陳顯鑾

摘要：近年來，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)分化，市場競爭日趨激烈，處于高速發(fā)展的房地產(chǎn)業(yè)，對于高級管理人才的需求越來越強烈，人才的競爭是決定房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的重要因素之一。薪酬管理是人力資源管理的核心，設計科學合理的薪酬體系是企業(yè)吸引人才、留住人才，增強企業(yè)競爭力的必要管理手段。本文從我國房地產(chǎn)行業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析入手，主要介紹了房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設計的原則和薪酬體系設計的方法。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 現(xiàn)狀分析 薪酬體系設計

一、房地產(chǎn)行業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析

房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過十多年的飛速發(fā)展，當前已進入一個常態(tài)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)模式中，對于人才的爭奪卻越來越激烈，總體薪酬在逐年增加，一二類城市的行業(yè)薪酬差距在縮小。由于大型房地產(chǎn)商向二級市場的拓展和人才儲備的需要，房地產(chǎn)行業(yè)二類城市薪酬漲幅大于一類城市，培訓項目種類逐年增加，企業(yè)福利項目加大投資力度。盡管如此，但員工滿意度并不是很高，這也體現(xiàn)出房地產(chǎn)行業(yè)薪資體系還有很大的不足之處，需要繼續(xù)改革現(xiàn)有的薪酬制度。此外，有相當一部分企業(yè)工資并未按績效考核制度進行發(fā)放，工資的績效體現(xiàn)不足。

1.房地產(chǎn)業(yè)不同地區(qū)、不同企業(yè)、不同崗位的薪酬水平各異

不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟水平及各地政策的不同略有差異，北上廣等一線城市略高，大連、重慶等一些二線城市薪酬略低。以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，而戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司薪酬水平略低。由于大多數(shù)小型房地產(chǎn)公司的高級管理人員一般來自于大公司的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，因此大型房地產(chǎn)公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高級管理人員中間。如何留住中層管理人員成為大型房地產(chǎn)公司一個值得重視的問題。

在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類員工薪酬水平也存在差異，由于戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司組織機構龐大，薪酬水平的層次明顯，崗位等級復雜，其最高與最低薪酬水平差別較大，這是由其薪酬制度的特點決定的。

2.不同發(fā)展戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)薪酬不同

專業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略使其薪酬相對保守，多元化公司重視各業(yè)務單元的協(xié)調性，具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對員工穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，多采用激勵性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎金模式，這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制度和基于能力的技能工資制度，因此他們的薪酬等級很明顯，薪酬水平相對穩(wěn)定；項目型公司注重短期盈利，薪酬制度比較靈活，多采用加速型獎金模式，薪酬水平的不穩(wěn)定性導致了平均年薪水平較低。

二、薪酬設計的原則

企業(yè)的薪酬制度設計，既要符合合理有效、服務經(jīng)營戰(zhàn)略的原則，還要配合企業(yè)的改制進程，注意與原有薪酬制度的銜接。在設計薪酬方案時，要實現(xiàn)薪酬保障和激勵的功能，應遵循以下幾個原則：

1.經(jīng)濟性原則

企業(yè)薪酬設計的經(jīng)濟性原則主要是平衡企業(yè)自身發(fā)展和員工支付能力的關系，企業(yè)支付員工薪酬的前提是獲得企業(yè)的長期發(fā)展和利潤空間。企業(yè)要計算人力成本的投入產(chǎn)出比率，既要考慮薪酬的對外競爭能力和對內(nèi)激勵能力，也要考慮企業(yè)財力的大小，找到最佳的平衡點。經(jīng)濟性原則還體現(xiàn)在薪酬體系隨著企業(yè)發(fā)展和收益的增長而進行相關的調整，員工薪酬隨之提升，激發(fā)員工的工作潛力。

2.公平性原則

公平的薪酬設計可以對遠東進行有效的激勵，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高員工的工作積極性，同時可以大量引進優(yōu)秀的專業(yè)和管理人才，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。公平性來源于員工的自我感知和心理平衡，責任的輕重、職務的高低和薪酬高低掛鉤，如何平衡崗位職責、崗位價值和薪酬之間的關系將會影響員工對企業(yè)公平性的認可。

3.激勵原則

激勵原則是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級崗位之間應該有適當?shù)牟罹?，防止大鍋飯，充分利用薪酬調動員工的積極性。具有激勵作用的薪酬制度是體現(xiàn)差異、拉開檔次的。薪酬體系的設計要考慮到市場薪酬水平和企業(yè)內(nèi)部薪酬水平的雙向平衡。一個科學合理的薪酬體系對員工的激勵是最持久也是最根本的。

4.員工價值原則

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要充分平衡人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接的關系，員工貢獻和員工薪酬之間的關系，企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展之間的關系。薪酬體系的設計要充分體現(xiàn)尊重員工的原則，員工的自我實現(xiàn)和員工薪酬的價值體現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設計

