摘 要：分析滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績(jī)效管理方式方法，評(píng)價(jià)目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效中的作用。方法：結(jié)合滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績(jī)效管理辦法，對(duì)該院近5年的發(fā)展指數(shù)進(jìn)行分析評(píng)估。結(jié)果：2008-2013年床位數(shù)增長(zhǎng)930張，門(mén)急診人次增長(zhǎng)170%，出院人次增長(zhǎng)162%，手術(shù)例數(shù)增長(zhǎng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)305%，平均住院日縮短4.1天。結(jié)論：該醫(yī)院綜合運(yùn)用目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)效考核方法，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員工作積極性，對(duì)提升醫(yī)院管理水平、患者滿(mǎn)意度、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理 醫(yī)院

中圖分類(lèi)號(hào)：F230

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）01-278-03

目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡是目前國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)常用的績(jī)效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點(diǎn)，公立醫(yī)院績(jī)效管理的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)績(jī)效、提升績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)能力。沒(méi)有最好的績(jī)效考核方法，只有適合自身的績(jī)效模式，滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院依據(jù)自身特點(diǎn)，綜合運(yùn)用兩種績(jī)效方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，改善服務(wù)流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢(shì)頭。

一、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

1.目標(biāo)管理法（MBO），是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

目標(biāo)管理法在醫(yī)院績(jī)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)短期快速發(fā)展。缺點(diǎn)：制定工作計(jì)劃和工作目標(biāo)有一定難度；難以對(duì)醫(yī)務(wù)人員和不同科室之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)е略u(píng)估業(yè)績(jī)不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務(wù)人員容易片面追求個(gè)人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質(zhì)量；不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.平衡計(jì)分卡（BSC）是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面對(duì)醫(yī)院績(jī)效進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，對(duì)每一個(gè)維度建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。體現(xiàn)了4個(gè)維度的平衡。

平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展。缺點(diǎn)：指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)多，確定績(jī)效的衡量指標(biāo)工作量較大，非財(cái)務(wù)指標(biāo)較難確定；動(dòng)態(tài)性相對(duì)較差，保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

二、醫(yī)院績(jī)效管理制定原則

滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院較好地結(jié)合目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績(jī)效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，針對(duì)財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新盡量設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)考慮工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)、管理、風(fēng)險(xiǎn)、患者滿(mǎn)意度、住院天數(shù)、費(fèi)用水平等要素，每年度調(diào)整一次指標(biāo)值，逐步建立“精確制導(dǎo)”的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)。

主要將醫(yī)院的各項(xiàng)指標(biāo)分為科室管理指標(biāo)、效益效率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、患者滿(mǎn)意指標(biāo)、科研繼教指標(biāo)及科室五年發(fā)展目標(biāo)七大指標(biāo)，通過(guò)各個(gè)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效提高的目標(biāo)過(guò)程。具體原則有：堅(jiān)持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅(jiān)持據(jù)實(shí)測(cè)算、效率和效益相結(jié)合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅(jiān)持領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)同等關(guān)注的原則；堅(jiān)持效益優(yōu)先、相對(duì)合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入。科室發(fā)生的與他科無(wú)關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號(hào)費(fèi)、床位費(fèi)、診察費(fèi)、治療費(fèi)、氧氣費(fèi)、器械費(fèi)、會(huì)診費(fèi)、透析費(fèi)、材料費(fèi)、護(hù)理費(fèi)。

2.間接收入。（1）臨床科室開(kāi)出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費(fèi)額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗(yàn)、影像、病理、核醫(yī)學(xué)、超聲、心電、內(nèi)鏡等檢查項(xiàng)目。（2）臨床科室之間開(kāi)出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費(fèi)80%、西藥2%、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為：手術(shù)費(fèi)100%、麻醉費(fèi)100%、高值耗材4%、其他100%。

病人結(jié)算完成后的費(fèi)用方可計(jì)入臨床和醫(yī)技科室，病人欠費(fèi)未收回前不計(jì)入臨床和醫(yī)技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動(dòng)成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費(fèi)用。

1.直接成本。（1）固定成本項(xiàng)目：包括人力資源成本、設(shè)備折舊費(fèi)、維修基金（按實(shí)際發(fā)生維修費(fèi)用攤成本）、房屋租金。（2）變動(dòng)成本項(xiàng)目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費(fèi)、洗滌費(fèi)、交通費(fèi)、電訊、有線(xiàn)電視、加班夜班費(fèi)、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、專(zhuān)家會(huì)診費(fèi)、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯(cuò)造成的賠付以及其他變動(dòng)成本等等。變動(dòng)成本項(xiàng)目是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生而確定的，在匯集時(shí)，應(yīng)要求全面和準(zhǔn)確。

2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的費(fèi)用及行政后勤管理人員和離退休人員的費(fèi)用。

五、指標(biāo)體系構(gòu)架

分析目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種方法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，績(jī)效指標(biāo)篩選分步驟實(shí)施。

