張斌　馬靈　柳春祿

摘要：項(xiàng)目管理中資金管理貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始末，是財(cái)務(wù)管理的核心，同時(shí)也是目前現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理工作中需要重點(diǎn)關(guān)注和強(qiáng)化的環(huán)節(jié)。特別是集團(tuán)母公司法人層面中標(biāo)的大型基建項(xiàng)目部，其下屬各專業(yè)子公司組建施工項(xiàng)目分部，對(duì)其資金管理模式的優(yōu)化亟待解決。文章針對(duì)大型項(xiàng)目部資金分級(jí)管理模式的利弊進(jìn)行深入研究，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及案例分析，認(rèn)為資金分級(jí)管理利大于弊。這一研究將為整個(gè)行業(yè)管理帶來(lái)新的啟示，尤其是對(duì)兩級(jí)法人公司組建的大型施工項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)新的活力，實(shí)現(xiàn)管理的階段性創(chuàng)新。文章認(rèn)為資金的分級(jí)管理將進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目的施工生產(chǎn)管理，達(dá)到加強(qiáng)和完善項(xiàng)目整體運(yùn)行及管控的目的。

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目 企業(yè)集團(tuán) 資金分級(jí)管理 利弊研究

一、引言

隨著我國(guó)建筑業(yè)鐵路市場(chǎng)的再次快速發(fā)展，建筑市場(chǎng)的合同履約主體功能及義務(wù)不斷顯現(xiàn)，尤其是作為大型施工項(xiàng)目的集團(tuán)母公司與所屬子公司的履約行為需經(jīng)市場(chǎng)規(guī)則的更新考驗(yàn)。在資金集中與分級(jí)支付方面，資金的規(guī)范使用和協(xié)調(diào)分配越來(lái)越重要，研究集團(tuán)公司中標(biāo)大型施工項(xiàng)目資金使用管理新模式提上了管理的重要日程。

為維護(hù)項(xiàng)目整體施工的有序推進(jìn)，保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的良性循環(huán)，提高資金使用效率和資金分配質(zhì)量，同時(shí)，在遵守國(guó)家政策法規(guī)的前提下，執(zhí)行經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)現(xiàn)施工生產(chǎn)目標(biāo)，形成一種自我發(fā)展、自我制約、自我調(diào)整、自我控制的良性發(fā)展勢(shì)頭，資金管理方面就必須建立一套相對(duì)科學(xué)完整的資金撥付及使用體系；集團(tuán)公司在保證項(xiàng)目長(zhǎng)期穩(wěn)健運(yùn)行的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。因此，研究資金分級(jí)管理就成為項(xiàng)目整體內(nèi)部管控的必要條件之一。

資金分級(jí)撥付及使用體系的研究基點(diǎn)從項(xiàng)目實(shí)際出發(fā)，與集團(tuán)公司法人管項(xiàng)目實(shí)踐相結(jié)合，依據(jù)集團(tuán)公司大型鐵路施工項(xiàng)目的特征和需求，在遵循內(nèi)部控制基本原則的基礎(chǔ)上，將資金的有效撥付及使用等目標(biāo)相互勾稽、有機(jī)結(jié)合，進(jìn)行資金分級(jí)管理的利弊對(duì)比，最大化規(guī)避因分級(jí)管理造成的負(fù)面影響，真正起到指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)踐的作用。引入資金分級(jí)管理，著眼于為項(xiàng)目整體目標(biāo)服務(wù)，不僅限于防范風(fēng)險(xiǎn)，更重要的在于促進(jìn)和激勵(lì)項(xiàng)目施工，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)型細(xì)目控制向主動(dòng)型總括管控的轉(zhuǎn)變。

杭黃項(xiàng)目部作為集團(tuán)公司法人中標(biāo)的大型鐵路施工項(xiàng)目，管理下屬各子公司的施工項(xiàng)目分部，本文以該項(xiàng)目為例，探討其資金管理執(zhí)行各開賬戶、分級(jí)管理模式。

