tuán)通過高績效高激勵的政策吸引,2014年至2016年,C集團(tuán)員工人均年薪復(fù)合增長率達(dá)11%,人均年終激勵復(fù)合增長率高達(dá)40%,人才引進(jìn)復(fù)合增長率高達(dá)到30%,同時,人才結(jié)構(gòu)也得到了大大的改善,本科生比例提高了25%,研究生比例提高了15%。
(四)有助于企業(yè)和員工形成利益共同體
通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo),為員工指明了努力方向。企業(yè)從組織到個人一切圍繞提高效率與效益,突出崗位價值貢獻(xiàn)度,實(shí)現(xiàn)工作效率高低不一樣,將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與員工緊密結(jié)合在一起,讓員工有壓力更有動力地追求卓越的績效。最終達(dá)到公司利益和員工利益、公司發(fā)展目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)相一致,形成事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體和利益共同體,從而達(dá)到和諧雙贏的管理理念和目標(biāo)。
四、結(jié)束語
績效管理被越來越多的企業(yè)應(yīng)用,同時不斷地完善績效管理體系,使之能為企業(yè)更好地服務(wù),最終為企業(yè)的發(fā)展注入一股新的血液,并在企業(yè)管理及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中起到不可估量的作用。
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(作者單位:傳化集團(tuán)有限公司)endprint