王齊元+王萍

摘要：當前A公司面臨的市場競爭越來越激烈，為促進公司持續(xù)健康發(fā)展，挖掘增長的內(nèi)生動力，A公司必須從原有的外延式增長模式向外延式增長與內(nèi)涵式增長并重的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。本文在分析A公司管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了A公司全面預算標桿管理體系。本文中提出的全面預算標桿管理，創(chuàng)新性地將全面預算管理和標桿管理相結(jié)合，克服了二者在企業(yè)管理中的缺點，設計了一套全面涵蓋業(yè)務和財務的、多層級的指標體系，較好地滿足了企業(yè)在價值和效益兩個方面形成突破的管理需要，對市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：全面預算 標桿管理 體系 應用

隨著數(shù)字化時代的全面到來，信息通信技術(shù)發(fā)展日新月異，通信網(wǎng)絡加速向軟件化、云化、智能化等方向發(fā)展；業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新更加廣泛，互聯(lián)網(wǎng)和實體經(jīng)濟深度融合，推動供需有效對接，深刻改變傳統(tǒng)業(yè)務形態(tài)，信息通信產(chǎn)業(yè)的增長動力從投資驅(qū)動逐步轉(zhuǎn)向信息服務和應用創(chuàng)新驅(qū)動。當前，A公司面臨跨界融合競爭帶來的全面挑戰(zhàn)，迫切需要轉(zhuǎn)變原有業(yè)務運營模式，實現(xiàn)公司可持續(xù)性發(fā)展和價值最大化。2011年以來，A公司基于現(xiàn)階段面臨的問題和現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，提出并實施了全面預算標桿管理體系，業(yè)財融合破解運營難題，突破運營中的慣性思維與固有路徑依賴，全面提升公司整體價值。

一、A公司管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）全面預算管理現(xiàn)狀及存在問題

A公司自2005年開始實施全面預算管理，全面預算管理體系由經(jīng)營預算、財務預算、資本開支預算三大部分構(gòu)成。A公司全面預算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過目標分解與資源配置，使資源投入與產(chǎn)出相適配；以業(yè)務項目為基本管理維度，通過“預算→合同→報賬→付款”的全流程控制，實現(xiàn)既定預算目標。A公司全面預算管理涉及的主要流程包括目標預測及設定、預算編制與下達、預算執(zhí)行與控制、預算報告與分析、預算調(diào)整、績效考核等。全面預算管理從戰(zhàn)略出發(fā)，并反映戰(zhàn)略績效的閉環(huán)過程。

全面預算管理實施之后，公司內(nèi)部進行了全面的學習和宣貫，并對關(guān)鍵部門的一把手和預算員進行了多次培訓，整個流程運行較為完善。2008年金融危機之后，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展一直處于低潮期，且隨著移動通信市場進入成熟期，市場競爭環(huán)境日益激烈，A公司收入增幅逐漸放緩，成本需求急劇膨脹，資源形勢由寬裕向緊張轉(zhuǎn)變，全面預算管理執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題越來越多，集中表現(xiàn)在以下四個方面。

1.資源缺口大，預算目標下達難度高

A公司通信市場競爭已經(jīng)進入“重裝投入”階段，競爭強度不斷增大，A公司作為集團公司發(fā)展的排頭兵，在增量增收增利方面的壓力持續(xù)加大，同時，國資委對央企的收入、利潤要求仍然較高，A公司資源形勢漸趨緊張。在公司內(nèi)部，各單位都希望爭取盡可能低的收入、利潤目標，減輕經(jīng)營壓力。在這種情況下，每年各單位上報的資源需求都遠遠超過總成本空間，2013年成本缺口一度達到62億。較大的成本需求沒有滿足，導致省市公司、預算主管部門與預算責任中心對立情緒嚴重，對正常的預算管理工作和其他工作產(chǎn)生不利影響。由于缺乏可以定量的標準，預算主管部門制定的預算目標無法讓預算責任中心接受，預算目標下達陷入了“扯皮吵架”的惡性循環(huán)。