二、大型項(xiàng)目資金管理

（一）大型項(xiàng)目資金管理概念

集團(tuán)公司大型鐵路施工項(xiàng)目部是一種以集團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)目為核心，以下屬參建子公司項(xiàng)目分部為依托，以工程施工及經(jīng)營(yíng)管理為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，是一種規(guī)模大、層面深的項(xiàng)目集合施工組織。項(xiàng)目組建后，項(xiàng)目整體的施工生產(chǎn)規(guī)模加大，施工生產(chǎn)能力增長(zhǎng)，隨之管理跨度變寬，使得項(xiàng)目整體的財(cái)務(wù)管理工作難度增加，尤其是在資金管理方面。

大型項(xiàng)目資金管理包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。資金管理作為一種開放性、動(dòng)態(tài)性和綜合性管理，就是圍繞資金運(yùn)動(dòng)而展開，資金的運(yùn)動(dòng)可以綜合反映施工生產(chǎn)的主要方面和主要過(guò)程，并貫穿于施工生產(chǎn)過(guò)程的始終。大型項(xiàng)目資金的管理就是通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過(guò)程的掌握，作出合理的判斷和選擇，進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與決策；實(shí)施過(guò)程中，充分發(fā)揮資金統(tǒng)籌運(yùn)作，針對(duì)施工中的實(shí)際情況和問(wèn)題，及時(shí)調(diào)節(jié)資金的流量和流向以及兩級(jí)組織的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，來(lái)促進(jìn)施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)效益。

（二）現(xiàn)有大型項(xiàng)目資金管理模式

由集團(tuán)公司項(xiàng)目部及下屬子公司項(xiàng)目分部組建的大型施工項(xiàng)目，在資金管理上主要有資金集中管理模式和資金分級(jí)管理模式。

1.資金集中管理模式。資金集中管理模式也稱集權(quán)模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、資金中心模式，是指項(xiàng)目的一切資金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)公司項(xiàng)目部本級(jí)，下屬各項(xiàng)目分部都不單獨(dú)設(shè)立銀行賬號(hào)（與是否單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)核算賬套無(wú)關(guān)），一切施工管理過(guò)程中的資金收支都通過(guò)項(xiàng)目部本級(jí)財(cái)務(wù)部門。資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在施工總合同簽訂方，即集團(tuán)公司項(xiàng)目部本級(jí)的管理層手中。資金集中管理模式有助于項(xiàng)目整體實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高一級(jí)管理層資金的使用效力，減少資金的無(wú)謂沉淀，控制資金的有效流出；但對(duì)項(xiàng)目整體而言，不利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目分部管理層工作的積極性、主動(dòng)性，也客觀地影響到項(xiàng)目分部管理者的靈活性，同時(shí)增加項(xiàng)目部本級(jí)的資金支付風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)糾紛風(fēng)險(xiǎn)、物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等合同履約風(fēng)險(xiǎn)，淡化了項(xiàng)目分部的管理職能，一味強(qiáng)化落實(shí)生產(chǎn)職能，易產(chǎn)生兩級(jí)管理對(duì)立面，以致相對(duì)降低施工生產(chǎn)的活力。

2.資金分級(jí)管理模式。資金分級(jí)管理模式也稱分權(quán)模式、兩級(jí)資金模式，是指項(xiàng)目對(duì)上結(jié)算的資金收入活動(dòng)都集中在集團(tuán)公司項(xiàng)目部本級(jí)，項(xiàng)目對(duì)下結(jié)算的資金支付活動(dòng)都分散在參建子公司項(xiàng)目分部，項(xiàng)目部本級(jí)及下屬各項(xiàng)目分部都單獨(dú)設(shè)立銀行賬號(hào)，其中項(xiàng)目分部的資金來(lái)源主要是項(xiàng)目部本級(jí)對(duì)下結(jié)算的資金支付?？傮w資金一級(jí)收支的批準(zhǔn)權(quán)集中在施工總合同簽訂方，即集團(tuán)公司項(xiàng)目部本級(jí)的管理層手中；具體資金二級(jí)收支的批準(zhǔn)權(quán)分級(jí)在內(nèi)部合同簽訂方，即子公司項(xiàng)目分部的管理層手中。

