□ 沈 劍

構建財務共享服務中心不能奉行“拿來主義”

□ 沈 劍

中國集團企業(yè)必須根據(jù)所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對財務共享式服務做適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的推進，財務共享服務成為跨國企業(yè)集團廣泛關注和采用的一種新型的財務管理模式。它是企業(yè)集中式管理模式在財務管理中的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來消除大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。

中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的不僅是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題。中國還處在發(fā)展、變革中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，在應用國外已經(jīng)較為成熟的財務共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的，必須根據(jù)所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對財務共享式服務做適當改進，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

構建條件成熟

財務共享服務在國內(nèi)實現(xiàn)的條件已經(jīng)成熟。一方面，互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)、云計算的發(fā)展為CFO(財務總監(jiān))提供了前沿的理念，為迎接全球性財務管理領域變革做好了思想準備。另一方面，共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。我國已經(jīng)建立穩(wěn)定且高覆蓋的通信網(wǎng)絡，并可與國際網(wǎng)絡對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時共享。事實上，中興通訊、聯(lián)想、海爾、中國電信等充分利用信息技術優(yōu)勢，紛紛建立財務共享服務中心。

強大的信息系統(tǒng)支撐。中國集團企業(yè)已建設的ERP系統(tǒng)（SAP/R3系統(tǒng)），OA辦公審批系統(tǒng)功能完備，在線審批時效性、準確性、安全性已經(jīng)足以支撐共享服務的需求。另外，財務報表系統(tǒng)、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)及其他業(yè)務系統(tǒng)均平穩(wěn)運行許多年，穩(wěn)定性、可靠性得到驗證，具備建立以信息化為基礎的財務共享服務中心的業(yè)務基礎和系統(tǒng)基礎。

企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的管理模式變革。隨著新能源和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，中國集團企業(yè)深化改革所引發(fā)的財務轉(zhuǎn)型也進入高速調(diào)整期，探索從財務管理理念和會計操作實務等多方面變革目前的“分散式”財務管理模式，建立財務共享服務中心，這是加速會計職能從重核算到重管理決策的必然拓展，是變革轉(zhuǎn)型后，要求財務部門高效多維度地提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求。許多大型企業(yè)在達到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。而財務共享服務同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，更好地發(fā)揮財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織需要。

應對六大風險

流程風險。中國集團企業(yè)組織結構層級多，牽涉的范圍廣泛，既涵蓋了集團公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各分子公司的分散式管理。如果缺乏先進的管理理念，基礎工作不夠規(guī)范，企業(yè)難以把財務共享服務目標實施開來。一個尚未成熟的財務管理流程將違背共享服務中心建立的初衷，造成效率低下，業(yè)務冗余，資源消耗大等一系列適得其反的后果。

系統(tǒng)風險。財務共享服務系統(tǒng)不僅包括分散的財務處理系統(tǒng)，還包括財務集中系統(tǒng)，以及IT系統(tǒng)的所有流程設計、軟件和硬件配置。系統(tǒng)故障會導致財務業(yè)務流程陷入癱瘓，嚴重阻礙財務管理工作的進行；各系統(tǒng)模塊設計的不合理也同樣會增加財務人員的負擔。

成本風險。一是人工成本不降反升。我國地區(qū)收入差距極大，一般大中型企業(yè)財務共享服務中心設在發(fā)達城市，通過財務共享服務中心的模式達到降低用工量的計劃，可能會因為發(fā)達區(qū)域用工增加反而加大支出；二是其他成本急速增加。

稅務風險。一方面，財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性降低。另一方面，由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量因地制宜的稅收優(yōu)惠機會成本。

人員風險。各分子公司的財務核算全部集中到財務共享中心處理后，由于流程優(yōu)化及效率提升，分子公司將釋放部分財務人員，這部分人員可能轉(zhuǎn)至輔助崗位，轉(zhuǎn)型成功與否存在潛在的風險；變革可能引起的員工工作不適應和對未來的恐慌,以及潛在文化差異和地域差異帶來的財務人員工作與生活困難等潛在的財務人員流失風險。

