胡松影

摘要：全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，能全面反映出企業(yè)經(jīng)營狀況，有利于促進管理工作的開展。而企業(yè)的內部控制是指企業(yè)為了提升自身競爭力而形成的一套管理策略，其目的是為了保證經(jīng)營效益。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境變得逐漸復雜，增大了對企業(yè)內部管理工作的難度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文基于全面預算管理對企業(yè)集團的內部控制進行一定的探討，旨在促進企業(yè)的內部控制，為企業(yè)提升經(jīng)營效益提供參考。

關鍵詞：全面預算管理 集團企業(yè) 內部控制

一、全面預算與內部控制的關系

（一）全面預算是內部控制的途徑

全面預算管理是企業(yè)進行內部控制的重要手段之一，有利于相關措施的貫徹落實。首先，在全面預算管理下，企業(yè)可以根據(jù)具體需求，精準地制定并實現(xiàn)其經(jīng)營目標，監(jiān)督各部門各司其職、團結合作，有利于完善其考核監(jiān)督制度。其次，在全面預算管理下，企業(yè)管理層能有效預測和控制經(jīng)營管理過程中的問題，更好地掌控企業(yè)風險因素，有利于戰(zhàn)略計劃的調整和改進。所以，要促進企業(yè)內部控制工作，集團企業(yè)應該認識到全面預算管理的重要性，切實建立健全內部控制管理體制，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。

（二）內部控制有利于全面預算管理

全面預算管理的實施環(huán)節(jié)都需要面臨和處理不同類型的風險，這就增加了全面預算的難度，也容易導致預算編制不夠合理、數(shù)據(jù)不準確、考核不嚴格、執(zhí)行力弱等問題。在這種情況下，一套完善的內部控制體系對于促進企業(yè)全面預算管理具有十分重要的意義，從確保預算執(zhí)行、嚴格預算考核到資金的有效利用，有利于預算資金的專項使用，充分發(fā)揮全面預算的作用。此外，內部控制會對職責分工、授權等方面進行監(jiān)管，這會在一定程度上提高全面預算管理的執(zhí)行力，為全面預算工作的提供保障。

二、集團企業(yè)內部控制的內涵

企業(yè)的內部控制包括兩個層面的工作：一是識別與實際脫軌的計劃。假如在企業(yè)的經(jīng)濟活動中存在偏離實際情況的計劃，企業(yè)的管理人員應該馬上進行核實調查，找出其中的影響因素，并進行深入分析，進而明確責任歸屬。二是調整偏離行為。管理人員需要基于調查的結果，圍繞偏離原因和責任主體，制定并有效實施調整措施，及時糾正經(jīng)濟活動中的偏差，使企業(yè)經(jīng)濟活動正常運行，確保方案計劃得到全面準確的落實。

根據(jù)COSO報告的闡述，內部控制主要有以下三個方面的含義：一是明確職責。內部控制的主體并不僅限于企業(yè)管理者，企業(yè)成員都應該樹立主體意識，主動參與內部控制制度的制定與實施，整個團體齊心協(xié)力對內部控制體系進行改善與維護。二是內部控制要與經(jīng)營管理過程相融合。企業(yè)的發(fā)展過程就某一部門借助于方案的制訂、實施與監(jiān)督來加強對企業(yè)的管理。在這一過程中，內部控制的作用不可替代，需要根據(jù)經(jīng)營狀況，對企業(yè)活動進行科學合理的監(jiān)督，以便高效穩(wěn)定的達到企業(yè)預期的經(jīng)營效果。三是內部控制的動態(tài)化。企業(yè)的經(jīng)營管理活動是一個持續(xù)動態(tài)的過程，那么對此進行監(jiān)管的內部控制必然也是動態(tài)化的，要堅決避免出現(xiàn)機械化的內部控制規(guī)定，其內容應該是根據(jù)企業(yè)活動的改變而靈活多變的。

三、我國集團企業(yè)內部控制存在的問題

（一）缺乏健全的內部控制體系

我國大多數(shù)企業(yè)對內部控制的重要性認識不夠，構建內部控制制度的積極性不高。在這些企業(yè)的決策者看來，內部控制屬于財務部門的工作范圍，不需要占用其他部門的資源，也不需要過于繁雜的制度體系。因此，在企業(yè)的管理過程中，由于缺乏健全的內部控制體系，很多的內部控制管理工作沒有充分的制度依據(jù)和標準規(guī)范。同時，對企業(yè)財務過程的控制，也沒有相應的規(guī)章制度可循，這就可能導致企業(yè)在經(jīng)濟活動以及管理活動中出現(xiàn)混亂，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）缺乏健全的內部控制考核體系

盡管內部控制的考核體系已經(jīng)形成了基本框架，但一些企業(yè)的內部控制考核體系仍然存在不夠健全不夠完善的問題。首先是企業(yè)的考核制度具有片面性，考核范圍局限于某些有限的項目，沒有將其他的相關因素進行綜合衡量，考核范圍不夠全面。其次，內部控制的考核指標不夠具體客觀。當下我國大部分企業(yè)對工作內容的考核指標過于籠統(tǒng)，難以進行量化，在考核過程中容易混入考核者的主觀因素，使得考核結果缺乏客觀性，與實際情況不符。最后，一些企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，盲目追求規(guī)模的擴大，忽視企業(yè)內部的管理，加上企業(yè)缺乏健全的內部控制考核制度，降低了企業(yè)管理決策的科學性，可能會導致企業(yè)管理出現(xiàn)偏差，增大經(jīng)營風險。

