文/羅廣智

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論企業(yè)成本控制戰(zhàn)略

文/羅廣智

摘要：成本決定了企業(yè)能否在競爭中得以生存和壯大的，其高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，然而在現(xiàn)實(shí)中每家企業(yè)都期望降低成本以適應(yīng)當(dāng)今激烈競爭的微利時代，能否削減成本增加利潤進(jìn)而提高企業(yè)競爭力成為企業(yè)必須要考慮的問題。

關(guān)鍵詞：成本競爭；成本控制；成本戰(zhàn)略

在當(dāng)前新常態(tài)下，在競爭激烈、市場全球化的今天，原材料、人員、基本設(shè)施等成本都在不斷上升，而企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售售價又沒有太多增長空間，使得利潤空間變得越來越少，企業(yè)進(jìn)入了微利時代。并出現(xiàn)了兩種結(jié)果，在競爭激烈的當(dāng)下，有的企業(yè)不能適應(yīng)當(dāng)前競爭環(huán)境虧損嚴(yán)重，而同樣有的企業(yè)卻在競爭中發(fā)展壯大起來，步人良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么？答案是成本。如何能持續(xù)以低成本保持競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)經(jīng)營者需要深入思考的問題。

企業(yè)利潤的提高，不外乎增加收入，控制成本，特別是像我們作為公用事業(yè)單位的熱電企業(yè)，由于蒸汽銷售價格是政府制定，煤電蒸汽價格倒掛嚴(yán)重，企業(yè)要想通過增加銷售收入進(jìn)而來提高企業(yè)利潤存在較小增長空間，因此從財務(wù)管理角度要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，企業(yè)要更多的考慮進(jìn)行成本管理和控制，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來講控制成本比增加收入相對容易，在市場經(jīng)濟(jì)中不是任何企業(yè)任何時候都是可以讓收入增加的，而控制成本卻是任何企業(yè)任何時候都可以去做，也必須去做的，因?yàn)槌杀咀鳛橐豁?xiàng)反映企業(yè)工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益水平的綜合指標(biāo)，成本決定了企業(yè)能否在競爭中得以生存和壯大的，其高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，然而在現(xiàn)實(shí)中每家企業(yè)都期望降低成本以適應(yīng)當(dāng)今激烈競爭的微利時代，成本控制是當(dāng)代企業(yè)管理的重中之重，是企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略無法回避的問題，是企業(yè)管理活動中永恒的主題。企業(yè)需要科學(xué)分析自身的各項(xiàng)成本構(gòu)成及影響利潤的關(guān)鍵要素，找到成本控制的核心思路和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地應(yīng)對競爭壓力。

一、企業(yè)成本控制中存在的問題及解決思路

成本控制是一個老生常談的話題，然而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)成本控制意識依然淡漠，盡管控制成本措施層出不窮，為降低成本，不斷的壓縮成本支出，監(jiān)督考核興師動眾，員工也是抱怨連連，實(shí)際成本卻未降低，這種成本控制無效的結(jié)果是多方面的原因造成的，但其主要原因可從以下方面找出問題的關(guān)鍵和解決思路。

（一）成本控制的范圍相對較窄

現(xiàn)實(shí)中很多人認(rèn)為成本控制只是財務(wù)部門和生產(chǎn)部門的事。其實(shí)對企業(yè)形成成本的驅(qū)動過程和動因可以發(fā)現(xiàn)成本控制應(yīng)是全員參與的、全方位的，更是全過程的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)成本管理的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行設(shè)置不同的成本控制范圍和層次，主要包括三個控制層次：以集團(tuán)董事會或領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行的戰(zhàn)略成本控制、以企業(yè)中層主要經(jīng)營管理團(tuán)隊為核心的經(jīng)營決策成本控制和以各相關(guān)員工為核心的經(jīng)營成本控制。

（二）改變把降低成本作為成本控制目的

企業(yè)要改變成本控制的目的和重點(diǎn)，例如2002年前，渡邊在豐田負(fù)責(zé)成本核算時誓言要在3年時間里將豐田所用的零部件成本降低30%。2005年渡邊擔(dān)任總裁后，繼續(xù)推行低成本戰(zhàn)略。他以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘，不惜一切代價壓縮成本，甚至在員工所用的飲水機(jī)上劃線，規(guī)定員工一次飲水的上限。豐田過于注重壓縮成本，大量使用低層次供貨商。據(jù)調(diào)查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國的廉價供貨商提供的。正是這種追逐最低成本的管理理念，將曾創(chuàng)造精益生產(chǎn)模式并憑此一躍坐上世界汽車頭把交椅的豐田汽車公司帶入重重危機(jī)之中。因此，這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

（三）從減少成本支出轉(zhuǎn)向避免二次成本觀念的轉(zhuǎn)變

聰明的老板知道通過花錢來省錢。過去成本降低主要是通過節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，通過減少生產(chǎn)過程中的一些費(fèi)用，這樣做雖然也可以起到降低成本的作用，但這只是最原始和簡單的控制，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前新常態(tài)下企業(yè)成本控制的要求，為此企業(yè)應(yīng)該探索更高層次的降低成本方法，從而從源頭上避免成本的發(fā)生。通過加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量成本管理控制減少和維修成本。2010年集團(tuán)執(zhí)行董事、黨委書記、總經(jīng)理汪昌躍提出“五年不維修十年不改造”的質(zhì)量目標(biāo)，2012年再次提出“五年不維修十年不落后”的質(zhì)量目標(biāo)。就是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)從這一戰(zhàn)略高度考慮集團(tuán)發(fā)展策略的具體運(yùn)用。通過這一戰(zhàn)略使得對集團(tuán)的在管網(wǎng)建設(shè)和維護(hù)上取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和競爭優(yōu)勢。

（四）過于注重產(chǎn)品制造階段的成本控制

傳統(tǒng)成本的核算范圍相對狹小，成本分?jǐn)倖我?，只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，然而隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，向全球化一體化發(fā)展，這一單一的成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，現(xiàn)在成本控制通過企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的進(jìn)行全方位全過程的控制，向上延伸到采購、設(shè)計等向下延伸到銷售和售后服務(wù)。

二、成本控制發(fā)展趨勢

美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，面對激烈的行業(yè)競爭并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整，進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理未來發(fā)展的必然趨勢。

美國的西南航空公司是一家在固定成本極高但成功實(shí)施低成本策略的優(yōu)秀航空公司，成為成本控制的典范，西南航空公司通過一系列的控制成本的舉措如，公司只擁有一種型號的飛機(jī)，不搞航華座椅，甚至沒有電視耳機(jī)等設(shè)施，在保證安全和顧客主要滿意度的基礎(chǔ)上盡力減少服務(wù)成本，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)市場為自費(fèi)旅游者和小公司出差者。通過一系列的成本控制策略，使得西南航空公司可以低成本運(yùn)行，

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