“軟”風險?！败洝憋L險是針對財務共享服務中心的環(huán)境而言，一方面易形成機關作風。人員集中在機關，服務意識淡薄，設置財務共享中心往往僅僅“共享”而不“服務”。另一方面，隨著業(yè)務拓展，財務共享服務中心要覆蓋不同的國家和地區(qū)，企業(yè)往往要面臨法律、制度和政策等差異帶來的隱形風險。

財務共享服務更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)發(fā)展需要。李曉東 供圖

遵循七大原則

成本領先的原則。財務共享服務在應用信息化的同時需要大量的軟件和硬件的投資，這會使企業(yè)增加一定的投資成本。許多實施財務共享服務中心的企業(yè)沒有達到預期的投資報酬率。原因是多方面的，從國際經(jīng)驗來看，財務共享服務能否實現(xiàn)充分財務共享和投資報酬率，受制于中心定位，區(qū)域選址、運營成本、長遠戰(zhàn)略、規(guī)模大小、成本效益分析、高素質(zhì)人才數(shù)量、工資水平、通信網(wǎng)絡，甚至稅收法律等多種因素，需要加以綜合考慮，平衡投入與產(chǎn)出，降低運作成本。很多初期建設服務共享中心的企業(yè)選擇區(qū)域財務共享服務中心模式。但這種模式無法厘清集團財務共享服務中心與分、子公司財務共享中心的隸屬關系。而根據(jù)財務共享服務中心的標準化、統(tǒng)一化特點，根據(jù)業(yè)務事項進行財務共享服務中心建設，其規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化最徹底，規(guī)模效應也更明顯。

財務共享服務成為跨國企業(yè)集團廣泛采用的一種新型財務管理形式。李曉東 供圖

合理設計財務管理流程。科學的流程設計和優(yōu)化將極大地提高共享服務中心的運營質(zhì)量，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。反之，如果缺乏統(tǒng)籌實施，企業(yè)多樣化的信息系統(tǒng)沒有與財務共享服務中心有效整合，將使得協(xié)同效應大大降低。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數(shù)據(jù)業(yè)務化、數(shù)據(jù)全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統(tǒng)、將基礎業(yè)務與財務分析分離。財務共享服務中心的流程建設首先應完成應付賬款、應收賬款、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、費用報銷和總賬管理等模塊的內(nèi)容建設，其次應在每個模塊設置管理崗位、制定流程規(guī)范，進行流程管理、考核、分析和優(yōu)化，最后在流程初步試行之后根據(jù)流程的考核與評估情況進行再優(yōu)化，逐步實行標準化的業(yè)務流程。同時，注重加強對于流程的創(chuàng)新，最大化地提高財務共享服務的效率。

財務管理制度標準化。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)執(zhí)行分散、偏離等問題，所以必須要統(tǒng)一并完善企業(yè)財務制度與財務政策，統(tǒng)一規(guī)范財務作業(yè)標準與流程，建立一個能夠覆蓋企業(yè)各部門的規(guī)范性財務核算政策體系，通過有效整合，把制度政策配套起來切入系統(tǒng)中，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，更好發(fā)揮共享服務中心財務職能。

全面保障會計信息安全。信息技術再發(fā)達，會計管理信息化水平再高，財務共享服務中心、客戶端和網(wǎng)絡依然會存在各種安全風險和受到各種安全威脅。一是要合理確定數(shù)據(jù)訪問權限。對于企業(yè)而言，有的數(shù)據(jù)可以在全企業(yè)范圍內(nèi)共享，而有些數(shù)據(jù)因涉及商業(yè)機密或是其他保密原因不能在全企業(yè)范圍內(nèi)共享，因此對于此類數(shù)據(jù)必須依據(jù)使用需要設定訪問權限，以保障數(shù)據(jù)的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當或用戶蓄意為之均有可能導致數(shù)據(jù)被泄露或被篡改而使企業(yè)遭受損失，加強對用戶開展技術培訓和實時監(jiān)控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務共享服務中心技術支持方要從設備維護、軟件升級、網(wǎng)絡通信等方面保障信息安全。