2.預算分析關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，執(zhí)行差異難以解決

在日常的預算差異分析中，預算主管部門僅對預算執(zhí)行結(jié)果和預算要求進行簡單的差異分析，在差異產(chǎn)生的原因方面無法也無力進行深入分析，使得預算分析更多變成了情況通報。各預算責任部門立足自身立場，在預算執(zhí)行不力的情況下，常常將責任推到預算主管部門，認為預算下達不合理、預算要求不合理，等等。這種情況下，預算執(zhí)行發(fā)生偏差后，公司的各項資源沒有統(tǒng)一到分析問題、尋找原因、找到解決辦法這條正確路徑上，往往錯過最佳解決時機或者問題積壓無人解決。

3.預算調(diào)整需求多、難以把控

目標完成情況不理想，下屬各單位常常會向預算主管部門申請預算調(diào)整，導致預算主管部門陷入了“調(diào)整申請—情況分析—是否同意申請”的預算調(diào)整工作中，不僅需要付出較大的人力物力，調(diào)整結(jié)果也很難滿足各方需要。由于缺乏科學的評估體系，預算主管部門較難區(qū)分預算執(zhí)行不佳的主客觀原因，是預算下達的假設發(fā)生了變化還是責任部門主觀上不夠努力；過多的預算調(diào)整次數(shù)也影響了預算的嚴肅性，導致責任部門認為預算是一個可有可無的指標；在預算調(diào)整幅度上，預算主管部門也難以精確把控，往往受預算責任部門上報需求影響，缺乏獨立、客觀判斷的依據(jù)。

4.績效考核激勵導向不佳

受國資委對薪酬總額上限和人均上限的影響，在激勵機制上，A公司更多的采用目標法考核，功效掛鉤的比例較低。因此，各預算責任單位將預算制定視作“比誰增長更低、更不吃虧”的效益最小化游戲，被考核單位都希望收入指標盡可能少點，成本盡可能多點，貢獻意識、責任意識、全局意識淡薄。

（二）標桿管理現(xiàn)狀及存在問題

A公司在2009年發(fā)布了《A公司成本標桿管理制度》，創(chuàng)建了成本標桿管理體系，以會計科目為基礎(chǔ)，針對現(xiàn)有的成本使用數(shù)據(jù)來計算各項成本標桿的指標值。A公司成本標桿體系包括策略標桿、運營標桿和基礎(chǔ)標桿三大部分，共78個指標。在日常管理中，充分發(fā)揮成本標桿的測量和預警功能，通過定期監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，結(jié)合市場經(jīng)營的變化和業(yè)務重點的變動，主動進行經(jīng)營效率改進工作。由于其設計之初就有一定局限性，導致在實際使用過程中出現(xiàn)了以下三個問題。

1.體系較為單薄，僅關(guān)注成本使用效率和效益

A公司現(xiàn)行的標桿管理為成本標桿管理，主要關(guān)注于市場、網(wǎng)絡、管理中各項成本活動的動因及成果，通過各項成本標桿值的對標分析，能夠得出內(nèi)部不同公司間經(jīng)營效率和成本管理水平的高低，以此進行運營評價，并持續(xù)改進。但A公司除了成本相關(guān)活動外，還需要關(guān)注行業(yè)發(fā)展、業(yè)務/網(wǎng)絡運營、客戶發(fā)展、投資建設等多方面內(nèi)容。同時，僅關(guān)注成本類指標，會削弱公司其他部門參與、使用標桿的積極性，不利于標桿的應用與推廣。endprint