（三）缺乏有效的監(jiān)督

企業(yè)集團需要對附屬子公司進行有效的管理與監(jiān)督，有效的監(jiān)督方案有利于貫徹落實子公司的內部控制措施，確保企業(yè)內部控制的整體水平。就現(xiàn)階段我國集團企業(yè)的監(jiān)督體系來看，多數(shù)集團不夠重視對子公司內部控制工作的考核與監(jiān)督，沒有充分發(fā)揮其應有的監(jiān)督職能，子公司在經(jīng)營管理活動和業(yè)務活動方面的某些規(guī)定流于形式，某些工作蒙混過關，對集團企業(yè)的內部控制效果造成了很大的負面影響。

（四）缺乏可靠的信息來源

目前我國大部分企業(yè)的管理信息質量得到不到保證，存在不同程度的信息失真問題，比如說偽造財務報表、對企業(yè)股東或政府進行隱瞞、財務工作流程不規(guī)范等。這主要是由于財務人員自身法律意識不強，在企業(yè)管理者的授意下，哪怕意識到自己的某些行為會違反相關法律法規(guī)的要求，也會任由其發(fā)展。同時，信息化程度不夠還表現(xiàn)在企業(yè)的內部信息流通不夠，管理體系達不到一體化統(tǒng)一化，這就進一步導致了責任推脫問題。

四、全面預算管理下集團企業(yè)內部控制體系的完善措施

（一）健全全面預算管理制度

一套科學的預算管理制度必須建立在企業(yè)自身實際的基礎之上，應該包括企業(yè)的工作計劃，需要確定企業(yè)內部的相關指標以及指標之間的關系。根據(jù)我國企業(yè)的發(fā)展特點，管理體系一般都是傳承而來，這種傳承性較強的管理體系會出現(xiàn)內部控制過于籠統(tǒng)，沒有針對自身特點進行分析，也缺乏針對性的管理目標。因此，基于全面預算管理構建內部控制體系就要從制度的完善著手，通過制度的指引，更好地進行內部控制?？梢詮囊韵路矫嬷郑菏紫?，企業(yè)要從企業(yè)經(jīng)營的本質出發(fā)，構建管理體系時注重效益目標，確保制度的可行性。其次，企業(yè)要統(tǒng)籌考慮業(yè)務預算、資本預算以及財務預算環(huán)節(jié)的需求，充分把握三者之間的聯(lián)系，確保制度的全面性。最后，企業(yè)要合理參考現(xiàn)有財務制度中的預算內容，揚長避短，針對性地對相關管理與考核制度進行修訂，為企業(yè)的內部控制提供制度上的保障。endprint

（二）成立全面預算組織機構

如前文所述，我國企業(yè)的管理制度具有較強的傳承性，與自身的實際需求存在一定的差異，既體現(xiàn)在制度本身上，也體現(xiàn)在管理組織的結構上。部分企業(yè)成立了預算部門，但大多數(shù)附屬于財務部管理，容易受到其他因素的約束，工作的獨立性不夠，降低了預算的科學性。因此，基于全面預算管理構建內部控制體系，必須把優(yōu)化組織機構作為考慮的重點，建立相關的組織機構，為內部控制措施的執(zhí)行提供組織保障。在已經(jīng)具有該類組織部門的企業(yè)，需要進一步完善，保證其獨立性，確保工作過程中的實事求是；尚未成立該類組織部門的企業(yè)，就需要盡快根據(jù)組織制度規(guī)定，成立全面預算管理機構。需要注意的是，從組織機構的成立到管理，都應該做到明確部門職責，提高領導能力，將內部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。

（三）規(guī)范全面預算管理流程

目前，企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗不夠豐富，全面預算管理流程不夠規(guī)范，企業(yè)所采取的流程具有一定的片面性。因此，集團企業(yè)構建內部控制體系需要根據(jù)自身的實際進行流程的規(guī)范，圍繞作業(yè)流程與順序來制定內部管理的步驟，確保管理從整體到局部都適用于企業(yè)的運行模式?？梢詮囊韵氯齻€方面著手：一是流程的全面化。企業(yè)全面預算管理流程應該從整體運行出發(fā)，以此為基點來構建管理的大體框架。二是預算管理的動態(tài)化。經(jīng)濟環(huán)境處于不斷變化中，企業(yè)的經(jīng)營管理也隨之變化，因此必須促進管理的動態(tài)化，確保管理制度的可行性。三是管理的關聯(lián)化。企業(yè)運行的各個節(jié)點都需要有相應部門的人員進行管控，企業(yè)應該注重管理的關聯(lián)化，明確各職位的管理責任與管理重點，實現(xiàn)工作流程上的同步協(xié)調性。

（四）優(yōu)化評價指標

指標是全面預算管理的基本單位，科學的評價指標有利于為預算工作提供便捷，促進預算的科學性。一般情況下，評價指標可以分為兩類：一是按時間分，年度效益指標可以細化為季度、月度指標，詳細分解整個預算，以便進行跟蹤與分析，通過月、季的指標考核來實現(xiàn)年度效益目標的考核；二是按價值分，經(jīng)營計劃指標可以按照經(jīng)營性質分為公益類、經(jīng)營類、管理類等，根據(jù)不同性質的計劃制定相應的評價指標，實現(xiàn)精細化的預算管理。

（五）完善評價體系

企業(yè)不僅需要建立基于全面預算管理的內部控制體系，還需要完善相應的評價體系，對管理措施的實施以及作用進行評估。同時，還需要綜合企業(yè)的內部環(huán)境與控制結果來評價與調整內部控制體系，做到有效預防與糾正集團企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的偏差行為，逐步引導企業(yè)由單一的指標內部控制體系向制度內部控制體系轉變，進而實現(xiàn)企業(yè)管理體系的與時俱進。

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[3]田義新.全面預算管理與內部控制的關系探討[J].消費導刊，2015（12）.

（作者單位：江蘇天裕能源科技集團有限公司）endprint