做好財務人員轉(zhuǎn)型和分流。建立財務共享服務中心，實質(zhì)是對企業(yè)進行一次財務管理流程再造。新建一個獨立的財務共享服務中心，撤銷企業(yè)集團各成員單位的財務部門，或仍保留機構、但只保留少數(shù)會計人員從事對接工作，財務機構和人員將面臨大的調(diào)整。機構調(diào)整得當與否、財會人員崗位的轉(zhuǎn)型成功與否，成為能否實現(xiàn)財務共享服務中心建設目標、能否提升財務管理信息化水平的重要影響因素。首先，企業(yè)傳統(tǒng)財務人員通過業(yè)務培訓、知識更新、進修等方式融入財務共享服務中心，實現(xiàn)職業(yè)生涯的順利轉(zhuǎn)型。其次，借鑒國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、中興通訊等實踐經(jīng)驗，傳統(tǒng)財務人員還可以向財務與風險管理中心及業(yè)務部門分流。長期以來，財務人員工作脫離業(yè)務一直被企業(yè)的業(yè)務部門、管理部門所詬病，而業(yè)務財務人員的產(chǎn)生正是對這一問題的有力改變。業(yè)務財務人員深入各個業(yè)務之中，利用財務知識推動業(yè)務決策的科學化，同時把業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成財務信息，將業(yè)務線發(fā)現(xiàn)的問題反饋到財務與風險管理中心，從而讓決策機構得到業(yè)務單位的重要信息。通過財務職能的重新定位和角色轉(zhuǎn)變，將傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)換為財務與風險管理中心人員、業(yè)務財務人員，使原有財務人員在各業(yè)務中通過建流程、立標準來驅(qū)動業(yè)務并利用風險管理、數(shù)據(jù)分析、稅務、預算等專業(yè)知識為企業(yè)業(yè)務活動創(chuàng)造價值。

重視“軟”環(huán)境。在財務共享服務的實施過程中，不能忽視公司的“軟”環(huán)境建設，一方面要對中心人員進行有效管理，形成內(nèi)部競爭機制，提高工作能力，增強服務意識；另一方面要注重政策、文化、制度等公司人文環(huán)境建設。一個和諧的工作環(huán)境可以使員工身心愉悅，提高人際交往能力和學習能力，有效解決共享服務中心建設面臨的文化差異與地域差異沖突。

變革循序漸進。財務共享服務模式的實施，在一定程度上打破了企業(yè)原有的財務管理和組織結構，是在企業(yè)內(nèi)部財務管理內(nèi)的大范圍整改，會涉及企業(yè)組織權利和利益的重新分配。但無論財務共享服務模式如何發(fā)展，都不可能無限擴展，并取代傳統(tǒng)財務在企業(yè)內(nèi)部中的地位。企業(yè)在進行中心建設時，若兼顧不足，難以綜合考慮到財務管理的實際情況，將形成傳統(tǒng)財務和財務共享相脫節(jié)，服務共享不全面。企業(yè)要妥善處理幾者之間的利益關系，循序漸進有策略地推進中心建設，實現(xiàn)傳統(tǒng)財務和共享服務的協(xié)調(diào)發(fā)展，形成一股內(nèi)外合力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供良好服務。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，移動審批、移動商旅報銷，移動決策的應用，將云計算運用于財務共享服務中心，中心大數(shù)據(jù)化和智能化已是一種未來趨勢。中國集團企業(yè)應構建更前沿的財務共享服務中心、更新的財務觀念，具備宏觀財務思維，引進外部經(jīng)驗，了解國內(nèi)外市場，培養(yǎng)既懂財務又懂業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術的高端綜合財務人才，探索一條科學、先進的財務共享服務中心發(fā)展之路。

（作者單位：安徽石油）