三、資金分級(jí)管理的實(shí)踐

（一）杭黃鐵路項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置

集團(tuán)公司杭黃鐵路項(xiàng)目中標(biāo)金額31.38億元，施工工期45個(gè)月，業(yè)主單位杭黃鐵路有限公司與集團(tuán)公司法人簽訂了施工總價(jià)承包合同，同時(shí)，集團(tuán)公司成立了杭黃項(xiàng)目部，組建初期，各參建子公司成立了杭黃項(xiàng)目分部，執(zhí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，行政隸屬于所屬子公司，施工管理隸屬于集團(tuán)公司杭黃鐵路項(xiàng)目部，集團(tuán)公司杭黃鐵路項(xiàng)目部與下屬項(xiàng)目分部簽訂了內(nèi)部承包合同，即任務(wù)劃分。

杭黃鐵路項(xiàng)目部下設(shè)三個(gè)線下綜合施工分部和四個(gè)專業(yè)服務(wù)分部，其中線下綜合施工分部有：第二工程公司二分部、第三工程公司三分部、第四工程公司四分部，主要任務(wù)為路基、橋梁、隧道等下線主體綜合施工。專業(yè)服務(wù)分部定位為線下綜合施工分部的服務(wù)分部，業(yè)務(wù)性質(zhì)歸屬服務(wù)，施工管理則直接由集團(tuán)公司杭黃項(xiàng)目部本級(jí)管理，分別有：都勻橋梁公司一分部，主要任務(wù)為混凝土的拌合及配送、制梁；物資工程公司五分部，主要任務(wù)為鋼筋籠、臺(tái)車、模板等鋼結(jié)構(gòu)件的加工及配送；第六工程公司六分部，主要任務(wù)為成品梁的鋪架；電氣化公司電遷分部，主要任務(wù)為前期的三電改遷工作。另外，根據(jù)項(xiàng)目整體施工需要，還單獨(dú)成立了中心實(shí)驗(yàn)室及負(fù)責(zé)火工品倉(cāng)儲(chǔ)及配送服務(wù)的民爆分部。

（二）項(xiàng)目資金分級(jí)管理框架

項(xiàng)目部本級(jí)及下屬各分部根據(jù)組織機(jī)構(gòu)成立相關(guān)文件規(guī)定，全都設(shè)置財(cái)務(wù)部，資金管理依據(jù)組織機(jī)構(gòu)框架，全都開立銀行賬戶，其中：項(xiàng)目部、一至六分部、電氣部、民爆部統(tǒng)一在當(dāng)?shù)赝汇y行開立資金結(jié)算賬戶，中心實(shí)驗(yàn)室由實(shí)驗(yàn)室機(jī)關(guān)所在地統(tǒng)一核算，未在當(dāng)?shù)亻_立資金結(jié)算賬戶。所有各單位銀行賬戶在業(yè)務(wù)層面及法律層面屬同等地位。

項(xiàng)目整體的資金收支受業(yè)主單位監(jiān)管，通過(guò)杭黃公司、杭黃項(xiàng)目部、商業(yè)銀行簽訂了資金監(jiān)管三方協(xié)議。項(xiàng)目?jī)?nèi)部資金管理執(zhí)行兩級(jí)分級(jí)管理模式，其中一級(jí)機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部，二級(jí)機(jī)構(gòu)為各項(xiàng)目分部財(cái)務(wù)部，同時(shí)受資金監(jiān)管。資金監(jiān)管的主要內(nèi)容是每月的資金使用上限、資金使用明細(xì)、銀行付款單位、合同備案等信息，通過(guò)銀行專員進(jìn)行臺(tái)賬審核。

（三）項(xiàng)目資金運(yùn)動(dòng)軌跡

項(xiàng)目部本級(jí)資金收款主要涉及三大方面：年度預(yù)付款、季度結(jié)算款、月度進(jìn)度款，其中：年度預(yù)付款需要在下半年逐月扣回，季度結(jié)算款需要在次月收訖，每月的月度進(jìn)度款與結(jié)算款歸并后，業(yè)主計(jì)算欠撥總額后執(zhí)行多扣少補(bǔ)；項(xiàng)目部同理按照三大方面執(zhí)行對(duì)項(xiàng)目分部的撥款限額管理，撥款內(nèi)容主要涉及人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、小型材料費(fèi)、日常管理費(fèi)用開支等，施工主體涉及到的鋼材、水泥、砂石料等主材直接由項(xiàng)目部本級(jí)執(zhí)行付款。