初始指標(biāo)歸集：歸集范圍涵蓋國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的工作量、財(cái)務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、病人滿(mǎn)意度、出院病人人均費(fèi)用、平均住院日、手術(shù)復(fù)雜程度、科研創(chuàng)新、新技術(shù)新項(xiàng)目等指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)篩選：使用專(zhuān)家咨詢(xún)、分布聚類(lèi)和德?tīng)柗品?，?duì)同類(lèi)別指標(biāo)進(jìn)行輕重緩急篩選，形成科室績(jī)效評(píng)價(jià)體系。確立最終指標(biāo)：

1.科室管理指標(biāo)：權(quán)重0.1，患者滿(mǎn)意度、出院病人電話(huà)回訪(fǎng)率、副高門(mén)診出診率、手術(shù)開(kāi)臺(tái)準(zhǔn)點(diǎn)率、月度違反醫(yī)院行政紀(jì)律指標(biāo)、環(huán)境衛(wèi)生。

2.科室運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：權(quán)重0.25，收入、支出、變動(dòng)成本率、人均余額、藥占比、耗占比、平均住院日指標(biāo)、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、出院病人人均費(fèi)用。

3.工作量指標(biāo)：權(quán)重0.1，門(mén)診人次、出院人次、高風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)指標(biāo)、專(zhuān)病患者收治率等。

4.質(zhì)量指標(biāo)：權(quán)重0.45，核心制度落實(shí)、醫(yī)療安全、病歷書(shū)寫(xiě)、住院醫(yī)師培訓(xùn)、醫(yī)保農(nóng)合政策執(zhí)行情況、門(mén)診質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量等。

5.科室發(fā)展指標(biāo)：權(quán)重0.05，新技術(shù)新項(xiàng)目開(kāi)展、科研論文、學(xué)生滿(mǎn)意度、研究生培養(yǎng)。

6.院長(zhǎng)調(diào)控權(quán)：權(quán)重0.05，醫(yī)院院長(zhǎng)根據(jù)科室獲得的榮譽(yù)性指標(biāo)或?yàn)獒t(yī)院作出的突出貢獻(xiàn)，酌情評(píng)定。

除以上指標(biāo)外，設(shè)置部分一票否決指標(biāo)。

六、科室績(jī)效計(jì)算方法

收支節(jié)余計(jì)算=（直接收入+間接收入）-（固定成本+變動(dòng)成本+間接成本）

科室績(jī)效=收支結(jié)余*0.1*綜合目標(biāo)管理得分*0.01

在績(jī)效考核過(guò)程中，醫(yī)院充分考慮雙因素理論，績(jī)效工資主要有四部分：固定工資、月度績(jī)效、超額工作量獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資，其中，超額工作量獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資兩項(xiàng)作為績(jī)效工資的補(bǔ)充部分，占到總比重10%左右，主要為彌補(bǔ)績(jī)效考核激勵(lì)功能不足。

七、績(jī)效管理的主要成效

1.醫(yī)院發(fā)展指數(shù)有效提升。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理以來(lái)，門(mén)診人次、出院人次、手術(shù)量、固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)收入、患者滿(mǎn)意度等指標(biāo)快速增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008-2013年床位數(shù)增長(zhǎng)930張，門(mén)（下轉(zhuǎn)第282頁(yè)）（上接第279頁(yè)）急診人次增長(zhǎng)170%，出院人次增長(zhǎng)162%，手術(shù)例數(shù)增長(zhǎng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時(shí)，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個(gè)百分點(diǎn)；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費(fèi)用在當(dāng)?shù)赝?jí)別公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內(nèi)最好成績(jī)通過(guò)國(guó)家中醫(yī)藥管理局三級(jí)甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等級(jí)復(fù)審，整體醫(yī)療服務(wù)能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第1名。

2.利于醫(yī)院構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡兩種方法，在確定指標(biāo)和更新指標(biāo)的過(guò)程中，有必要對(duì)醫(yī)院和科室兩個(gè)層面做全面細(xì)致的調(diào)查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，績(jī)效管理的過(guò)程等同于制定戰(zhàn)略和時(shí)間戰(zhàn)略的過(guò)程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力；使自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）清晰明了；認(rèn)真開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。

3.充分調(diào)動(dòng)干部職工工作積極性和主動(dòng)性。目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡的結(jié)合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等，職工的個(gè)人利益和醫(yī)院利益并軌運(yùn)行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場(chǎng)文化。

4.內(nèi)部流程得到優(yōu)化?？?jī)效管理尤其是指標(biāo)設(shè)置的實(shí)時(shí)變動(dòng)性，決定了醫(yī)院管理者要主動(dòng)根據(jù)醫(yī)院、科室的實(shí)際情況而作適時(shí)調(diào)整，能夠選擇那些能持續(xù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)作為監(jiān)控點(diǎn)，通過(guò)目標(biāo)層層分解到各部門(mén)、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級(jí)之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動(dòng)溝通，長(zhǎng)期下來(lái)將有效優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程。

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（作者單位：河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院 河北滄州 061001；作者簡(jiǎn)介：包善玉，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、醫(yī)院績(jī)效考核。）

（責(zé)編：賈偉）