曹鎮(zhèn)東

摘 要：中央企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱，是經(jīng)濟體制改革和國企改革的主體和中心環(huán)節(jié)。如何加強集團管控和采取何種管控模式，一直是中央企業(yè)自身發(fā)展所面臨的管理難題。文章在分析央企集團管控機理和模式的基礎(chǔ)上，以中國Z軍工集團的管控創(chuàng)新為例加以深入論述，并進一步給出優(yōu)化建議，以期為其他中央企業(yè)的改革發(fā)展提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè)；集團管控；管控模式；Z軍工集團

前言

集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，對下屬企業(yè)或部門采取的管理控制、資源協(xié)調(diào)、分配、經(jīng)營風(fēng)險控制等的策略和方式，使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率的管理體系。改革開放以來，中央企業(yè)在推動社會經(jīng)濟發(fā)展、保障和改善民生、開拓國際市場、維護國家安全、增強我國綜合實力等方面做出重大貢獻的同時，也存在一些管理體制不順暢、現(xiàn)代企業(yè)制度不健全等管理混亂問題。其中，如何建立健全中央企業(yè)的集團管控體系、加強集團管控能力，是中央企業(yè)面臨的需要亟待解決的難題。

1 中央企業(yè)集團管控面臨的突出問題

由于歷史和現(xiàn)實原因，中央企業(yè)集團的成長軌跡大體相同，存在著較大的共性。在管控手段上，集團總部主要通過對二級單位主要負責(zé)人的任免，和設(shè)定業(yè)績目標(biāo)并進行相關(guān)考核兩個手段來落實集團公司的相關(guān)戰(zhàn)略。集團總部對哪些該管、哪些該放沒有一個明確的界限，各二級單位有時也無所適從，自主靈活性受到了一定的束縛；另一方面，二級單位有時也并不“服從”集團公司的“命令”，導(dǎo)致集團總部無法有效管理。

1.1 戰(zhàn)略意識淡薄

戰(zhàn)略意識淡薄突出表現(xiàn)在：缺乏戰(zhàn)略意識，導(dǎo)致對集團長遠發(fā)展的重要意義認(rèn)識不夠深刻；集團戰(zhàn)略的短期化現(xiàn)象比較明顯，部分集團高層更換較為頻繁；戰(zhàn)略資源與戰(zhàn)略能力不對稱，行政力量代替了市場力量，命令代替了契約，成員企業(yè)之間無法實現(xiàn)資源的集約化優(yōu)勢，資源要素不能根據(jù)集團總體戰(zhàn)略自由地在成員企業(yè)之間流動與分配；戰(zhàn)略實施缺乏有效管控的保障機制和協(xié)調(diào)解決機制。

1.2 集團管控沒有形成一個清晰框架

集團總部管理層對集團管控的主觀認(rèn)識不夠深入，導(dǎo)致集團總部沒有形成制度化、體系化、程序化的科學(xué)管控體系，對下屬單位的管控主要依靠傳統(tǒng)習(xí)慣和經(jīng)驗主義，突出表現(xiàn)在各管理層次責(zé)任不清，總部管理幅度較大，影響了運營效率和各層級積極性的充分發(fā)揮。

1.3 管控手段單一，缺乏針對性和靈活性

央企集團大都存在機構(gòu)龐大、組織層級多、業(yè)務(wù)涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域等特點，且不同的成員單位所處行業(yè)、戰(zhàn)略地位、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r差別比較明顯，其對集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要性和意義也各不相同，而集團公司在實施管控時，卻很少區(qū)別對待，管控手段過于簡單，對處于不同行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈上的子公司在集權(quán)與分權(quán)上難以把握，在財務(wù)控制的“度”上也不能區(qū)別對待。

2 中央企業(yè)集團管控機理分析

2.1 集團管控概述

中央企業(yè)集團管控的目的在于實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，提升集團整體的核心競爭力。集團管控主要體現(xiàn)在權(quán)力在集團總部和子公司之間的權(quán)衡上。集權(quán)有利于集團集中資源優(yōu)勢，通過在子公司之間進行合理配置，達到規(guī)模效益，總部通過控制子公司行為，實施總部戰(zhàn)略，降低管理成本，提升績效，但同時過于集權(quán)不利于調(diào)動各子公司積極性，導(dǎo)致決策效率降低；分權(quán)有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，提高市場應(yīng)變能力，但不利于集團總部進行戰(zhàn)略協(xié)同和資源調(diào)度。

2.2 中央企業(yè)集團管控的實現(xiàn)途徑

企業(yè)集團一般通過三條途徑來實現(xiàn)對子公司的管控：通過重要人事任免和重大事項決策審批權(quán)來管控，比如集團總部有權(quán)決定下屬單位主要負責(zé)人（公司的董事、監(jiān)事和高管）的任免和運營中的投融資、捐贈等重大事項；集團總部通過明確業(yè)績指標(biāo)，來衡量下屬單位業(yè)績，構(gòu)建“目標(biāo)責(zé)任-監(jiān)管審計-考核獎懲”三位一體的評價管理體系，將業(yè)績和目標(biāo)值完成情況與企業(yè)利益、責(zé)任關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)激勵和約束相統(tǒng)一；通過加強制度建設(shè)，完善監(jiān)督體系，建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強對企業(yè)的戰(zhàn)略控制。

2.3 中央企業(yè)集團管控模式選擇

學(xué)界普遍將企業(yè)集團管控模式分為三種類型，即財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，操作管控型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。財務(wù)管控是指集團總部以資本為紐帶，建立以財務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)運營為核心的監(jiān)控體制；戰(zhàn)略管控是指集團總部以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)，并為下屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)；操作管控是指集團總部制定整體戰(zhàn)略，包括下屬單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并負責(zé)實施。對于不同行業(yè)的企業(yè)集團，或同一個企業(yè)集團發(fā)展的不同階段，應(yīng)選擇與其相匹配的管控模式或幾種管控模式的組合。

