施煒

現(xiàn)在的中小企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)普遍非常焦慮，這種焦慮主要來自于能力的缺口。能力的主要載體是人力資源，尤其是專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)以及核心領(lǐng)導(dǎo)層。

企業(yè)發(fā)展有外部的、內(nèi)部的要求，外部的要求主要是外部的生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)背景變了，企業(yè)如果不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)就沒有出路，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，內(nèi)部的各種矛盾不斷積累，企業(yè)內(nèi)外都有發(fā)展要求，企業(yè)能力支撐相對(duì)滯后，企業(yè)能力支撐與企業(yè)內(nèi)外發(fā)展的要求出現(xiàn)能力“缺口”。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在最大的問題是民營(yíng)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力不夠支撐企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展中的能力“缺口”

為什么企業(yè)發(fā)展的要求和企業(yè)能力支撐之間會(huì)產(chǎn)生這么一個(gè)落差，出現(xiàn)能力的“缺口”？首先是來自于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。歐洲經(jīng)濟(jì)不確定導(dǎo)致外銷訂單陡然減少，很多企業(yè)從做外銷轉(zhuǎn)到做內(nèi)銷；很多企業(yè)因?yàn)榇じ郊又档蛷淖龃まD(zhuǎn)為做品牌；由于市場(chǎng)的每個(gè)層次附加值不同，企業(yè)要進(jìn)入更多層次的市場(chǎng)空間；很多做商品的企業(yè)從制造轉(zhuǎn)向零售，甚至做運(yùn)營(yíng)服務(wù)；產(chǎn)業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)到產(chǎn)業(yè)鏈的全環(huán)節(jié)這些都是來自于競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境變化和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。其次，企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，相應(yīng)的管理模式也要轉(zhuǎn)變。要從領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人驅(qū)動(dòng)變成組織驅(qū)動(dòng)，從“人治”到“體系治理”，從管理職能不足到管理職能的發(fā)育。

在企業(yè)成長(zhǎng)中，企業(yè)往往會(huì)陷入職能不足、分權(quán)不足、綜合化、復(fù)雜化的陷阱，中國(guó)的企業(yè)要發(fā)展，真正要成就世界級(jí)的企業(yè)，作為組織，只要是在一個(gè)市場(chǎng)和平臺(tái)下競(jìng)爭(zhēng)，管理就是具有普適價(jià)值的。就企業(yè)來說，要建立一個(gè)普遍適用的管理平臺(tái)，就是所謂的體系和所謂的職能。比如說華為集成的研發(fā)流程就是普適價(jià)值，華為制度的框架和管理的體系，實(shí)際上是西化的，競(jìng)爭(zhēng)的策略和一些組織倫理上是中國(guó)化的，競(jìng)爭(zhēng)策略有一些孫子兵法的影子，天道酬勤有一些中國(guó)倫理的影子，基本的管理架構(gòu)是按照一個(gè)統(tǒng)一的體系，按照普適價(jià)值的體系建立，而這個(gè)恰恰是中國(guó)很多中間型企業(yè)最困難的地方。中間型企業(yè)的老板要從一個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義的管理，就是他個(gè)人的驅(qū)動(dòng)，一個(gè)非體系化的、非職能的驅(qū)動(dòng)跳到科學(xué)主義，有一個(gè)巨大的缺口，很多中小老板是跳不過去的，中間型企業(yè)也沒法從一個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義的時(shí)代跳向一個(gè)專業(yè)主義的時(shí)代。

企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的錯(cuò)位期望

面對(duì)新的形勢(shì)新的變化新的商業(yè)模式，民營(yíng)企業(yè)的老板怎么辦？要想解決企業(yè)能力的問題，請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人成了必由之路。從接觸的一些案例來看，聘用職業(yè)經(jīng)理人使企業(yè)提升的案例很少，很多企業(yè)花了很大的代價(jià)，沒有收益。問題出在哪里？也不能籠統(tǒng)的給人出點(diǎn)子，要研究職業(yè)經(jīng)理人，我們要看一看到底是“樹”的問題還是“土”的問題？“樹”就是外部的職業(yè)經(jīng)理人，看起來很光鮮，到民營(yíng)企業(yè)去就不太行了，“土”就是企業(yè)的環(huán)境，環(huán)境中最重要的就是文化環(huán)境。其中既有“樹”的問題也有“土”的問題。

樹的問題在哪里？通過觀察可以得出一個(gè)結(jié)論就是“樹”和中小企業(yè)的期望不符。中小企業(yè)常有的期望是什么？概括起來，中小企業(yè)常有的期望有以下幾個(gè)錯(cuò)位：