2.指標僅來源于公司內(nèi)部，缺乏外部先進標桿

A公司目前的標桿體系僅僅是內(nèi)部的數(shù)據(jù)對標，沒有從外部獲取數(shù)據(jù)進行對標，難以實現(xiàn)與國內(nèi)同行業(yè)公司進行對標逐優(yōu)，更不用提國外同行和其他行業(yè)先進標桿的對標分析。因此，在學習先進經(jīng)驗、優(yōu)化運營模式方面受到較大局限，可推廣程度也不高。且純粹的成本使用情況對比，受到各地區(qū)經(jīng)濟水平、物價水平、管理模式等因素影響，也受到成本核算口徑的影響，極有可能產(chǎn)生標桿口徑的差異，導致可比性不強，進一步限制了標桿的實際應用。

3.容易陷入“低成本管理陷阱”

在A公司現(xiàn)行的成本標桿管理體系下，成本使用效率的高低代表著經(jīng)營水平的高低，因此，容易出現(xiàn)一種現(xiàn)象，即通過對標發(fā)現(xiàn)成本標桿指標值很差，于是減少成本投入，但相應的產(chǎn)出減少的更多，公司競爭能力更差，不得不進一步減少成本投入，最終進入惡性循環(huán)，這就是大家常說的“低成本管理陷阱”。這種情況下，通過純粹的壓縮成本已不能解決公司面臨的問題，這是成本標桿管理所不能解決的問題。

二、A公司全面預算標桿管理體系研究

在深入思考全面預算管理和成本標桿管理的優(yōu)缺點之后，A公司提出了建立實施全面預算標桿管理的新思路。A公司全面預算標桿管理是激烈競爭形勢下全面預算管理體系與標桿管理方法相結(jié)合的新型管理系統(tǒng)，以公司戰(zhàn)略為驅(qū)動，以效益和價值為核心，面向資源配置優(yōu)化、價值分析評價、經(jīng)營決策支撐、管理模式優(yōu)化等應用方向，通過搭建全面的、統(tǒng)一的、分層級的標桿體系，與公司經(jīng)營重點業(yè)務和關(guān)鍵流程相結(jié)合，有效支撐公司戰(zhàn)略目標、資源配置、運營管理與考核激勵的閉環(huán)管理，達到提升運營效率、推動公司低成本高效運營的目的。

（一）A公司全面預算標桿管理體系特點

A公司全面預算標桿管理體系以提升公司整體運營效率為目標，采用“財務出發(fā)+業(yè)務觸發(fā)”雙向梳理設計的思路，確保標桿基于財務但不限于財務，面向公司經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展，形成一套融合業(yè)務財務信息的管理工具。在借鑒既有標桿管理工作成果基礎(chǔ)上，本次標桿體系希望在以下五方面全面予以提升。

第一，分析視角：以往標桿側(cè)重財務角度，從成本費用出發(fā)，本套標桿體系從公司運營和業(yè)務發(fā)展的高度出發(fā)，探索業(yè)務與財務角度的融合，將業(yè)務運營、投資建設、網(wǎng)絡運維等指標納入體系中。

第二，標桿屬性：以往標桿側(cè)重成本結(jié)構(gòu)和單位投入定額的分析，本套標桿體系以價值為核心，引入資源投入與產(chǎn)出聯(lián)動的理念，突出資源的價值/效率/效益目標。

第三，適用范圍：以往標桿側(cè)重省內(nèi)各地市公司之間對比，本套標桿可推廣至全集團，實現(xiàn)同組省公司之間以及不同組可比省公司的比對。

第四，應用定位：以往標桿主要定位于日常分析及關(guān)注層面，本套標桿面向全面預算管理和價值分析，定位為資源配置的重要基礎(chǔ)依據(jù)，并為經(jīng)營決策提供重要支撐。

第五，落實力度：以往標桿在執(zhí)行過程中缺乏有效的驅(qū)動力，管理定位偏柔性，全面預算標桿管理體系研究完成后，希望以整套體系作為指導資源配置的手段，為實施落地提供有效著力點。

（二）A公司全面預算標桿管理體系設計原則

考慮到現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、各公司之間的橫向可比，A公司全面預算標桿管理體系避開通?！按蠖钡脑O計原則，在體系建設工作過程中遵循“5適+5不是”的設計原則。

