基于BSC的高?？冃Ч芾硖骄?/h1>
2016-10-26 10:00:09倫宗健付秋穎王瑞雨
現代經濟信息 2016年22期
倫宗健+付秋穎+王瑞雨
摘要：平衡記分卡不僅是一種革命性的績效管理工具，同時也是一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。下文首先論述平衡計分卡應用于高?？冃Ч芾淼膬?yōu)勢，然后對顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長、財務四大維度進行深入剖析，挖掘其關鍵績效考核指標并賦予相應權重，從而繪制完整的平衡計分卡考核體系，最后提出高校在應用過程中應當注意的問題，旨在對高?？冃Ч芾砉ぷ鞯奶嵘兴砸妗?/p>
關鍵詞：BSC；高校；績效管理
中圖分類號：F23 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02
高等教育作為強國之本，是經濟社會健康發(fā)展的重要保障。不同于企業(yè)追求股東財富最大化的戰(zhàn)略目標，高校作為非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰(zhàn)略目標不再是財富的最大化，高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新和社會服務的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考核的重要衡量標準。高校的戰(zhàn)略使命和目標決定了其戰(zhàn)略任務，高校戰(zhàn)略任務的執(zhí)行需要首先明確高校的當前定位、發(fā)展方向、實現路徑等，然后尋找實現戰(zhàn)略任務的關鍵條件，并對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)監(jiān)測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考核方法，這里我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡（BSC）概述
平衡計分卡是Robert Kaplan和David Norton提出的一種基于戰(zhàn)略管理的績效評價體系，以下簡稱BSC。BSC的應用范圍極其廣泛，被評為最具影響力的十大管理理念之一，被全球80%的五百強企業(yè)所使用，而且BSC在我國的聯想、海信等優(yōu)秀企業(yè)也得到推廣和使用，但BSC在非營利組織領域的應用尚處于起步階段，本文擬將BSC引入我國高?？冃Ч芾眢w系中來，將學校發(fā)展戰(zhàn)略使命和目標量化為具體的平衡性指標，分別針對這些指標進行差別化評價，并對高校日常經營管理中暴露出的一些問題設計有針對性的關鍵性指標予以監(jiān)控。通過BSC在高校的設計和實施，使師生逐步意識到必須不斷提升自身的專業(yè)技能（學習和成長維度），以提高其競爭優(yōu)勢和工作效率（內部業(yè)務流程維度），從而培養(yǎng)出符合社會需求和自身預期的優(yōu)秀學生（顧客維度），實現高校價值的最大化，推動高校持續(xù)健康發(fā)展（財務維度）。
二、BSC績效管理的優(yōu)勢
（一）多元思考
BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統(tǒng)績效考核方法的固有局限性，在內部與外部、長期與短期、財務與非財務、結果與動因、領先與滯后之間實現動態(tài)平衡，寓績效管理于高校戰(zhàn)略任務的實施中，提高了高校對績效管理規(guī)律的認識廣度和深度，為高校管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等提供了新的思路，推動高?？冃Ч芾砉ぷ鞯娜嫣嵘?。
（二）多元協調
影響高校戰(zhàn)略使命和目標的影響因素有很多，BSC并非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協調的整合到一起，篩選和甄別關鍵信息，剔除冗余信息，使高校決策者能夠集中有限精力于少數關鍵指標上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關鍵性指標，指標總數一般控制在15-20個左右，用戰(zhàn)略的思維從多個維度實現高校管理績效的全面考核，確保評價結果的科學性和客觀性。
（三）多元利益
高校的利益相關者眾多，外有企業(yè)、社會及相關主管部門等，內有教師、學生及相關院部等。作為受托管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關者利益的績效管理體系，量化考核教學和科研資源的投入和產出。BSC通過建立全方位的指標體系來衡量戰(zhàn)略使命和目標實現效果，如資源配置的最優(yōu)化、成果產出的最大化等，從而實現多元利益的兼顧。
（四）多元評價
較之傳統(tǒng)的財務指標評價機制，BSC是一種綜合性的指標評價體系，它對高校整體管理成效作為更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長、財務四大維度建立均衡的指標評價體系，兼顧了各利益相關者的利益，實現了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地了解學校資源的實際使用效果及存在的問題，及時采取有效防范措施，將BSC的績效評價結果落到實處。
三、BSC在高?？冃Ч芾碇械膽?/p>
（一）設計關鍵績效指標
1.顧客層面
高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新、服務社會的重要職責，高校人才培養(yǎng)的標準、教育模式的選擇，科研創(chuàng)新的模式等都要適應經濟社會發(fā)展的需要。高校只有培養(yǎng)出具備開拓創(chuàng)新意識、適應市場經濟發(fā)展的優(yōu)秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續(xù)發(fā)展的關鍵；作為教育直接作用客體的學生，也是高校的重要“顧客”，高校應及時關注學生需求，創(chuàng)新教學方式、提高教學質量，不斷提高學生素質和能力；企業(yè)同樣也是高校的“顧客”，企業(yè)期望高校能夠培養(yǎng)出符合其業(yè)務發(fā)展需求的創(chuàng)新型人才。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計為社會滿意度、學生滿意度、企業(yè)滿意度等。
