王剛

在過去十年推動中國企業(yè)實施品類戰(zhàn)略的過程中，我們逐漸意識到，對于中國企業(yè)來說，以改良而非革命的方式推進(jìn)品類聚焦是更加穩(wěn)妥可行的一種方式。這種方式大致可分為以下六步。

第一步，聚焦最核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)最容易犯的錯誤之一就是低估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力、高估新興業(yè)務(wù)的發(fā)展前景。風(fēng)物長宜放眼量，但是過多的將眼光放在未來而忽視了目前，不斷的將精力和資源投入到所謂的新的增長點上去，忽略了深入挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力，很多企業(yè)往往會因此陷入困境。

以我們的經(jīng)驗來看，現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)不僅在目前、通常也在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)還會是企業(yè)成長的最主要動力，而且這種成長幅度很可能超出想象。

過去幾年，中國方便面行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅和統(tǒng)一都將重心放在高價面上，盡力推動方便面消費升級。白象本來是中低價面的領(lǐng)導(dǎo)者，也跟隨康師傅、統(tǒng)一去推廣高價桶面，投入了大量資源，卻成效甚微。今麥郎意識到消費升級雖然是未來趨勢，但是企業(yè)自身優(yōu)勢在中低價面，而且未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)中低價面還會是市場主流，于是持續(xù)聚焦推廣中低價面，反而在最近三年里獲得了行業(yè)最高增長。去年，康師傅、統(tǒng)一、白象方便面銷量都在下滑，今麥郎卻取得了接近30%的增長。

第二步，強(qiáng)化業(yè)務(wù)，加大推廣。

這包括了升級產(chǎn)品和拓寬渠道。2000年，舒爾茨離開董事會之后，星巴克面臨著業(yè)績持續(xù)增長的壓力，開始大力拓展早餐食品業(yè)務(wù)、大量引入毛絨玩具等周邊產(chǎn)品進(jìn)店銷售，結(jié)果在經(jīng)歷短暫的增長之后星巴克陷入持續(xù)下滑，顧客評價星巴克店里“濃郁的奶酪味道蓋過了咖啡的香氣”。

2007年，舒爾茨重返董事會，推行“七項改革舉措”，第一條就是“成為無可爭議的咖啡權(quán)威”。2008年2月26日下午，在門店營業(yè)的晚高峰即將到來之際，舒爾茨讓星巴克在美國的7100 家直營門店同時停業(yè)，為一線員工提供意式濃縮咖啡培訓(xùn)，所有的門店櫥窗上貼著相同告示：“我們致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，這是原因?！?/p>

這次直接損失超過600萬美元的停業(yè)，如今已成為星巴克發(fā)展史上最具象征意義的事件。按舒爾茨的說法，“那天以后，數(shù)千杯的星巴克意式濃縮咖啡都像傾倒蜂蜜般地制作出來，也意味著果斷、勇敢的信念重新回歸星巴克，這讓顧客再次依戀和信任星巴克?！?/p>

第三步，精簡產(chǎn)品線。

砍掉那些明顯不匹配聚焦戰(zhàn)略、財務(wù)表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)。在虧損的業(yè)務(wù)上而非成功的業(yè)務(wù)上投入過多精力和資源是企業(yè)常犯的另一個錯誤。及時止損、砍掉那些財務(wù)表現(xiàn)差又不匹配品類聚焦方向的業(yè)務(wù)，不僅能更好的幫助企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上取得成功，而且，把弱勢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他優(yōu)勢企業(yè)，有時還會帶來雙贏的結(jié)局。

第四步，預(yù)測企業(yè)未來最重要的業(yè)務(wù)。

聚焦經(jīng)營，就是預(yù)測未來所在，采取特定步驟，促使未來實現(xiàn)。關(guān)于如何預(yù)測未來，我們已經(jīng)寫了很多文章。無論研究歷史還是研究心智，我們強(qiáng)調(diào)的是外部視角，但是只有未來之路的方向與企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢一致時，我們才能走得更穩(wěn)。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對此有一段精彩論述，“我常常被問及在未來十年什么將會發(fā)生改變，卻幾乎從未被問及在未來十年內(nèi)什么將保持不變。而我想說的是，第二個問題才更加重要。因為你可以圍繞一段時間內(nèi)穩(wěn)定的事物制定戰(zhàn)略?！?/p>

有一天顧客會認(rèn)為廚房里有沒有吸油煙機(jī)不再重要了嗎？顧客會認(rèn)為吸油煙機(jī)的吸力大小不再重要了嗎？我們不這樣認(rèn)為。因此我們推動老板電器在大吸力吸油煙機(jī)上持續(xù)投入資源，研發(fā)儲備更有競爭力的產(chǎn)品，以繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

第五步，創(chuàng)新品類，參與未來競爭。

當(dāng)企業(yè)判斷清楚未來最重要的業(yè)務(wù)是什么之后，如何實施品類創(chuàng)新、以不同于傳統(tǒng)的模式參與競爭就變成了最關(guān)鍵的課題，這也是企業(yè)在品類聚焦戰(zhàn)略實踐中將會遇到的最大挑戰(zhàn)。

喬布斯在創(chuàng)立蘋果之初，就意識到不能像當(dāng)時市面上的大多數(shù)電腦一樣：為程序員服務(wù)，呆板、復(fù)雜；蘋果應(yīng)該是“為我們其他人準(zhǔn)備的電腦”，優(yōu)雅、好用，于是誕生了Mac。重新回到蘋果之后，在2001年年度大會上，喬布斯再次定義了蘋果的未來，“蘋果將會成為新興數(shù)字化生活方式的樞紐中心……不僅僅是為這些設(shè)備帶來增值服務(wù)，還會使其實現(xiàn)互聯(lián)。”

此后蘋果推出iPod重新定義了便攜式數(shù)字音樂播放器，推出iPhone重新定義了智能手機(jī)，推出iPad重新定義了平板電腦，推出iTunes重新定義了在線音樂，推出App Store將一切互聯(lián)。

第六步，獨立運營無助于強(qiáng)化品類主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

當(dāng)明確了當(dāng)前品類聚焦的核心和未來品類創(chuàng)新的方向之后，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)有太多事情需要去做，這就是我們常說的“少就是多”：聚焦越深就越會發(fā)現(xiàn)要做的事情越多，以至于根本沒有時間和精力再去兼顧其他業(yè)務(wù)。

在這種情況下，將那些財務(wù)指標(biāo)還不錯、但是不符合品類聚焦戰(zhàn)略、無助于強(qiáng)化品類主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)剝離出去，成立獨立的公司或事業(yè)部，由獨立的團(tuán)隊去獨立運營，更有利于釋放這些業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Γ歉玫倪x擇。

聚焦、強(qiáng)化、精簡、預(yù)測、創(chuàng)新、獨立，一步一步，循序漸進(jìn)，在改良的過程中積累信心，鼓舞士氣，最終推動企業(yè)全面變革，這是我們倡導(dǎo)的品類聚焦方式，我們稱之為“先立后破”。