項(xiàng)目分部收到項(xiàng)目部本級(jí)撥付的資金后，按照量入為出原則，進(jìn)行當(dāng)月資金支付總額預(yù)算，依據(jù)計(jì)價(jià)撥款程序執(zhí)行對(duì)外款項(xiàng)的撥付，依據(jù)分解的年度期間費(fèi)用預(yù)算情況，執(zhí)行項(xiàng)目分部日常管理費(fèi)用的開支及報(bào)銷。

（四）管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)及措施

1.項(xiàng)目部本級(jí)資金大盤預(yù)算管控。作為項(xiàng)目整體，項(xiàng)目部本級(jí)的資金大盤收支預(yù)算管控顯得尤為重要，是項(xiàng)目資金管理的第一道關(guān)，是圍繞項(xiàng)目整體建設(shè)而服務(wù)，以項(xiàng)目整體推動(dòng)為圓心的大盤資金上限總額度管理?！皹I(yè)主計(jì)價(jià)撥款大盤表”分解為收、支兩大板塊，但又相輔相成，相互影響，應(yīng)做到以收定支，同時(shí)也要做到以支催收的效果。大盤表以每月初依據(jù)當(dāng)月計(jì)劃產(chǎn)值計(jì)算預(yù)計(jì)資金收入額，以當(dāng)月每筆收款后更新已撥款額，重新計(jì)算預(yù)計(jì)資金收入額，即未撥款額。通過(guò)資金大盤表對(duì)項(xiàng)目整體資金情況掌握的同時(shí)，為進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目分部資金的撥付進(jìn)行管控。通過(guò)表格未撥款數(shù)據(jù)反映，提示項(xiàng)目部本級(jí)財(cái)務(wù)部應(yīng)該是催收款或是緩撥款的工作方向，達(dá)到資金收支大盤的平衡。

2.項(xiàng)目部本級(jí)資金分批撥付過(guò)程管控。作為項(xiàng)目部本級(jí)，對(duì)所屬項(xiàng)目分部的資金撥款過(guò)程管控是重點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)。在確定完資金大盤收支預(yù)算表數(shù)據(jù)后，進(jìn)入資金管理的第二道關(guān)，為了對(duì)各項(xiàng)目分部的充分撥款，應(yīng)在撥各項(xiàng)目分部總額上限范圍內(nèi)執(zhí)行分批撥款，達(dá)到維持基層項(xiàng)目分部雙向穩(wěn)定。通過(guò)“對(duì)下?lián)芸畋O(jiān)控分盤表”及附表進(jìn)行總額上限管理、反算復(fù)核管理、動(dòng)態(tài)登記管理。

對(duì)各項(xiàng)目分部總額上限應(yīng)在賬面余額的基礎(chǔ)上，通過(guò)當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)值、累計(jì)欠撥款、線下綜合施工分部與服務(wù)分部?jī)?nèi)部交易、代扣代繳款、代付代轉(zhuǎn)款等未達(dá)賬項(xiàng)還原到實(shí)際上限額。為促進(jìn)項(xiàng)目整體財(cái)務(wù)管理，達(dá)到各項(xiàng)目分部也能做到收支總預(yù)算的平衡，此上限額必需一對(duì)一公布并保證資金的撥付，但應(yīng)注意需分期撥付，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行上限管理。