1.“5適原則”

第一，適度：標桿體系以能夠落地應用、滿足近期管理需要為目標，適度考慮未來的管理需要，且要依托現(xiàn)有管理基礎(chǔ)逐步推進。

第二，適應：標桿發(fā)布要適應不同單位的業(yè)務發(fā)展與管理特點，需要綜合考慮投入產(chǎn)出、戰(zhàn)略成本和競爭格局等因素，分層分級設定、及時動態(tài)調(diào)整。

第三，適合：標桿取數(shù)機制要適合當前的數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)，測算數(shù)據(jù)來源以內(nèi)外部公開信息為主，盡量以直接取數(shù)、直接歸集和簡單運算為主。

第四，適量：鑒于既有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)質(zhì)量的考慮，全面預算標桿管理體系的設計適量控制指標數(shù)量，結(jié)合管理基礎(chǔ)的逐步夯實，分步、循序開展對標應用行動。

第五，適配：標桿體系框架以現(xiàn)有的預算科目體系和COA科目體系為基礎(chǔ)進行建設，為保證對全面預算管理工作的指導作用，標桿體系必須與現(xiàn)有的全面預算體系相適配。

2.“5不是原則”

第一，不是空中樓閣：體系設計面向落地應用，不能脫離現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，不是停留在理論層面、看上去很美的東西。

第二，不是以低為榮：標桿管理不以壓縮成本為目的，而是旨在提高資源使用效率，并保持及提升業(yè)務發(fā)展和公司整體的競爭力。

第三，不是復雜模型：過多的邏輯關(guān)系和復雜分攤規(guī)則容易造成數(shù)據(jù)不實，影響測算結(jié)果的準確性，因此標桿體系模型要簡潔易讀，便于理解和使用。

第四，不是百科全書：標桿體系以實用性為目標，首期發(fā)布內(nèi)容優(yōu)選與管理和業(yè)務熱點相關(guān)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)相對成熟的指標。

第五，不是孤軍奮戰(zhàn)：標桿體系聚焦在全面預算管理應用，但需要與成本分析、管理會計、核算質(zhì)量以及各業(yè)務模塊的管理創(chuàng)新工作協(xié)同，合力實現(xiàn)資源管理的優(yōu)化目標。

（三）A公司全面預算標桿管理體系總體框架

A公司全面預算標桿管理體系面向全面預算管理，以基于預算科目的收入利潤和成本管理指標為主體，基于標桿指標與公司運營管理的疏密關(guān)系，將整個標桿體系拆分為“參考指標”與“標桿體系”兩大部分。其中，“參考指標”包括宏觀背景、行業(yè)總體發(fā)展以及其他運營商的相關(guān)情況；“標桿體系”細分為行業(yè)對標、客戶資源、業(yè)務運營、網(wǎng)絡運營、投資建設、資產(chǎn)負債、收入利潤、成本管理等模塊?！皡⒖贾笜恕卑ê暧^背景和行業(yè)發(fā)展兩大類，共60個指標，包括人口結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)總值、生產(chǎn)總值結(jié)構(gòu)、居民收入等宏觀背景指標和競爭對手收入增幅、收入份額、客戶份額等競爭對手指標?！皹藯U體系”各大模塊一共有610個指標，其中，資產(chǎn)負債、收入利潤、成本費用三大模塊合計330個指標，主要是涉財類指標，占比54%，是整個標桿體系的主要部分；非涉財類標桿，是對公司經(jīng)營管理的各層面進行描述，主要服務于業(yè)務預算與管理，與涉財指標共同構(gòu)成一個整體，對公司整體運營健康度和績效結(jié)果進行評價。endprint