2.內部業(yè)務流程層面
內部業(yè)務流程涉及企業(yè)經營管理全過程，著眼于企業(yè)經營管理流程的全面優(yōu)化和整合，符合企業(yè)的長遠發(fā)展預期。高校優(yōu)化內部業(yè)務流程，除了注重日常管理水平的提高，要重點從教學和科研入手：一方面要轉變教學模式，提高教學效率，有效提升教學質量；另一方面要加強科研平臺建設，創(chuàng)建一流科研條件，制定創(chuàng)新獎勵辦法，推動產學研結合，加快科研成果轉化。從價值鏈的角度出發(fā)，高校業(yè)務流程將學生作為其“產品”，分“供-產-銷”三個階段，“供”指招生，“產”指教學和科研，“銷“指學生畢業(yè)。其中教學和科研是整個業(yè)務流程的核心。因此，內部業(yè)務流程層面的關鍵績效指標可設計為日常管理水平、人均學生得獎率、科研成果轉化率和專業(yè)名次等。
3.學習與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發(fā)展的源動力。進入21世紀，知識更新周期不斷縮短，高校教師雖然都擁有扎實的理論功底，但也要有活到老學到老的意識，重視知識的學習和積累，將前沿理念融入到其教學實踐當中。同時，高校決策層一般來自教學和科研的一線，他們學術理論功底深厚，但管理好一所高校是一項復雜的系統(tǒng)工程，要具備過硬的管理素質和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優(yōu)化學歷結構、職稱結構、學科結構等，有效盤活現有教學資源，構建創(chuàng)新型的教學、科研、管理團隊。因此，學習和成長層面的關鍵績效指標可設計為“雙師型”教師數量、教師學歷、教師職稱等。
4.財務層面
高校作為公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業(yè)收入、科研事業(yè)收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高?？冃Э己说闹匾矫?，但與企業(yè)不同的是，高校資金使用的社會效益遠大于其經濟效益，經濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經濟效益如何是其發(fā)揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細編準資金支出預算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計為資金到賬率、預算執(zhí)行率等。
（二）將指標分解到部門
BSC從四個層面分別選取關鍵績效指標，這些指標都以相關職能部門和教學部門的具體職責為基礎，以高校戰(zhàn)略使命和目標的實現為著眼點。高校各相關部門除履行自身職責外，還要服從于學?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃大局，做好協助工作。從表1可以看出，BSC的各關鍵考核指標分別按照各個部門的職責相關性進行了責任分工，使得BSC具有較強的執(zhí)行力。
（三）設定指標權重
BSC的四個層面及其關鍵績效指標體現了高校的戰(zhàn)略使命和目標的關鍵實施點，而各個層面及指標的重要性程度則通過賦予其權重來衡量。對于BSC各個層面及指標權重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法為例介紹四個層面的權重確定，基本操作步驟如下：
1.將各個層面分別與其他層面進行比較；
2.確定比較標準，這里選取0-3作為比較標準。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯；
3.通過兩兩比較，得出相互間差異度，累加后確定各層面的權重，如表2所示。
其中，F，0表示財務層面（F）沒有顧客層面（C）重要，F，1表示財務層面（F）比內部業(yè)務流程層面略微重要，其他以此類推。各關鍵績效指標同樣按照上述方法確定其相應權重，權重的大小代表指標所涉及領域的重要性程度。
指標權重確定后，便可繪制完整的BSC體系，將學校的戰(zhàn)略使命和目標細化量化并具體到相關部門。在繪制BSC體系時，要按照實質重于形式的原則，剔除那些流于形式和不符合成本效益原則的指標，經由學校決策層的討論分析后，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應用時應注意的問題
（一）不要過分強調指標的標準化
BSC既包含財務指標，也包含非財務指標，且高校的公益性質決定了其量化財務指標相對較少，以非財務指標為主。非財務指標即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應用這些指標時，管理者應堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結合教學、科研等管理要求，科學合理配置指標權重，并不斷修訂和完善。
（二）不要盲目追求實施進度
BSC作為一項系統(tǒng)工程，牽扯到高校的方方面面，從企業(yè)的實際應用經驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基于穩(wěn)健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調整、完善，使之更加規(guī)范化。高校在應用BSC時以非財務指標居多，這與企業(yè)有很大的不同。因此，高校在應用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
（三）不能僅由個別部門局部推進
BSC作為一項復雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支持，更離不開相關部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支持和統(tǒng)籌協調下，在全校上下統(tǒng)一認識，加強部門聯動，形成工作合力，將考核指標落實到部門，乃至每一名教職工，扎實穩(wěn)步地推進BSC的實施。
參考文獻：
[1]黃青山，帥毅.基于BSC的高校財務績效考核研究[J].財會通訊，2013（11）：33-35.
