鄒靜

摘要：建筑企業(yè)是一種以勞動力為主的產(chǎn)業(yè)，人力需求量比較大，薪酬可以有效調(diào)動人的主動性、提高勞動生產(chǎn)率，但在國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在很多問題，本文就這些問題作出了詳細分析，對提出了針對性措施。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；薪酬管理；問題；對策

中圖分類號：F275.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占有非常重要的位置，在高速發(fā)展的社會中，其表現(xiàn)出較快增長速度的同時，眾多單位的管理問題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問題。沒有完善的薪酬管理體系，企業(yè)員工的工作效率就不高，從而阻滯企業(yè)的發(fā)展速度，因此制定完善的薪酬機制是領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)注的問題[1]。目前，建筑企業(yè)市場競爭非常緊張，人員流動性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

一、薪酬管理理論概述

所謂的薪酬管理，就是一個組織針對企業(yè)員工提供的服務(wù)確定他們所得報酬總額以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程，整個過程中，企業(yè)就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，這也是一個持續(xù)不斷的過程，應(yīng)堅持就薪酬計劃、薪酬預(yù)算、薪酬發(fā)放等積極與員工交流溝通， 根據(jù)員工的反饋意見，對自身薪酬系統(tǒng)作出評價，并不斷完善。

二、國有建筑企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題

（一）薪酬制度對外缺乏一定的競爭性

因受到相關(guān)體制的約束，國有建筑企業(yè)的各級管理人員收入不高，而非國有性質(zhì)的建筑企業(yè)單位薪酬標準已經(jīng)處于市場化階段，加上現(xiàn)在用工制度已全面放開，就業(yè)渠道越來越寬泛，擇業(yè)是用人單位和就業(yè)人員的雙向選擇，造成國企和非國企之間經(jīng)營管理人員流動出現(xiàn)嚴重失衡，很多都是在國企學(xué)習(xí)一段時間，然后跳槽到非國企，尤其近年來，比較嚴重。

（二）薪酬制度對內(nèi)存在不公平現(xiàn)象

制定薪酬制定的目的就是發(fā)揮其激勵作用，所以其制定的標準就是公平公正，只有員工感覺薪酬是公平的，才會調(diào)動員工工作積極性，現(xiàn)在很多經(jīng)營者的薪酬與職工之間的收入差距遠低于國際通行標準，技術(shù)骨干、中層管理人員和普通員之間，薪酬差距較小，分配不均，起到的激勵作用比較少。

（三）國企單位的薪酬制度與員工的行政級別關(guān)聯(lián)性太強

按勞分配的原則體現(xiàn)的不全面，很多國有企業(yè)單位還是按照以往的行政級別來發(fā)薪酬，薪酬調(diào)整機制不健全，管理手段不新穎。鑒于這種情況，員工要想工資多一些，還是要“熬”級別。工資的多少很大部分就是看員工級別的高低，與員工從事的崗位、工作效率沒有太大聯(lián)系，忽視了每個崗位之前存在的差異，對于那些有高知識、高工作能力的員工無疑是不公平的。在國有企業(yè)中，職稱高低、職務(wù)高低、工齡長短都會對員工的工資產(chǎn)生很大的影響，包括年底獎金，對員工個人價值以及對企業(yè)的貢獻大小重視不足，這樣會嚴重打擊那些能力強、級別低的員工[2]。

（四）對于國有建筑企業(yè)高層管理人員，激勵模式單一，不利于留住人才

制定薪酬制度的目的就是讓員工在工作中發(fā)揮更多的作用，但在國有建筑企業(yè)中，發(fā)揮激勵作用的只有薪酬這一項福利。如果其他企業(yè)試圖挖人才時，只需要將工資提高一些，就可以將這些人才帶走，不利于留住高級人才。對于高級管理人才來說，其可替代性比較低，對于其他普通員工來說，薪酬滿足即可，但是對于高級管理人員還需要得到自我價值，如果在該企業(yè)得不到滿足，自然就會選擇跳槽，因此要想留住高級人才，就必須全方位的設(shè)立激勵體系。

三、完善國有建筑企業(yè)薪酬制度的措施

為改善國有建筑企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，企業(yè)必須要對目前的薪酬體系進行完善，其設(shè)立的原則需要具備以下幾點：1.保證企業(yè)的薪酬具有一定的競爭性，以吸引更多的專業(yè)人才；2.員工的貢獻需要和回報掛鉤，遵循公平公正的原則，以提高員工積極性；具體措施作如下敘述。

（一）完善薪酬體系

薪酬的高度，原則上是依據(jù)員工對企業(yè)單位發(fā)揮的作用決定的，企業(yè)需要根據(jù)各崗位勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等的綜合分析及評價， 判斷這項工作對于企業(yè)有多高的價值。以往傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，員工工資的增長完全是根據(jù)其職務(wù)的提升而不是綜合能力的提升，在技術(shù)人才稀缺的21世紀，必須要對要注重技術(shù)人員的薪酬待遇，在以崗定薪設(shè)計上與管理人員同步， 實行管理人員與專業(yè)技術(shù)人員并行設(shè)計薪酬體系，合理拉開管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與普通員工的薪酬檔次。

（二）改革分配制度建立適合本企業(yè)特點的薪酬體系

分配中要遵循市場變化，按照市場中的崗位工資價位確定員工工資分配水平，保持工資分配的外部均衡； 其次，在企業(yè)內(nèi)部要根據(jù)崗位的技術(shù)價值、崗位職責(zé)、貢獻的多少對崗位劃分等級，不同的崗位享受的待遇肯定是不一樣的。要爭取內(nèi)部工資分配的均衡。要根據(jù)企業(yè)各級、各類別人員在企業(yè)經(jīng)營管理、施工生產(chǎn)中的地位和作用， 按照不同的崗位、職責(zé)和技能要求， 對企業(yè)中的經(jīng)營層、管理層、作業(yè)層的人員實行多樣化的工資分配制度[3]。

（三）實現(xiàn)多元化的福利項目

企業(yè)要想人才不流失，除了要有豐厚的薪酬外，還要增設(shè)一些福利項目，比如說是豐厚的年底獎金、衣食住房補貼、法定福利、定期員工培訓(xùn)、補充性養(yǎng)老保險、帶薪年假、特殊福利、員工俱樂部活動等。在中國加入WTO后，國有企業(yè)面臨的市場競爭更為激烈，作為可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，應(yīng)當要保持長遠發(fā)展的眼光，將人性化的福利待遇與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，不斷推出符合我國國情特色的福利，特別是針對那些想實現(xiàn)自身價值的員工，一定要為其設(shè)立一個能滿足自我發(fā)展，實現(xiàn)自身價值的優(yōu)良環(huán)境。

以上主要針對國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了簡單敘述，并提出了相應(yīng)性的解決對策。作為可持續(xù)發(fā)展企業(yè)，應(yīng)建立多層次適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的體系及科學(xué)的激勵制度，這樣才能起到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

參考文獻：

[1]江梅.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究[J].長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013，1：44-46.

[2]宋宇.國有企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題分析及對策探討[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2016，7：91-92.

[3]高勇.淺談國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題及對策[J].企業(yè)研究，2013，20：121-122.