沈建安

摘 要：文章將結合筆者實踐經(jīng)驗，對當前我國房地產開發(fā)項目管理中存在的問題進行分析，并以此為基礎探討其相應的應對措施，希望能為提升房地產項目管理水平貢獻力量。

關鍵詞：房地產項目；項目管理；問題

房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，由于房地產具有極強的地域性，所以即便在同一個地區(qū)，但也會因為項目定位與功能的不同，而導致項目的內容相差甚遠。因此房地產項目的管理應該是全方面的，這就要求項目的管理者對具體項目進行戰(zhàn)略性研究，研究正確的、科學的、符合實際的、可執(zhí)行的項目管理目標計劃，以確保房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)能夠順利開展。然而，現(xiàn)階段我國大部分房地產開發(fā)項目管理的水平仍有待提高，不少房地產開發(fā)項目存在著交房脫期、空置率高、貨不對板、質量低劣等問題。因此，非常有必要加強對房地產項目管理的研究與實踐，以確保房地產項目能合理的、有效的利用各種資源，并具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。

1 房地產開發(fā)項目管理現(xiàn)存問題

1.1 忽視市場調研

部分房地產開發(fā)商為了節(jié)約成本，通常在項目決策前做下簡單的項目前期市場調研，甚至有部分開放商直接省去市場調研環(huán)節(jié)，不做設計研究，根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產品同質化嚴重。這極易導致項目市場定位不準、項目銷售不暢、回款緩慢、效益差等情況出現(xiàn)。導致該類現(xiàn)象的原因在于：（1）市場定位工作主體出現(xiàn)偏差。市場定位的主體較廣，涉及到個體業(yè)主、研究機構、高校、介咨詢企業(yè)、房地產企業(yè)等。由于各個主體間的素質都各不相同，所以使得市場定位工作針對性較差，水平偏低，無法根據(jù)特定對象進行科學的調查、資料收集和分析。（2）創(chuàng)新能力不足。一是在進行市場定位時，過于強調個性化，而將項目脫離了區(qū)域以及地塊條件，并未將該區(qū)域居民生活習慣、房地產市場物業(yè)特點考慮在內。二是盲目模仿其他房地產項目，無論是建筑平面布置、立面布置、景觀布置或是營銷理念與策略，均是拷貝其他樓盤而來，使得項目缺乏創(chuàng)新，缺乏市場吸引力。

1.2 忽略項目設計階段的成本控制

當前，我國部分房地產開發(fā)商仍存在重施工、輕設計的觀念，較為側重于項目施工階段的投資控制，往往會投入大量的人力、物力去估算或審查建筑安裝工程造價，而忽略了對項目設計階段的成本控制，往往造成建設期投入過大的現(xiàn)象出現(xiàn)。按照通常的慣例，實際上施工監(jiān)理部門就應該是投資控制部門，而這時候的圖紙已經(jīng)定型了，對于投資控制措施也只能在圖紙的基礎上對成本進行控制。所以，在項目建設過程中，我們常常發(fā)現(xiàn)該類現(xiàn)象：要么是因為項目投資遠大于預期致使資金周轉困難無奈停工；要么建筑質量強度不過關，要么是在作業(yè)途中發(fā)現(xiàn)無法與設計要求相符，需進行設計變更等。

1.3 項目分包轉包嚴重

在項目施工、竣工收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化。其中分包轉包是工程項目常見問題之一。分包不符合國家法律規(guī)范，多次轉包的項目從來沒有不出問題的。轉包是違法的，必須禁止。這里主要談談分包可能會對開發(fā)商項目管理造成的困難。像房產開發(fā)這樣的大型工程，現(xiàn)在多是由眾多的分包施工單位分別與開發(fā)商簽訂合同的。但是，分包商雖然不同，但其多多少少都會存在一定聯(lián)系，所以各方利益或多或少都有涉及，如若沒有在第一時間進行管理與協(xié)調，則極易爆發(fā)矛盾。結合筆者實踐經(jīng)驗來說，施工中各分包單位出現(xiàn)相互扯皮、掐架的現(xiàn)象并不少見，往往迫使工程建設停止。開發(fā)商不得不在中間進行調和。通常都是通過自掏腰包的方式來對各方爭執(zhí)進行平息。不僅如此，在項目即將驗收階段，各類現(xiàn)象更有愈演愈烈之勢，由于開放商與住戶已簽訂交房合同，面臨違約追責的風險。但施工單位通常會在該階段趁火打劫，抓住合同細節(jié)不到位之處爭執(zhí)不休。而此時開發(fā)商，面臨著或滿足施工單位要求，新增項目接口工程的投入，或延遲交房時間，賠給住戶違約金的二重選擇。無論如何，在出現(xiàn)問題時，都是開發(fā)商的利益受損。

2 房地產項目管理的應對措施分析

2.1 加強房地產開發(fā)項目的市場調研工作

房地產進入營銷時代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，開發(fā)商首先要做到三點：其一是做好市場調研工作。在對國家、地區(qū)的房地產市場分析判斷的基礎上，結合區(qū)域特點，正確地對項目所在區(qū)域，房地產市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環(huán)境作出必要的評價，制定合理的房產項目開發(fā)策略。簡而言之，開發(fā)商需要在首先在調查的基礎上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費人群是普通工薪階層還是高層白領。其二就是項目的可行性研究問題。這包含了經(jīng)濟可行性研究和技術可行性研究兩個方面。產品定位完成以后就要做經(jīng)濟可行性研究，分析投資與回報。其三是解決房地產產品的“差異化”。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質、檔次、房型、標準等要素，根據(jù)對房地產市場發(fā)展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，重視產品創(chuàng)新工作，提高項目的市場吸引力。

2.2 重視設計階段的成本控制

設計階段是項目建設的靈魂，不但是處理技術與經(jīng)濟關系的關鍵性環(huán)節(jié)，而且也是控制項目投資的重點階段，所以在方案確定的過程中，可以運用價值工程的方法把工程的成本和功能綜合進行對比，使設計工作人員不僅僅可以在建筑物外觀和功能上動腦筋，還可以在如何降低工程造價上多下點功夫。首先，轉變施工、輕設計的觀念。其次，推行工程造價和設計方案相結合的設計招標和設計費計取方法，將設計人員績效與設計方案的經(jīng)濟性相掛鉤，提高設計人員成本控制的自覺性與主動性。再次，堅持以規(guī)劃設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入工程的規(guī)劃和設計工作，進行設計方案的比較和改進。最后，加強與相關部門的溝通與協(xié)調工作，優(yōu)化每個配套系統(tǒng)方案，從而保證房地產項目的經(jīng)濟效益。

2.3 重視項目收尾階段的項目管理工作

首先，開發(fā)商可以通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。其次，業(yè)主應采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工?？偘蚬芾矸较蚍只?，分包則向專業(yè)施工分化。再次，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，開發(fā)商必須派經(jīng)驗豐富的管理者和承包商去簽訂施工合同。并嚴格限制項目的分包，對分包商的資質也必須審查。若發(fā)現(xiàn)轉包情況必須及時叫停。最后，嚴格明確各分包商的責任義務，并建立質量問題與工期問題的糾責機制，明確規(guī)定誰的問題誰負責，誰拖延工期誰承擔責任。才能盡量避免項目的接口工程的利益糾紛問題。

參考文獻

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