3.項(xiàng)目整體農(nóng)民工工資專項(xiàng)監(jiān)控。為維護(hù)農(nóng)民工合法報(bào)酬權(quán)益，規(guī)范項(xiàng)目農(nóng)民工工資支付行為，杜絕長(zhǎng)期拖欠或克扣農(nóng)民工工資問(wèn)題，項(xiàng)目實(shí)行全管段工資卡發(fā)放制度，同時(shí)兩級(jí)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)均成立了管理監(jiān)督辦公室，達(dá)到長(zhǎng)效機(jī)制。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，每3個(gè)月周期或每年2月農(nóng)歷年前期、或9月秋收及子女開學(xué)前后均是重點(diǎn)監(jiān)督期，通過(guò)領(lǐng)卡承諾書，在執(zhí)行中通過(guò)勞務(wù)計(jì)價(jià)、勞務(wù)考勤、工資表、工資款等過(guò)程手續(xù)進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)控，以保護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的同時(shí)規(guī)避勞務(wù)用工法律風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.防止項(xiàng)目分部倒逼超撥聯(lián)動(dòng)管理。項(xiàng)目部本級(jí)為防止分部惡意倒逼超撥款，搶占存量資金或占用其他分部可用額度，打亂項(xiàng)目整體資金管理秩序，作為項(xiàng)目整體管控的項(xiàng)目部本級(jí)，相應(yīng)采取了一系列措施予以防備，這是資金分級(jí)管理的又一難點(diǎn)，為維護(hù)項(xiàng)目正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，項(xiàng)目部本級(jí)財(cái)務(wù)部主要通過(guò)以下方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理：杜絕當(dāng)月一次性撥款到位，拆分成每周定期撥款；借助聯(lián)查項(xiàng)目分部網(wǎng)銀信息，監(jiān)督重點(diǎn)資金是否支付到位；借助業(yè)主資金監(jiān)管，對(duì)未達(dá)到付款條件的進(jìn)行上限控制；借助銀行人工督辦，對(duì)項(xiàng)目卡控點(diǎn)資金優(yōu)先支付；通過(guò)月末財(cái)務(wù)檢查，檢查當(dāng)月落實(shí)情況，并對(duì)次月資金風(fēng)險(xiǎn)做到事前防范等手段。

聯(lián)動(dòng)管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)具體事物的定性分析，分析項(xiàng)目分部是被動(dòng)善意提請(qǐng)超撥款，還是主動(dòng)惡意提請(qǐng)超撥款，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，項(xiàng)目分部常用的手法是先支付非重點(diǎn)資金，壓制重難卡控點(diǎn)資金，到當(dāng)月最后一周倒逼項(xiàng)目部本級(jí)超撥款，資金分級(jí)管理的成功與否就在于能否把有限資金用在刀刃上，同時(shí)，不應(yīng)回避因項(xiàng)目整體進(jìn)度需要的暫時(shí)性可扣回的超撥款，限度內(nèi)發(fā)揮資金余缺的調(diào)度功能。

5.項(xiàng)目資金使用的事后管理。強(qiáng)化資金監(jiān)督與控制力度的最后關(guān)鍵點(diǎn)就是事后的復(fù)查管理。有禁不止、政令不通、一盤散沙的資金管理，勢(shì)必成為影響項(xiàng)目整體推進(jìn)的一大阻礙，項(xiàng)目部本級(jí)在事前的資金預(yù)算管理、事中的撥付監(jiān)督管理、專項(xiàng)的農(nóng)民工工資關(guān)于人的問(wèn)題管理、事尾的防止倒逼聯(lián)動(dòng)管理都不可或缺，檢驗(yàn)資金支付的效益性需要引用資金使用的事后管理，包括項(xiàng)目部本級(jí)自查自測(cè)的事后管理及對(duì)項(xiàng)目分部資金的管理。

項(xiàng)目部本級(jí)每月定期進(jìn)行一次項(xiàng)目?jī)?nèi)部財(cái)務(wù)檢查，其中涉及資金管理的主要方面有：大額資金預(yù)算對(duì)應(yīng)的資金流向軌跡、申請(qǐng)專項(xiàng)資金的資金使用情況、農(nóng)民工工資的支付情況、項(xiàng)目部激勵(lì)約束制度的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)情況、對(duì)外預(yù)付款情況、期初期末債權(quán)債務(wù)變化情況等指標(biāo)，通過(guò)量化指標(biāo)的考核，對(duì)下期資金執(zhí)行進(jìn)行測(cè)算，并對(duì)管理不及格的項(xiàng)目分部進(jìn)行次月削減撥款額，徹底杜絕執(zhí)行力問(wèn)題。同時(shí)，項(xiàng)目部本級(jí)也需自查自測(cè)，糾正或彌補(bǔ)管理偏差。