1.崗位評價

崗位評價的目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個方位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為基礎保證薪酬的內(nèi)部公平性。在對崗位評估之前，要對崗位進行全面梳理，根據(jù)集團業(yè)務性質，如分為總部崗位和置業(yè)類子公司崗位，重新梳理現(xiàn)行的組織結構與定編定崗，在此基礎上，為每個崗位編制職位說明書。崗位評價有多種工具可用，每個工具所評估的要素也不同。崗位評價的方法有排序法、職位歸類法、要素計點法和要素比較法。以M公司的要素計點法崗位評價方法為例，這套崗位評價系統(tǒng)共有4個因素：影響、溝通、創(chuàng)新和知識，有10個維度，對企業(yè)每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分，共1225分，評估結果共可分成48個級別。崗位評估主體的選擇十分重要，一般包括公司高層、人力資源部門、生產(chǎn)運營部門、業(yè)務部門。此方法崗位評價指標系統(tǒng)如表1所示：

2.薪酬調查與崗位工資定位

基于崗位價值評估結果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，為此需要進行行業(yè)薪酬調查。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間短，薪酬差異性大，行業(yè)集中度低，給薪酬調查帶來了一定的困難。通?？梢赃x擇商業(yè)性的專業(yè)咨詢公司進行調查，一般將調查范圍鎖定在同行業(yè)同類型的其他企業(yè)。需要注意的是，在對其他房地產(chǎn)企業(yè)進行薪酬調查時，最好選擇與本企業(yè)有競爭關系的企業(yè)，考慮員工的流失去向和招聘來源。調查其他企業(yè)的薪酬，最好可以找到其薪酬的增長情況、不同職位和級別的薪酬待遇、獎金和福利待遇等，確保取得全面像是的數(shù)據(jù)資料。根據(jù)調查數(shù)據(jù)，結合當前各級員工的薪酬現(xiàn)狀，分別對基層員工、中層管理者、高層管理者和稀缺崗位人才的崗位工資分位做出相應的調整。不同的企業(yè)薪酬定位策略是不一樣的，知名品牌企業(yè)有比較好的發(fā)展平臺，相對低的薪酬仍然可以招到優(yōu)秀人才；相反，那些品牌知名度欠缺的企業(yè)則會以高薪策略吸引優(yōu)秀人才。

3.績效工資設計

崗位評價與基于行業(yè)薪酬市場調查的崗位工資定位，是基于企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭力。而績效工資的設計體現(xiàn)了目標達成的程度與收益相結合的原則，績效工資設計方案如下：

①一級部門為虛擬財務獨立核算單位，其負責人績效考核周期為年度考核，績效工資以年終獎形式發(fā)放，并與所轄一級部門年終績效考核系數(shù)掛鉤。

②二級部門負責人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發(fā)放。季度獎在薪中的比例與在不同季度的分配比例見表2。

4.薪酬序列與薪酬等級確定

薪酬序列，需要決定為整個公司所有薪酬設計同一個薪酬序列，還是針對某些特殊職位或群體設計不同的薪酬等級。根據(jù)M地產(chǎn)集團的行業(yè)特征與崗位性質，為便于管理，將薪酬體系劃為管理序列、專業(yè)序列、職員序列、銷售序列四個序列。

確定了薪酬序列之后，就可以確定每個序列中的薪酬等級了。根據(jù)崗位評估PC值的范圍45-70，可以確定職級總數(shù)為26級。通過評估每個序列中職級的集中和分散程度， 確定每個序列中的薪酬等級。同時應該考慮薪酬等級對員工職業(yè)發(fā)展的影響，如過多的層級會影響員工的晉升速速。

5.薪酬結構設計

薪酬結構設計具體來說是指員工薪酬的構成，不同的房地產(chǎn)企業(yè)所采用的薪酬結構是不相同的，有些企業(yè)綜合考慮員工職位情況、個人技能情況和個人績效，形成薪酬結構的三個部分：職位工資、技能工資和績效工資；有些企業(yè)采用固定薪酬和浮動調薪制度，固定薪酬則根據(jù)員工的職位情況，結合市場薪酬水平確定，不用的職位有不同的固定薪酬，浮動薪酬要充分企業(yè)的利潤水平和個人付出的情況綜合而定。

6.薪酬幅寬設置

幅寬反映了同一級別上限與下限的差值。幅寬的存在便于區(qū)分同一崗位不同人的價值，也為薪酬增長提供了一定空間。較低的幅寬反映：注重對內(nèi)公平、員工薪酬升級機會多，利于成本控制，對管理者的判斷能力要求低。較寬的幅寬反映：同一幾倍內(nèi)部工資差異大；需要對任職者做出準確、客觀的評價，不利于成本控制，內(nèi)部公平性控制力度弱。通常高級別的職位會采用更大的薪酬幅寬。市場上同行的薪酬幅寬以在中點±20%—25%較為普遍。

7.薪酬體系的實施和修正

薪酬制度制定后，要嚴格執(zhí)行。但制定好的薪酬制度也不是一成不變的，必須要經(jīng)常和員工進行溝通，調查其滿意度和薪酬制度能不能最大限度地調動其工作的積極性，同事要關注企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化，不斷合理地調整薪酬制度，確保企業(yè)長期健康發(fā)展。為使薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展相適應，要明確薪酬制度的調整原則、調整流程，確保薪酬制度成為一個具備持續(xù)改進性的制度。

總之，合理的薪酬制度和體系可以激發(fā)員工潛能，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設計要結合企業(yè)自身情況外部市場狀況，在不同的發(fā)展階段制定和完善適合自身發(fā)展的薪酬體系，確保企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

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