代啟東+高成

摘 要：本文通過對中小企業(yè)各階層利益相關(guān)人員的復(fù)雜、敏感績效管理進(jìn)行研究分析，針對如何讓員工的工作量如何更科學(xué)的計(jì)量、核算問題，提出應(yīng)該采取借助信息化通過采取科學(xué)的“OKR方法”和“KPI模板”的建議。讓經(jīng)營者和管理者有了一個全新的視角來評估和制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和方向。

關(guān)鍵詞：績效管理；OKR方法；KPI方法；整合運(yùn)用

績效做不好，很大一個原因，就是前期的準(zhǔn)備沒有做好，沒有一個好的績效管理基礎(chǔ)和環(huán)境，績效是很難有效的推行下去的，俗話說的“不打無準(zhǔn)備之仗”，很多時候“不是行動前沒有計(jì)劃，而是缺少計(jì)劃前的行動”，就是這個道理，很多公司的績效推行不下去，很大一部分原因是缺少計(jì)劃前的行動，做一個績效方案不難，難的是都沒有一個保障這個計(jì)劃實(shí)施的計(jì)劃，所以給績效的推進(jìn)埋下了很多隱患。如何做好計(jì)劃前的準(zhǔn)備，可以從以下幾方面準(zhǔn)備：

一、實(shí)施前的績效理念培訓(xùn)

績效培訓(xùn)包括兩大類人員，一類人員是公司的中高層管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是績效管理的最新理念和考核方法，績效管理雖然由人力資源部牽頭，但在具體實(shí)施考核的過程中，實(shí)際上各部門管理人員在操作考核，所以他們必須掌握相應(yīng)的考核方法和工具。另外還需要和中高層溝通，告訴他們實(shí)施績效管理能給他們帶來怎么樣的好處？能解決實(shí)際問題，他們才愿意接受績效管理。人都是趨利避害的，如果沒有好處，中高層是不會真心支持績效的，失去這批人的支持，績效也是無法實(shí)行的。

另一類人員就是基層員工，也需要給予相應(yīng)的培訓(xùn)，改變他們固有的舊觀念，績效并不是扣大家的工資，而是幫助員工提高業(yè)績，把工作做的更好，提高能力，也能獲得更好的工資收入的。實(shí)施培訓(xùn)，不能保證所有員工能接受，至少哪些努力的、想做事的員工會接受的。你可能會問？哪些還不接受績效考核的員工怎么辦？很簡單，這些人將在以后實(shí)施績效管理的過程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用擔(dān)心該淘汰掉誰而苦惱！

另外也要多和基層員工溝通，多了解員工的想法和顧慮，可現(xiàn)實(shí)是很多公司在推行績效的時候，根本不去征求基層的意見，連一個起碼的民意調(diào)查也不做，就直接把指標(biāo)分給員工，要員工去完成N個指標(biāo)，還有的公司更奇葩，搞績效管理就像做賊一樣，什么都保密，不讓員工知道，幾個人在一個小屋內(nèi)，就把績效的考核指標(biāo)、達(dá)成要求等等都弄了出來，直接發(fā)給各部門執(zhí)行，很多人都不知道是什么東西，這樣做績效可能做好嗎？

績效管理不是單方面的公司考核員工，去控制員工，要員工被動接受?，F(xiàn)代意義上的績效管理實(shí)際就是雙方達(dá)成的一種心靈契約，彼此遵守，員工是一種自覺的行為，自然積極性就很高。既然是契約，就是雙方協(xié)商一致的結(jié)果，如果沒有給員工基本的尊重，員工會從心底里抵制的，這樣的績效本身就是不公平的，也是達(dá)不到績效管理的效果。

培訓(xùn)的過程中，也要把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)等進(jìn)行宣揚(yáng)，一個清晰的奮斗目標(biāo)，會指引績效管理的方向，保證績效管理的有“根”可依。為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

二、OKR與KPI的整合運(yùn)用

OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。員工首先要制定一個目標(biāo)，然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”，可以用來衡量是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定要明確，具有可量測性。

KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實(shí)用而且有效的工具，更是績效管理實(shí)現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。

KPI考核的本質(zhì)是“要我做的事”，OKR考核的本質(zhì)是“我要做的事”，二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化。

首先，在月度考核中，采用了員工月度工作計(jì)劃考核與管理的形式，它是對年度績效考核的補(bǔ)充，考核的內(nèi)容主要集中在月度工作計(jì)劃上。其既是傳統(tǒng)工作計(jì)劃管理的延伸，能確保月度工作計(jì)劃的科學(xué)性，月度工作總結(jié)的針對性和月度考核的客觀性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理效率和效益的提升；也是績效管理中以過程行為與管理性指標(biāo)，保證和促進(jìn)年度結(jié)果性指標(biāo)達(dá)成的有效方法。

第二，在月度工作計(jì)劃的內(nèi)容上，整合KPI與OKR（或稱為主要工作計(jì)劃事項(xiàng)）的內(nèi)容，如下表所示：對于員工每月重復(fù)性的工作內(nèi)容一般以KPI的形式來體現(xiàn)，設(shè)定相應(yīng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的名稱、配分、指標(biāo)值、評估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)用考核量化結(jié)果來說話；而對于每月變化的工作目標(biāo)（O）及其期望達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果（KR），則體現(xiàn)在主要工作計(jì)劃事項(xiàng)（OKR）欄中，同樣也設(shè)定相應(yīng)的配分，對于期望達(dá)到的關(guān)鍵性目標(biāo)，則要求說明“何時？做成何樣？達(dá)成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行為錨定化）。在這張?jiān)露裙ぷ饔?jì)劃中，OKR部分不僅對與當(dāng)月期望達(dá)到的過程性、行為性的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行了明確定義，而且對KPI指標(biāo)的達(dá)成提供了有力的支撐。通過這種形式，形成了對KPI與OKI的整合運(yùn)用。

第三，在月度工作計(jì)劃考核與管理中，輔導(dǎo)企業(yè)采用績效會審的形式來強(qiáng)化績效管理的效果?？冃彽恼嬲康脑谟冢?.建立績效體系落地運(yùn)行機(jī)制，將績效管理融入企業(yè)日常管理中；2.切實(shí)提升各層級管理者的績效管理能力；3.形成建設(shè)性地質(zhì)疑、反思，共同關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)的績效文化。

四、做好職務(wù)分析

開始推行企業(yè)的績效管理之前還有一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。很多中小企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述，從網(wǎng)上當(dāng)來的，沒有實(shí)際用途。職務(wù)分析是績效體系推行的重要基礎(chǔ)，只有通過職務(wù)分析，確定了職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，并據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行評估的績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，采取什么樣的方式進(jìn)行績效評估是進(jìn)行績效管理準(zhǔn)備工作時所需要解決的一個重要問題，由誰進(jìn)行評估、評估的周期是多長、績效信息如何收集等問題，都與職位的類型密切相關(guān)。因此，績效體系中的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。

在績效體系推行前，這些問題必須先做好準(zhǔn)備，宣傳績效理念，做好分析，收集好相關(guān)數(shù)據(jù)，為績效體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。還是這句話，“不是行動前沒有計(jì)劃，而是缺少計(jì)劃前的行動”，計(jì)劃前的準(zhǔn)備工作是必要的。中小企業(yè)也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從企業(yè)自身情況出發(fā)，做出適合企業(yè)自身的績效體系。

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