四、項(xiàng)目資金分級(jí)管理的實(shí)施效果

（一）資金分級(jí)管理的有利方面

1.調(diào)動(dòng)項(xiàng)目分部管理者工作積極性。非財(cái)務(wù)人員很難從權(quán)責(zé)發(fā)生制的角度去理解各自管轄單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，長(zhǎng)期觀念形成，認(rèn)為只有劃入自己銀行賬戶的資金才是保險(xiǎn)的資金，通過(guò)資金分級(jí)管理模式推行的前后期對(duì)比，下屬項(xiàng)目分部管理者工作履職由不動(dòng)或被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，工作積極性得到應(yīng)有的發(fā)揮。

2.解決對(duì)項(xiàng)目本級(jí)資金的高度依賴。通過(guò)資金的分級(jí)撥付管理，在明確當(dāng)期資金計(jì)劃撥付額的前提下，項(xiàng)目部本級(jí)按期執(zhí)行對(duì)下?lián)芸?，形成兩?jí)資金按量入為出、分級(jí)支配，同時(shí)嚴(yán)格杜絕隨意超撥款事項(xiàng)，把可用資金形象地體現(xiàn)在各自的銀行存款中，有效杜絕了項(xiàng)目分部對(duì)項(xiàng)目部本級(jí)資金的高度依賴，把催要撥款的動(dòng)力轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目進(jìn)度上去，形成干的多撥的足的良性局面。

3.規(guī)避項(xiàng)目分部之間惡意搶占資金。各項(xiàng)目分部資金的相對(duì)自由支配權(quán)，通過(guò)銀行賬戶的獨(dú)立性，形成一道防火墻，能夠體現(xiàn)項(xiàng)目分部平級(jí)之間資金的絕對(duì)獨(dú)立，更能體現(xiàn)項(xiàng)目分部對(duì)項(xiàng)目部本級(jí)資金的相對(duì)獨(dú)立性。通過(guò)絕對(duì)獨(dú)立，杜絕各項(xiàng)目分部在項(xiàng)目部本級(jí)層面上人為相互惡意搶占資金；通過(guò)相對(duì)獨(dú)立，倒逼控制項(xiàng)目部本級(jí)管理者隨意自由支配資金，占用其他分部資金存量，達(dá)到立體相互監(jiān)督、相對(duì)隔離的狀態(tài)。

4.強(qiáng)化項(xiàng)目?jī)杉?jí)合同履約風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。集團(tuán)公司項(xiàng)目部本級(jí)作為代表集團(tuán)公司層面承擔(dān)合同履約的主體責(zé)任，同時(shí)對(duì)內(nèi)為項(xiàng)目分部的監(jiān)督者；項(xiàng)目分部作為對(duì)下、對(duì)外合同的監(jiān)督者或執(zhí)行者，尤其是以各子公司名義成立的下屬項(xiàng)目分部，就必需強(qiáng)化合同責(zé)任主體。作為資金分級(jí)管理的兩級(jí)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合同履約風(fēng)險(xiǎn)絕大部分原因是因支付款的不及時(shí)或不充足而引起，資金分級(jí)管理形成了上下兩道防火墻的效果，能夠強(qiáng)化兩級(jí)管理者的合同責(zé)任主體意識(shí)，通過(guò)合同執(zhí)行強(qiáng)化履約風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

5.倒逼兩級(jí)資金預(yù)算的精細(xì)化管理。資金預(yù)算如果僅停留在項(xiàng)目部本級(jí)閉門造車的層面，勢(shì)必會(huì)影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不盡科學(xué)，通過(guò)資金分級(jí)管理，達(dá)到項(xiàng)目部對(duì)下的資金預(yù)算數(shù)據(jù)與項(xiàng)目分部的對(duì)上資金預(yù)算數(shù)據(jù)形成相互對(duì)比、相對(duì)監(jiān)督的局面。通過(guò)兩級(jí)管理層一對(duì)一的數(shù)據(jù)復(fù)核，規(guī)避單方預(yù)算數(shù)據(jù)的隨意性，倒逼兩級(jí)資金預(yù)算走向精細(xì)化管理。