[2]申艷艷.高校專項資金績效評價體系構建研究—基于平衡計分卡的視角[J].會計之友旬刊， 2016（1）：115-117.
[3]張樂君.平衡計分卡在H學院績效管理的應用研究[D].湖南：湖南大學， 2011：28-38.
第一作者：倫宗?。?985-），男，山東濰坊人，濰坊學院，會計師、注冊會計師，注冊稅務師，全日制碩士研究生，研究方向：財務理論研究。
第二作者：付秋穎（1984-），女，黑龍江哈爾濱人，山東畜牧獸醫(yī)職業(yè)學院，講師，全日制碩士研究生，研究方向：財務理論研究。
第三作者：王瑞雨（1984-），女，山東濰坊人，濰坊市經濟開發(fā)區(qū)管委會，全日制碩士研究生，研究方向：審計理論研究。
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關鍵詞：BSC；高校；績效管理
中圖分類號：F23 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02
高等教育作為強國之本，是經濟社會健康發(fā)展的重要保障。不同于企業(yè)追求股東財富最大化的戰(zhàn)略目標，高校作為非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰(zhàn)略目標不再是財富的最大化，高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新和社會服務的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考核的重要衡量標準。高校的戰(zhàn)略使命和目標決定了其戰(zhàn)略任務，高校戰(zhàn)略任務的執(zhí)行需要首先明確高校的當前定位、發(fā)展方向、實現路徑等，然后尋找實現戰(zhàn)略任務的關鍵條件，并對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)監(jiān)測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考核方法，這里我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡（BSC）概述
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二、BSC績效管理的優(yōu)勢
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BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統(tǒng)績效考核方法的固有局限性，在內部與外部、長期與短期、財務與非財務、結果與動因、領先與滯后之間實現動態(tài)平衡，寓績效管理于高校戰(zhàn)略任務的實施中，提高了高校對績效管理規(guī)律的認識廣度和深度，為高校管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等提供了新的思路，推動高?？冃Ч芾砉ぷ鞯娜嫣嵘?。
（二）多元協調
影響高校戰(zhàn)略使命和目標的影響因素有很多，BSC并非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協調的整合到一起，篩選和甄別關鍵信息，剔除冗余信息，使高校決策者能夠集中有限精力于少數關鍵指標上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關鍵性指標，指標總數一般控制在15-20個左右，用戰(zhàn)略的思維從多個維度實現高校管理績效的全面考核，確保評價結果的科學性和客觀性。
（三）多元利益
高校的利益相關者眾多，外有企業(yè)、社會及相關主管部門等，內有教師、學生及相關院部等。作為受托管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關者利益的績效管理體系，量化考核教學和科研資源的投入和產出。BSC通過建立全方位的指標體系來衡量戰(zhàn)略使命和目標實現效果，如資源配置的最優(yōu)化、成果產出的最大化等，從而實現多元利益的兼顧。
（四）多元評價
較之傳統(tǒng)的財務指標評價機制，BSC是一種綜合性的指標評價體系，它對高校整體管理成效作為更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長、財務四大維度建立均衡的指標評價體系，兼顧了各利益相關者的利益，實現了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地了解學校資源的實際使用效果及存在的問題，及時采取有效防范措施，將BSC的績效評價結果落到實處。
三、BSC在高?？冃Ч芾碇械膽?/p>
（一）設計關鍵績效指標
1.顧客層面
高校肩負著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新、服務社會的重要職責，高校人才培養(yǎng)的標準、教育模式的選擇，科研創(chuàng)新的模式等都要適應經濟社會發(fā)展的需要。高校只有培養(yǎng)出具備開拓創(chuàng)新意識、適應市場經濟發(fā)展的優(yōu)秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續(xù)發(fā)展的關鍵；作為教育直接作用客體的學生，也是高校的重要“顧客”，高校應及時關注學生需求，創(chuàng)新教學方式、提高教學質量，不斷提高學生素質和能力；企業(yè)同樣也是高校的“顧客”，企業(yè)期望高校能夠培養(yǎng)出符合其業(yè)務發(fā)展需求的創(chuàng)新型人才。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計為社會滿意度、學生滿意度、企業(yè)滿意度等。
2.內部業(yè)務流程層面
