陳煒

【摘 要】掙值管理方法因其能夠實現(xiàn)對項目的進度和成本聯(lián)合監(jiān)控而被廣泛應用在高風險的大型國防項目上。本文首先介紹了掙值管理的理論和掙值管理的項目實施步驟，其次提出了軍工企業(yè)在掙值管理實施過程中的常見問題及應對措施，最后為希望引入掙值管理的軍工企業(yè)提出了一些可供參考的實施建議。

【關鍵詞】掙值管理；軍工企業(yè)；實施

引言

掙值管理是一種集工作范圍，進度，成本目標和整個控制過程于一體的綜合項目管理方法。美國國防采購部門通過實施項目掙值管理方法， 極大地改善了其大型軍工項目超期和超支的問題， 為政府節(jié)約了大量的國防采購經(jīng)費和時間。近年來，我國的軍方對于掙值管理在國防重大項目中的應用極為關注，并已經(jīng)依托軍方論證單位，在其采購部門內(nèi)部成立了專門負責推廣和實施掙值管理的組織機構。掙值管理已然成為我國軍工企業(yè)推行精細化項目管理改革的一個熱點議題。因此，研究和探討我國軍工企業(yè)如何成功實施掙值管理具有重要的現(xiàn)實意義。

1.掙值管理相關理論

所謂“掙值”（EV）是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的變量，是一個使用計劃價格或預算成本表示的在給定時間內(nèi)已完成實際作業(yè)量的一個變量。掙值管理實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值管理是通過測量已完成工作的預算費用與己完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度、成本狀況， 反映項目的進展績效， 并對項目實施有效的監(jiān)控。

掙值管理是成本、進度的集成管理方法，其基本參數(shù)有三個，即計劃成本、實際成本和掙值。其中：計劃值（Planed Value， PV）又叫計劃工作量的預算費用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled ）。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算成本。PV是反映了項目在計劃期內(nèi)應消耗的成本水平，是項目監(jiān)控的報告期內(nèi)應該完成工作的預算費用。掙值管理的指標體系包括評價指標和預測指標兩部分。

1.1評價指標體系

1.1.1成本偏差指標（CV）。

項目成本偏差（Cost Variance，CV）是指檢測時點項目已完成工作量的預算成本（BCWP）與已完工作量所消耗的實際費用（ACWP）之間的差值，反映的是項目成本偏差情況，計算公式為：CV=BCWP–ACWP。當CV<0時，表示成本執(zhí)行效果欠佳，項目已完成作業(yè)的實際成本要高于已完成作業(yè)的預算成本，成本超支；當CV>0時，表示成本執(zhí)行效果較好，項目實際成本低于已完成作業(yè)的掙值；當CV=0時，表示項目按計劃完成，項目推進正常。

1.1.2進度偏差指標（SV）。

項目進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢測時點己完成工程量的預算成本（BCWP）與計劃工作量的預算費用（BCWS）之間的差值。計算公式為：SV=BCWP-BCWS。當SV<0時，表示項目實際進度滯后；當SV>0時，表示項目實際進度提前；當SV=0時，表示項目實際進度與項目計劃相符。

1.1.3成本績效指標（CPI）。

成本績效指數(shù)（CPI，Cost Performance Index）是指項目掙值（BCWP）與實際成本（ACWP）的比值，其計算公式為：CPI = BCWP/ACWP。當CPI=1時，表示項目成本執(zhí)行情況正常；當CPI>1時，表示項目成本績效較好；當CPI<1時，表示項目成本績效較差。

1.1.4進度績效指標（SPI）。

進度績效指數(shù)（SPI，Schedule Performance Index）是指項目掙值（EV）與預算成本（BCWS）的比值，其計算公式為：SPI=BCWP/BCWS。當SPI=1時，表示項目進度正常；當SPI>1時，表示項目進度績效較好；當SPI<1時，表示項目進度績效較差。

1.2預測指標體系

1.2.1項目完工成本估算（EAC）。

項目完工成本估算（Estimate At Completion，EAC），就是預測項目完工時的所需費用。它是指在項目檢測時點，估算的項目全部工作完成所需的費用總和。EAC常用的計算方法如下：