6.提高對(duì)突發(fā)事項(xiàng)應(yīng)急性反應(yīng)效率。項(xiàng)目施工所處環(huán)境復(fù)雜，如果再涉及幾十公里長(zhǎng)的施工跨度，對(duì)管理突發(fā)事項(xiàng)的響應(yīng)效率更具挑戰(zhàn)，再之，日常施工中急辦快付的情況必定經(jīng)常涉及，資金分級(jí)管理通過(guò)各自銀行的存量資金，能夠有效避免因支付效率問(wèn)題而影響到項(xiàng)目施工，各級(jí)資金的直接支付提高了對(duì)突發(fā)事項(xiàng)的應(yīng)急性反映效率，維護(hù)了項(xiàng)目整體推進(jìn)。

7.分解項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。大型建設(shè)項(xiàng)目因投資金額大、建設(shè)期間長(zhǎng)、社會(huì)效益高、政府關(guān)注廣等因素，迎接各類檢查的概率、頻率、深度等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)均值，多數(shù)檢查直接間接地、或多或少都需涉及財(cái)務(wù)部門，涉及到資金的流向檢查。資金的分級(jí)管理對(duì)項(xiàng)目整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)起到一定的緩和作用，通過(guò)兩級(jí)緩沖帶，通過(guò)項(xiàng)目分部的資金支流分解了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。

8.增加了項(xiàng)目分部的資金流指標(biāo)值。會(huì)計(jì)報(bào)表之資金流量表是報(bào)表體系中的三大主表之一，資金流的好壞直接影響到核算單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，同時(shí)也影響到上級(jí)子公司法人匯總后的指標(biāo)數(shù)據(jù)分析。資金分級(jí)管理能夠按照經(jīng)營(yíng)成果同時(shí)在資金流量表上作出反映，提高了子公司法人層面所需報(bào)表數(shù)據(jù)的索取力，也對(duì)涉及辦理銀行產(chǎn)品提供了推手。

9.降低兩級(jí)財(cái)務(wù)大量重疊性工作量。一個(gè)大型施工項(xiàng)目，以工程標(biāo)段視為一個(gè)項(xiàng)目整體，但作為各級(jí)法人或各級(jí)獨(dú)立管理機(jī)構(gòu)，均是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，資金的集中支付會(huì)導(dǎo)致兩級(jí)核算單位的財(cái)務(wù)部門大量重疊性工作，同一件事項(xiàng)，一方入賬原件，另一方入賬復(fù)印件，加之代付申請(qǐng)、轉(zhuǎn)賬通知書、收款收據(jù)等附件，錯(cuò)綜復(fù)雜，通過(guò)資金分級(jí)管理，能夠大幅度避免兩級(jí)財(cái)務(wù)部門重疊性的工作量，騰出時(shí)間真正去抓財(cái)務(wù)綜合管理。

（二）資金分級(jí)管理的不利方面

1.增加了資金的無(wú)謂沉淀。以該項(xiàng)目為例，不含項(xiàng)目部本級(jí)農(nóng)民工保證金專戶，項(xiàng)目整體共涉及銀行主賬戶10個(gè)，其中項(xiàng)目部本級(jí)1個(gè)、下屬九個(gè)分部各1個(gè)，資金分級(jí)管理通過(guò)以各自的銀行賬戶為載體，在項(xiàng)目管理中，各項(xiàng)目分部都會(huì)留有少量資金不輕易動(dòng)支，但作為項(xiàng)目整體各銀行賬戶余額的合計(jì)數(shù)也頗為可觀，相對(duì)增加了資金的無(wú)謂沉淀，需要加入資金池方可解決。

2.管理權(quán)重及步調(diào)不統(tǒng)一。作為項(xiàng)目整體，項(xiàng)目部本級(jí)代表集團(tuán)公司履行合同主體責(zé)任，但兩級(jí)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)因所處管理地位及管轄范圍的不同，致使項(xiàng)目分部資金管理的支付權(quán)重會(huì)隨之偏離項(xiàng)目整體；加之，項(xiàng)目分部管理層的管理理念未能與項(xiàng)目部本級(jí)保持高度一致，落實(shí)資金對(duì)外支付方面步調(diào)不統(tǒng)一，一定程度上影響項(xiàng)目整體推進(jìn)。