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3.學習與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發(fā)展的源動力。進入21世紀，知識更新周期不斷縮短，高校教師雖然都擁有扎實的理論功底，但也要有活到老學到老的意識，重視知識的學習和積累，將前沿理念融入到其教學實踐當中。同時，高校決策層一般來自教學和科研的一線，他們學術理論功底深厚，但管理好一所高校是一項復雜的系統(tǒng)工程，要具備過硬的管理素質和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優(yōu)化學歷結構、職稱結構、學科結構等，有效盤活現有教學資源，構建創(chuàng)新型的教學、科研、管理團隊。因此，學習和成長層面的關鍵績效指標可設計為“雙師型”教師數量、教師學歷、教師職稱等。
4.財務層面
高校作為公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業(yè)收入、科研事業(yè)收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高?？冃Э己说闹匾矫?，但與企業(yè)不同的是，高校資金使用的社會效益遠大于其經濟效益，經濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經濟效益如何是其發(fā)揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細編準資金支出預算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計為資金到賬率、預算執(zhí)行率等。
（二）將指標分解到部門
BSC從四個層面分別選取關鍵績效指標，這些指標都以相關職能部門和教學部門的具體職責為基礎，以高校戰(zhàn)略使命和目標的實現為著眼點。高校各相關部門除履行自身職責外，還要服從于學?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃大局，做好協助工作。從表1可以看出，BSC的各關鍵考核指標分別按照各個部門的職責相關性進行了責任分工，使得BSC具有較強的執(zhí)行力。
（三）設定指標權重
BSC的四個層面及其關鍵績效指標體現了高校的戰(zhàn)略使命和目標的關鍵實施點，而各個層面及指標的重要性程度則通過賦予其權重來衡量。對于BSC各個層面及指標權重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法為例介紹四個層面的權重確定，基本操作步驟如下：
1.將各個層面分別與其他層面進行比較；
2.確定比較標準，這里選取0-3作為比較標準。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯；
3.通過兩兩比較，得出相互間差異度，累加后確定各層面的權重，如表2所示。
其中，F，0表示財務層面（F）沒有顧客層面（C）重要，F，1表示財務層面（F）比內部業(yè)務流程層面略微重要，其他以此類推。各關鍵績效指標同樣按照上述方法確定其相應權重，權重的大小代表指標所涉及領域的重要性程度。
指標權重確定后，便可繪制完整的BSC體系，將學校的戰(zhàn)略使命和目標細化量化并具體到相關部門。在繪制BSC體系時，要按照實質重于形式的原則，剔除那些流于形式和不符合成本效益原則的指標，經由學校決策層的討論分析后，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應用時應注意的問題
（一）不要過分強調指標的標準化
BSC既包含財務指標，也包含非財務指標，且高校的公益性質決定了其量化財務指標相對較少，以非財務指標為主。非財務指標即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應用這些指標時，管理者應堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結合教學、科研等管理要求，科學合理配置指標權重，并不斷修訂和完善。
（二）不要盲目追求實施進度
BSC作為一項系統(tǒng)工程，牽扯到高校的方方面面，從企業(yè)的實際應用經驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基于穩(wěn)健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調整、完善，使之更加規(guī)范化。高校在應用BSC時以非財務指標居多，這與企業(yè)有很大的不同。因此，高校在應用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
（三）不能僅由個別部門局部推進
BSC作為一項復雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支持，更離不開相關部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支持和統(tǒng)籌協調下，在全校上下統(tǒng)一認識，加強部門聯動，形成工作合力，將考核指標落實到部門，乃至每一名教職工，扎實穩(wěn)步地推進BSC的實施。
參考文獻：
[1]黃青山，帥毅.基于BSC的高校財務績效考核研究[J].財會通訊，2013（11）：33-35.
[2]申艷艷.高校專項資金績效評價體系構建研究—基于平衡計分卡的視角[J].會計之友旬刊， 2016（1）：115-117.
[3]張樂君.平衡計分卡在H學院績效管理的應用研究[D].湖南：湖南大學， 2011：28-38.
第一作者：倫宗?。?985-），男，山東濰坊人，濰坊學院，會計師、注冊會計師，注冊稅務師，全日制碩士研究生，研究方向：財務理論研究。
第二作者：付秋穎（1984-），女，黑龍江哈爾濱人，山東畜牧獸醫(yī)職業(yè)學院，講師，全日制碩士研究生，研究方向：財務理論研究。
第三作者：王瑞雨（1984-），女，山東濰坊人，濰坊市經濟開發(fā)區(qū)管委會，全日制碩士研究生，研究方向：審計理論研究。
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