第一，假定項目目前成本偏差幅度能夠反映項目整體的偏差，則預測公式為：EAC=ACWP+（BAC-BCWP）*（ACWP/BCWP）。其中BAC為項目的總預算。

第二，假定認為項目檢測時點的偏差不會再發(fā)生時（即偏差屬偶然現(xiàn)象），其預測公式為：EAC=ACWP+（BAC - BCWS）。

第三，假定需徹底重新評估所有未完成工作的費用，則EAC的預測公式為：EAC = ACWP + 所有未完成工作的當前估算值。

1.2.2項目完工工期估算（ETTC）。

項目完工工期的估算（Estimate Time To Completion，ETTC），就是預測項目未完工作所需的工作周期，從而確定整個項目的完工所需時間。ETTC可以分為兩種預測方法：

第一，假定項目剩余部分工作仍然按照原計劃速度進行，其預測公式為：ETTC=ATE+ [OD-（ATE×SPI）]。

第二，假定項目剩余部分工作按照當前工作效率推進，其預測公式為：ETTC=ATE+（0D-ATE*SPI）/SPI = OD/SPI。

第三，假定項目剩余部分工作按照全新發(fā)展趨勢變化，其預測公式為：ETTC=ATE+剩余工期的重新估算值。

綜上所述，掙值管理方法參數(shù)曲線及指標曲線如圖1所示。

2.掙值管理的項目實施步驟

下面來討論為成功實施項目掙值管理，在具體實施過程中需要完成的各項工作。首先要建立項目的工作分解結構；其次，要完成工作包定義，設置掙值管理的控制賬戶，并確定掙值管理監(jiān)測周期與監(jiān)控時點；再次就是編制項目的進度計劃和成本計劃，完成工作包的成本預算，形成掙值管理的控制基線（即“S曲線”）。

以上是準備工作，然后就是項目掙值管理的實施與監(jiān)控。具體包括：監(jiān)控項目進展，并記錄項目實際成本；進行掙值管理分析，即通過掙值管理闡述的統(tǒng)計和計算分析，找出進度和成本偏差，并制定糾偏計劃及采取相應措施。綜上所述，掙值管理的實施流程如圖2所示。

3.我國軍工企業(yè)實施掙值管理的常見問題及應對措施

3.1 問題及措施

3.1.1缺乏實施掙值管理的信息化工具。

在國外軍工企業(yè)，掙值管理的實施依托一套完整的信息化系統(tǒng)，例如美國洛克西德馬丁公司的IMF（集成管理框架）系統(tǒng)就集成了項目掙值管理功能。而在國內(nèi)，受企業(yè)信息化發(fā)展水平的限制，絕大多數(shù)軍工企業(yè)都沒有專業(yè)的掙值管理的信息化工具，數(shù)據(jù)統(tǒng)計全靠“手工”，導致項目的成本開支統(tǒng)計工作顯得極其繁瑣和難以實施，同時，成本數(shù)據(jù)的及時性和準確性也難以保證。此外，如果購買國外的一些掙值管理系統(tǒng)軟件（如Primavera等），不但存在泄密風險，而且價格昂貴且存在諸多限制。

面對該問題，一方面，我們可以盡量變通，并發(fā)揮主觀創(chuàng)造性和能動性。例如，我們可以設立虛擬控制賬戶，并建立成本數(shù)據(jù)庫，通過工程類比和專家評估等方法，實施記錄項目的“虛擬費用”和“虛擬掙值”，并以此數(shù)據(jù)為參考，對測量時點的可能不準確的實際統(tǒng)計數(shù)據(jù)（如已進財務工號的成本數(shù)據(jù)）進行修正，使其盡可能符合項目的實際情況。這樣做雖然增加了一些管理者的工作量，但是可以降低因缺乏掙值管理信息化工具而造成的數(shù)據(jù)失真的問題。另一方面，也可根據(jù)需要，各企業(yè)可以根據(jù)需要考慮自主開發(fā)掙值管理軟件，擺脫使用國外軟件的各種限制。