3.財(cái)務(wù)部管控力參差不齊。資金分級(jí)管理模式的實(shí)施，對(duì)各級(jí)項(xiàng)目管理層，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理部門的綜合管控及服務(wù)的職能提出了全新的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目資金管理的好壞及調(diào)控水平，直接影響到經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行，資金分級(jí)管理受各項(xiàng)目分部財(cái)務(wù)管理者管理能力影響頗大，致使效果參差不齊。

4.資金撥付周期相對(duì)延長(zhǎng)。作為管控項(xiàng)目整體資金運(yùn)行的項(xiàng)目財(cái)務(wù)部，要保障資金的分級(jí)管理能達(dá)到預(yù)期的效果，必需借助資金的日常監(jiān)管，執(zhí)行資金的分批分量撥付，同時(shí)進(jìn)行管理動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過(guò)分批分量撥付及動(dòng)態(tài)監(jiān)督，直接會(huì)影響到項(xiàng)目建設(shè)資金最終到基層單位的時(shí)間，資金撥付周期相對(duì)延長(zhǎng)。

5.部分資金流出項(xiàng)目。項(xiàng)目分部除業(yè)務(wù)方面受項(xiàng)目部本級(jí)管理之外，行政隸屬還受上級(jí)子公司法人管理，在資金的使用上受上級(jí)法人子公司的利益驅(qū)使或行政牽制，致使一部分建設(shè)資金變相轉(zhuǎn)移到所屬上級(jí)法人子公司，影響項(xiàng)目整體建設(shè)。

五、研究結(jié)論及思考

（一）結(jié)論

兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)組建的大型施工項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)資金分級(jí)管理模式應(yīng)用的研究分析，本文認(rèn)為該模式調(diào)動(dòng)了兩級(jí)管理者工作的積極性，解決了對(duì)一級(jí)管理層的高度依賴，規(guī)避了二級(jí)管理層之間惡意搶占資金，強(qiáng)化了各級(jí)合同履約主體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，倒逼兩級(jí)資金預(yù)算的精細(xì)化管理，分解了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)等，同時(shí)在執(zhí)行資金分級(jí)管理中加強(qiáng)過(guò)程管理，對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)行利大于弊，實(shí)現(xiàn)了管理的階段性創(chuàng)新。資金分級(jí)管理模式將進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)管理、施工生產(chǎn)管理、資金的效益管理，成為推進(jìn)項(xiàng)目整體運(yùn)行及管控的有力制度保證。

（二）思考

項(xiàng)目建設(shè)提高經(jīng)濟(jì)效益一般有兩條途徑：一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路，但要投入大量的資金，且受到各種條件的制約；二是從管理中要效益，從當(dāng)前建筑行業(yè)施工實(shí)踐來(lái)看，向管理要效益，則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財(cái)之道。在項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，資金管理具有更大的綜合性，涉及項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)方面，直接反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低及效益的好壞，有晴雨表之稱。資金管理模式的選擇對(duì)資金的綜合管理效果的影響頗大，研究資金的分級(jí)管理模式，能夠與集權(quán)管理模式相對(duì)比，理性分析分級(jí)管理模式對(duì)項(xiàng)目整體的利弊得失，作為集團(tuán)企業(yè)管理決策層是否推廣的參考依據(jù)。

資金分級(jí)管理不僅是財(cái)務(wù)部門的管理，更是各級(jí)其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)綜合管理的體現(xiàn)，本文目前研究的重點(diǎn)主要放在了財(cái)務(wù)部門，對(duì)其他相關(guān)部門及管理決策層的系統(tǒng)研究還不夠深入和系統(tǒng)，存在研究面的局限性。

本文的研究主要通過(guò)集團(tuán)公司法人中標(biāo)的大型鐵路施工項(xiàng)目而展開，受該鐵路項(xiàng)目客觀存在的本位限制，以及施工作業(yè)戰(zhàn)線長(zhǎng)的項(xiàng)目屬性影響，資金管理模式需要進(jìn)一步的細(xì)化研究，深入調(diào)研，并對(duì)日后新中標(biāo)項(xiàng)目具體分析、提煉精華、細(xì)化模式對(duì)照表，找出更具操作性的資金分級(jí)管理實(shí)施方案，以為進(jìn)一步推動(dòng)大型建設(shè)項(xiàng)目又快又好發(fā)展提供借鑒。J

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