3 中國Z軍工集團“三層架構(gòu)，兩級經(jīng)營”管控模式

中國Z軍工集團是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)、在原信息產(chǎn)業(yè)部直屬研究院所和高科技企業(yè)基礎(chǔ)上組建的國有重要骨干企業(yè)，是中央直接管理十大軍工集團之一。近年來，Z軍工集團通過全面深化改革，其集團管控體系所帶來的增量效益顯著體現(xiàn)。

3.1 三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營管控戰(zhàn)略

Z軍工集團公司通過主營業(yè)務(wù)體系改革，理順資源配置關(guān)系，構(gòu)建“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”業(yè)務(wù)體系，縮短經(jīng)營鏈條，控制管理成本，提高管理效率，提升集團公司戰(zhàn)略管控能力。集團公司領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會及戰(zhàn)略規(guī)劃管理、業(yè)務(wù)綜合管理、科技創(chuàng)新管理、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運作管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核與薪酬管理、風(fēng)險管理等主營業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)部門共同構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理層；總體院、功能系統(tǒng)院、產(chǎn)業(yè)子集團、民品產(chǎn)業(yè)研究院、國際公司、創(chuàng)新研究院、投資公司、財務(wù)公司、資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、知識產(chǎn)權(quán)中心、發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、信息中心、加工制造、試驗、評估中心等構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系經(jīng)營與服務(wù)層；研究院所、專業(yè)公司、重點實驗室、研發(fā)中心等構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系經(jīng)營與支撐層（經(jīng)營與服務(wù)層、經(jīng)營與支撐層中的研究院所同屬集團公司二級成員單位）。兩級經(jīng)營是軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)、國際化經(jīng)營、科技創(chuàng)新、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運作業(yè)務(wù)體系的“動態(tài)”經(jīng)營模式，各主營業(yè)務(wù)體系的“兩級經(jīng)營”有不同的表現(xiàn)形式。在經(jīng)營層各主體組建前，戰(zhàn)略管理層與支撐層構(gòu)成兩級經(jīng)營主體；經(jīng)營層各主體組建后，“兩級經(jīng)營”主體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營層和支撐層、戰(zhàn)略管理層和經(jīng)營層兩種形式。

3.2 事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司建設(shè)及管控模式選擇

事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司建設(shè)是Z軍工集團管控體系的重要組成部分。其按照擬整合的專業(yè)領(lǐng)域總規(guī)模、骨干成員單位市場份額、行業(yè)地位、技術(shù)創(chuàng)新能力、形成增量經(jīng)濟的前景、成員單位企業(yè)文化可融合性等方面將相關(guān)資源加以整合，旨在提升集團整體運營效率和盈利能力，并著力將事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司打造成為重要的二級管控平臺，以實質(zhì)性提升集團總部的業(yè)務(wù)管控能力。從總體上看，Z軍工集團對下屬單位實行以戰(zhàn)略管控為核心的混合管控模式。Z軍工集團通過對主營業(yè)務(wù)進行梳理，確定核心業(yè)務(wù)、重點業(yè)務(wù)、從屬業(yè)務(wù)等，既確保集團的管控又保證下屬單位經(jīng)營的靈活性和積極性。其對核心業(yè)務(wù)進行運營管控，對新興業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)等重點或從屬業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控。

4 政策建議

通過對企業(yè)集團管控機理、模式及實現(xiàn)路徑，和對Z軍工集團管控模式的深入研究，針對中央企業(yè)改善集團管控能力、選擇最優(yōu)管控模式提出以下政策建議：

4.1 針對不同的業(yè)務(wù)類型實施不同的管控類型

比如對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要、市場可預(yù)期強、競爭程度相對較小的業(yè)務(wù)實行操作型管控，而對競爭激烈且業(yè)務(wù)多元程度較高，各產(chǎn)品市場需求又不盡相同的業(yè)務(wù)，適宜實施戰(zhàn)略管控為主，其他管控為輔的管控模式。

4.2 因地制宜、因企施策，集權(quán)分權(quán)靈活運用

中央企業(yè)都有為數(shù)眾多的二級機構(gòu)，其所在地政策環(huán)境、市場環(huán)境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，通過深入調(diào)研各二級機構(gòu)及其下屬公司的現(xiàn)狀、需求及未來發(fā)展戰(zhàn)略，來制定不同政策和制度，集權(quán)分權(quán)靈活運用，從而恰當(dāng)選擇管控模式。

4.3 以集團公司為動因?qū)嵤I(yè)務(wù)板塊整合

以深化國企改革為契機，大刀闊斧地重組集團內(nèi)外部資源，推動集團內(nèi)資源整合，積極開展對外并購，完善產(chǎn)業(yè)鏈、補齊短板、突出主業(yè)，強化總部管控能力。

4.4 加強戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式的逐年動態(tài)調(diào)整

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部組織、行業(yè)競爭態(tài)勢等各種因素在不斷變化，因此需要及時檢驗、反思既有戰(zhàn)略規(guī)劃，對具體業(yè)務(wù)和二級單位的管控模式進行適時調(diào)整。

4.5 加強全集團信息化建設(shè)和管理

集團總部只有及時、準(zhǔn)確、充分的了解各個層級的經(jīng)營信息，才能精準(zhǔn)決策和高效決策，因此信息化建設(shè)、尤其是財務(wù)管理信息化建設(shè)，對加強集團管控能力十分重要。中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定信息化規(guī)劃，建立統(tǒng)一、全面、集成、實時共享的信息平臺，滿足跨區(qū)域管理，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的有效整合。

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