1. 企業(yè)普遍期望職業(yè)經(jīng)理人能夠幫企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，發(fā)育新產(chǎn)業(yè)，而職業(yè)經(jīng)理人的特點(diǎn)恰恰是擅長(zhǎng)成熟商業(yè)模式的管理，他們通常在穩(wěn)定的商業(yè)模式里搞管理與流程建設(shè)；

2. 企業(yè)期望職業(yè)經(jīng)理人幫企業(yè)建制度、招聘人、建團(tuán)隊(duì)、搞培訓(xùn)等等，幫助企業(yè)整體、系統(tǒng)解決各種實(shí)際問題，但是職業(yè)經(jīng)理人往往是在大組織中有較強(qiáng)的局部專業(yè)能力；

3. 中小企業(yè)期望職業(yè)經(jīng)理人必須是一個(gè)體系的制定者和締造者，而職業(yè)經(jīng)理人往往是一個(gè)體系的執(zhí)行者和改善者；

4. 中小企業(yè)期望職業(yè)經(jīng)理人必須是一個(gè)非規(guī)范個(gè)性化環(huán)境的適應(yīng)者，中小企業(yè)是個(gè)性化的環(huán)境，老板也是這種個(gè)性化環(huán)境里的要素，非規(guī)范個(gè)性化的環(huán)境，職業(yè)經(jīng)理人很難適應(yīng)，職業(yè)經(jīng)理人是規(guī)范環(huán)境的適應(yīng)者。

“土”的問題是什么？有三個(gè)關(guān)鍵的問題：陌生人的信任？知識(shí)型員工的管理？經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)軍人才的獲得？

信任怎么建立

首先是放在身邊，跟蹤觀察，較長(zhǎng)周期“聽其言、觀其行”。如美的現(xiàn)在有三駕馬車——智能集團(tuán)、小家電集團(tuán)、其它集團(tuán)，創(chuàng)始人何享健白手起家，現(xiàn)在三駕馬車的帶頭人都是教育背景良好的職業(yè)經(jīng)理人，其中兩個(gè)曾經(jīng)是何老板的業(yè)務(wù)秘書，通過跟蹤觀察，比較長(zhǎng)周期的聽其言觀其行，對(duì)這個(gè)人有了一個(gè)很深刻的認(rèn)識(shí)后就用人不疑了；其次，要給職業(yè)經(jīng)理人很大的權(quán)限，用系統(tǒng)的管理控制機(jī)制減少道德風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)老板為什么不敢用陌生人？除了對(duì)他專業(yè)能力不了解之外，更主要的擔(dān)憂在于道德風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過各種機(jī)制來設(shè)定自己的控制點(diǎn)，職業(yè)經(jīng)理人在你的控制范圍內(nèi)活動(dòng)。第一個(gè)是信息公開機(jī)制，比如企業(yè)所有的信息都在網(wǎng)上，企業(yè)員工去哪兒干什么、每周的工作計(jì)劃、工作記時(shí)、付款、簽約等，通過信息公開老板想看就能看見，對(duì)于防范道德風(fēng)險(xiǎn)有巨大的作用；第二個(gè)是對(duì)標(biāo)機(jī)制，企業(yè)設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能是來自于內(nèi)部，也可能是來自于外部，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立之后，讓職業(yè)經(jīng)理人的行為與標(biāo)準(zhǔn)去對(duì)照；第三個(gè)叫自律機(jī)制，有些事情企業(yè)老板無(wú)法管，只能通過職業(yè)經(jīng)理人自律，如招待費(fèi)、汽油費(fèi)等是一些彈性的無(wú)法對(duì)標(biāo)的；第四個(gè)是與自律機(jī)制相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享機(jī)制，企業(yè)有了利潤(rùn)分享，員工才有抑制成本的沖動(dòng)；第五個(gè)是流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制機(jī)制，把流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)找到，在編流程時(shí)把它控制下來圈定好；第六個(gè)是事先標(biāo)準(zhǔn)事后審計(jì)機(jī)制，事先標(biāo)準(zhǔn)，事后審計(jì)。

知識(shí)型員工的管理

對(duì)年輕的知識(shí)型員工的管理，對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很迫切的問題，現(xiàn)代企業(yè)代表了現(xiàn)代社會(huì)主流價(jià)值觀的主流人群，對(duì)新一代的年輕人無(wú)法理解，對(duì)現(xiàn)在年輕人的一些個(gè)性不夠尊重。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工如何管理？