三、A公司全面預算標桿管理體系應用場景

在全面預算標桿管理體系初步搭建完成的基礎(chǔ)上，A公司接下來重點研究標桿體系的應用，以拓展標桿應用范圍、深化標桿應用力度，推動標桿管理在公司經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)發(fā)揮積極作用，驅(qū)動各級單位自我逐優(yōu)，提升核心競爭力，推動業(yè)務持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展。結(jié)合A公司面臨的管理難點，A公司設計了全面預算標桿管理體系的五大應用場景。

（一）預算編制應用

預算編制應用的關(guān)鍵是對預算最相關(guān)動因的選擇，預算最相關(guān)動因是預算發(fā)生的基礎(chǔ)，同時輔之以另外的相關(guān)指標，可以為預算編制提供定量和定性的支撐參考。在預算編制時，為提高整體運營效率，每個重要指標可以通過與自身的縱向?qū)Ρ群团c其他單位的橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)自身短板，制定改善區(qū)間和改善計劃。在預算編制模型中，可以內(nèi)嵌入標桿指標值，包括本公司實際值、所在預算分組的組均值等，作為預算編制參考依據(jù)；也可以選擇典型資源項目，基于標桿體系將與特定資源項目關(guān)聯(lián)的標桿指標進行聚類分析，并結(jié)合管理需要設定多維度的分析場景，用于預算編制及相關(guān)數(shù)據(jù)校驗。A公司通過對關(guān)鍵指標提出統(tǒng)一的提升要求，提升各單位的投入產(chǎn)出效率，以定量分析為基礎(chǔ)，減少甚至消除資源缺口。

（二）價值分析應用

面向公司戰(zhàn)略重點、經(jīng)營熱點和難點領(lǐng)域，設定重要管理場景并將相關(guān)指標進行聚類，對特定場景下的資源投入指標與運營成果指標進行關(guān)聯(lián)分析，提供全面、客觀的價值分析信息。例如：可基于前端業(yè)務管理重點內(nèi)容，涵蓋客戶、產(chǎn)品、資費、渠道和營銷管理5大模塊，并將投資建設與網(wǎng)絡能力2個支撐模塊納入其中，形成3C+4P的框架體系。在7大模塊下，又可以細分為多項管理分析場景，對標桿進行聚類，以價值為導向進行聯(lián)動分析。

（三）績效評價應用

從盈利能力、競爭地位、業(yè)務發(fā)展等方面著手，通過設定可比優(yōu)秀值，以相對量指標為基礎(chǔ)，建立績效評價體系，促進各單位核心競爭力的建立與保持。通過收入、成本聯(lián)動分析，避免了單一追求低成本的缺陷，對于公司整體競爭力的提升起到重要推動作用。

（四）模式優(yōu)化應用

通過對標發(fā)現(xiàn)資源配置與管控中存在的問題和差異，進而識別差異發(fā)生的特定環(huán)節(jié)或具體影響因素，進行深入分析并提出相應改進舉措，推動先進管理模式的建立。從財務賬上各費用的表現(xiàn)著手，逐步前移，找到經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)中存在的不足，通過學習先進，找到適合自身的高效發(fā)展模式，從而達到低成本高效運營的目標。

（五）實踐推廣應用

通過對標分析，總結(jié)提煉各單位先進管理經(jīng)驗與優(yōu)秀實踐，進行模板化、案例化，形成低成本高效運營的最佳實踐和先進案例，并予以推廣。

通過開展全面預算標桿管理體系研究，并在全公司不同領(lǐng)域進行推廣和應用，A公司重點領(lǐng)域費用標桿表現(xiàn)得到了極大改善，有效解決了企業(yè)發(fā)展成熟期效益價值保持的難題，為“穩(wěn)增長”做出了重要貢獻。從2011-2014年，A公司維修率從4.2%下降至3.5%，節(jié)約維護成本10億；咨詢費占收比從0.4%下降至0.1%，降幅達到75%。

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（作者單位：王齊元，中國移動通信集團廣東有限公司；王萍，大信會計師事務所<特殊普通合伙>）endprint