3.1.2未區(qū)分項目的關鍵路徑與非關鍵路徑。

在掙值管理的實施過程中，我們往往關注的是項目的宏觀和整體情況，而容易忽略對項目工期有直接影響的“關鍵路徑”，也就是說沒有對項目關鍵路徑和非關鍵路徑進行區(qū)別對待，這可能就會造成項目的進度分析結果掩蓋了一些項目的重大問題。比如項目中的某工作包屬于項目關鍵路徑上的工作包，那么該工作包的進度滯后，將影響整個項目的工期。但如果該階段的其他非關鍵路徑上的工作包進度提前，且提前的掙值余額大于關鍵路徑上工作包滯后的掙值差額，那么對項目的掙值進行綜合分析的結果是項目進度提前而非滯后，這樣就掩蓋了項目的潛在進度問題和風險，甚至導致一種不正常的現(xiàn)象，就是項目的掙值管理績效指標很好看，但是項目卻遲遲無法交付。

對于這個問題，建議對項目實施掙值管理的同時，編制項目的研制計劃網(wǎng)絡圖（PERT網(wǎng)絡圖），進而識別項目的關鍵路徑。同時，對關鍵路徑上的工作包進行單獨的掙值分析，確保關鍵路徑的工作進展受控。在項目整體進度提前，而關鍵路徑進度滯后的情況下，要果斷的從非關鍵路徑上抽調(diào)資源來支持關鍵路徑上的工作，以確保項目整體的計劃節(jié)點順利完成。

3.1.3缺乏掙值管理風險預警指標。

在實踐中，大部分軍工企業(yè)都沒有主動建立一套有效的掙值管理風險預警體系，導致掙值管理的實施效果大打折扣。建議我們可以對某個具體項目，設置掙值管理績效指標的預警門限，比如設定進度績效指標（SPI）小于0.8時，產(chǎn)生“進度預警”，同時，設定成本績效指標（CPI）<0.8時產(chǎn)生“成本預警”。這樣，當有預警產(chǎn)生時，我們就認為該項目存在管控風險，項目團隊就應該相應的引入一種風險管控機制，比如：加強項目資源投入，強制加班，召開日例會等等）。這樣做，我們就能夠有效的扭轉項目偏離計劃軌道的不利形勢，確保項目風險更加受控。

3.2實施建議

3.2.1建立企業(yè)內(nèi)部的掙值管理體系。

掙值管理的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要有一套完備的管理流程和制度支撐。對于初次引入掙值管理的軍工企業(yè)來說，做好項目掙值管理實施的配套體系建設十分重要，如果在管理體系方面準備不充分，或是在實施的過程中去查缺補漏，那么掙值管理的實施效率會大打折扣，甚至導致工作無法正常推進。

3.2.2成立掙值管理的組織機構。

為保證項目掙值管理工作的順利開展，并在實施過程中得到組織層面的資源保障，企業(yè)有必要在實施前成立項目掙值管理的組織機構并制定專門的工作制度。此外，掙值管理組織機構的建立要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織管理體系相契合，以便提高效率，減少不必要的管理開銷。

3.2.3加強掙值管理培訓。

掙值管理對于大多是軍工企業(yè)來說都是一個新事物，加之我國軍工企業(yè)的項目管理人員多是技術出身，缺乏專業(yè)的管理背景。然而，掙值管理方法是一種相對來說比較復雜的項目管理技術，對于初次接觸它的人來說，接受必要的培訓和指導是很有必要的。

3.2.4關注項目成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計流程的設計。

對于我國大多數(shù)軍工企業(yè)來說，項目成本數(shù)據(jù)的實時和精確統(tǒng)計是一個薄弱環(huán)節(jié)。因為我國軍工企業(yè)的財務管理部門大都獨立于項目團隊之外，加之項目財務主管與項目經(jīng)理之間缺乏制度化、常態(tài)化的溝通，所以掙值管理成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作很難有效開展。因此，項目成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計的流程設計是成功實施掙值管理需要重點關注的要點。

4.結束語

在我國軍方采購部門越來越重視武器裝備研制項目的經(jīng)濟可承受性分析和強調(diào)項目全生命周期的成本控制的大背景下，掙值管理方法在我國軍工行業(yè)的應用和推廣勢在必行。而目前我國軍工企業(yè)對于掙值管理方法的引入還處于起步階段，研究和探討我國軍工企業(yè)如何成功實施掙值管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文主要從理論和實踐角度，對掙值管理在我國軍工企業(yè)中實施的常見問題及應對措施進行了分析和論述，并結合管理工作經(jīng)驗，提出了一些掙值管理的實施建議，可作為國內(nèi)廣大軍工企業(yè)成功實施項目掙值管理的有益參考。

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