首先要理解知識(shí)型員工的需求構(gòu)成，尤其是年輕的知識(shí)型員工的需求，管理知識(shí)型員工要從需求出發(fā)，從管理人的動(dòng)因出發(fā)來構(gòu)建人力資源體系?，F(xiàn)代的知識(shí)型員工的需要構(gòu)成主體體現(xiàn)在他比較自主，要受到尊重，很多事情事先要公開要公正，什么事都喜歡參與、溝通，需要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與授權(quán)的機(jī)會(huì)，比較脆弱，需要一些關(guān)愛與關(guān)懷。

其次就是要建立公開、簡(jiǎn)單、陽(yáng)光、公正、進(jìn)取的組織氛圍。制度體系平臺(tái)、良好的溝通機(jī)制以及比較親和民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是這種組織氛圍構(gòu)建的三個(gè)要素，這些要素正是企業(yè)公正的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)就是說領(lǐng)導(dǎo)者需要被領(lǐng)導(dǎo)者來定義，首先領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)要符合下屬的期望，而在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，是由領(lǐng)導(dǎo)者定義的，我要你怎么干，你就怎么干，我要求你大公無(wú)私，我要求你精益求精，現(xiàn)在看到很多的企業(yè)文化，都是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的要求；其次對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)的方式要解決人際的關(guān)系，要遵守基督教的“黃金法則”和儒家的倫理，“黃金法則”就是說你要想別人對(duì)你怎么樣，你要先對(duì)別人怎么樣。

儒家倫理就是八個(gè)字“己所不欲，勿施于人”，“黃金法則”是積極自由原則，儒家倫理是消極資源原則，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是要平等、親和、有原則，有標(biāo)準(zhǔn)但是又不多變。

經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)人才的獲得

經(jīng)營(yíng)型的領(lǐng)導(dǎo)人才如何獲得？首先要了解這類人才的稀缺性和分散性，這些人是非常稀缺的，而且高度分散；其次要以創(chuàng)業(yè)和分享機(jī)制來吸引容納經(jīng)過確認(rèn)的此類人才；第三就是較多引入畢業(yè)生和年輕人，在使用、培養(yǎng)過程中，發(fā)現(xiàn)、激發(fā)、增進(jìn)極少數(shù)人的企業(yè)家能力，通過年輕的學(xué)生兵的培養(yǎng)，以最小的代價(jià)提高經(jīng)營(yíng)型人才獲得的概率。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)中，引進(jìn)新的人才的同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)新老關(guān)系的處理問題。新老員工一定要納入統(tǒng)一的體系，在企業(yè)的文化包括人力資源的建設(shè)中，一定要尊重歷史。喜“新”不厭“舊”，厚“新”不薄“舊”，尊重老員工的歷史貢獻(xiàn)，建立與員工長(zhǎng)期合作、共同成長(zhǎng)的利益機(jī)制與文化傳統(tǒng)。建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，打破“雞——蛋”僵局，為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)創(chuàng)造條件、預(yù)設(shè)空間。建立基于“職位”（崗位）和績(jī)效的薪酬體系，避免因人設(shè)酬，企業(yè)一定要跳出低薪酬、低業(yè)績(jī)的循環(huán)，低薪酬招來低能力，低能力創(chuàng)造低業(yè)績(jī)，低業(yè)績(jī)就是低薪酬，要跳上去變成高薪酬、高業(yè)績(jī)的循環(huán)，高薪酬招來高能力，高能力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，高業(yè)績(jī)就是高薪酬。

民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的過程中，一要“敢給錢，會(huì)給錢”，敢給錢就是有胸懷，會(huì)給錢就是有駕馭力。第二，種瓜得瓜，種豆得豆。在能力建設(shè)上，人力資源建設(shè)上，也是一份耕耘一份收獲，不投機(jī)不浮躁不急功近利，主要通過內(nèi)部培養(yǎng)，使人才生生不息。第三，要建立一個(gè)投入產(chǎn)出比最高的人力資源開發(fā)模式。用年輕人就是一個(gè)投入產(chǎn)出比最高的人力資源開發(fā)模式，年輕人在他生命周期的前段能夠迅速上位就是最節(jié)約的人力資源模式。最后一點(diǎn)就是“寧要同花順，不要單張大牌”，要下工夫建設(shè)內(nèi)部一致性強(qiáng)、互補(bǔ)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，不求華麗，但求好用。