趙白鴿

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X銀行應用平衡計分卡的幾點探索

趙白鴿

摘要：作為現(xiàn)代金融業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化已成為銀行普遍追求的管理目標。平衡計分卡的理念更加注重組織的價值創(chuàng)造，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對內(nèi)部員工的績效及創(chuàng)造的價值進行優(yōu)化整合，由此改進其經(jīng)營理念，實現(xiàn)現(xiàn)代化的組織管理。本文就以平衡計分卡的基本理論和商業(yè)銀行的業(yè)務特點為基礎，結合X銀行的具體情況，論述其建立以BSC為核心的績效評價體系的可行性及應用，為我國銀行業(yè)進一步提高績效管理提供理論借鑒。

關鍵詞：股份制商業(yè)銀行；績效評價；平衡計分卡

引言

21世紀已步入知識經(jīng)濟時代，社會的轉型意味著企業(yè)面臨著新的經(jīng)營環(huán)境，這一時期企業(yè)的價值創(chuàng)造由過去主要依靠有形資產(chǎn)逐步轉變?yōu)橐揽繜o形資產(chǎn)，更加強調(diào)客戶需求，由此原本基于財務指標的戰(zhàn)略績效評價理念的缺陷就日益顯現(xiàn)，平衡計分卡作為一種將財務指標與非財務指標相結合的新理念便應運而生。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效評價理念，不論是在我國學術領域還是實踐范疇都受到了廣泛關注，但是有關平衡計分卡在我國金融行業(yè)的應用研究多數(shù)均停留在對其基本框架的套用上，并未結合行業(yè)或企業(yè)自身特有的經(jīng)營環(huán)境。如何使平衡計分卡適應我國的金融現(xiàn)狀，并解決企業(yè)當前的實際問題，還需要進一步的挖掘和探討。本文就以X銀行為例，闡述銀行業(yè)建立以BSC為核心的績效評價體系的可行性及應用。

1 平衡計分卡的基本理論

平衡計分卡由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和復興方案咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓于1992年提出，強調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略和遠景為核心，從財務、客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個維度出發(fā)，綜合衡量和評價組織績效，并且BSC強調(diào)四個維度之間的因果關系及相互作用，以影響公司績效的深層次原因為出發(fā)點，在財務指標的基礎上又引入客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長三個創(chuàng)造企業(yè)價值的動因。在這四個維度中，財務評價是目的，客戶評價是關鍵，內(nèi)部業(yè)務流程評價是保障，企業(yè)學習與成長評價則是根本，這四個指標之間具有緊密的邏輯關系。

1.財務維度

財務方面的目標是滿足股東的要求，提高企業(yè)的資金獲利能力，實現(xiàn)利潤的增加。其關鍵成功因素有提高收益、降低成本和把控風險。常用的財務指標有營業(yè)收入、營業(yè)利潤增長率、資金報酬率、現(xiàn)金流等。

2.客戶維度

客戶維度是從顧客的角度來衡量組織經(jīng)營績效的。顧客是企業(yè)收入的來源，擁有了顧客就意味著擁有了市場，尋找目標客戶群，不斷了解并滿足顧客需求對于企業(yè)生存發(fā)展至關重要。鎖定目標市場，準確進行市場細分是關鍵。這一維度的典型指標有顧客滿意度、老客戶保留度、新客戶開發(fā)率、市場占有率等。

3.內(nèi)部業(yè)務流程維度

實現(xiàn)股東價值和提高顧客滿意度都要以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程為基礎，這離不開優(yōu)質的研發(fā)、生產(chǎn)和售后服務。內(nèi)部經(jīng)營管理是影響組織核心競爭力的內(nèi)因，對企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績起決定作用。典型的指標包括新產(chǎn)品開發(fā)率、存貨周轉期、產(chǎn)品質量、員工出勤率、售后服務成本等。

語關新故禁銷宜，平地吹毛賴護持。辨雪仍登天祿閣，三家詩草一家詞。（自注：丁未春，大宗伯某掎摭王漁洋、朱竹垞、查他山三家詩及吳園次長短句內(nèi)語疵，奏請毀禁。事下機庭集議，時余甫內(nèi)直，惟請將《曝書亭集·壽李清》七言古詩一首，事在禁前，照例抽毀。其漁洋《秋柳》七律、他山《宮中草》絕句及園次詞，語意均無違礙，當路頗韙其議。奏上，報可。）[3]204

4.學習和成長維度

企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須擁有持續(xù)的學習和創(chuàng)新能力，只有不斷學習并創(chuàng)新才能為提升企業(yè)價值創(chuàng)造源源不斷的動力。典型的指標有員工滿意度、員工培訓率、信息系統(tǒng)升級率等。

二、平衡計分卡在X銀行的具體應用

1.X銀行的發(fā)展背景

X銀行是一家處于快速成長期的省級股份制商業(yè)銀行，完全按照市場化機制獨立運營，堅持“以人為本、業(yè)績導向”的人力資源管理理念，為員工施展才華提供廣闊的發(fā)展空間。同時著力圍繞傳統(tǒng)業(yè)務模塊、創(chuàng)新業(yè)務模塊和互聯(lián)網(wǎng)金融模塊“三大戰(zhàn)略”，力圖將其打造成為一家特色鮮明、富有活力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。

2.X銀行應用平衡計分卡的必要性及可行性

（1）X銀行應用平衡計分卡的必要性分析。X銀行根據(jù)其所在行業(yè)的經(jīng)營特點制定了自身的績效考核管理辦法，其績效評價主要側重于考核銀行整體經(jīng)營效果和各部門的經(jīng)營業(yè)績，并與內(nèi)部薪酬管理制度相結合。隨著我國金融市場的全面開放，金融行業(yè)的競爭日趨激烈，注重無形資產(chǎn)管理已成為增強商業(yè)銀行核心競爭力的主要因素，而顧客滿意度也成為影響銀行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。X銀行目前這種單一的績效評價體系已經(jīng)難以滿足其戰(zhàn)略發(fā)展的需要，僅僅依靠財務指標無法全方位涵蓋其經(jīng)營業(yè)績的全部動態(tài)，忽略非財務指標在商業(yè)銀行績效考核體系中的作用，不利于銀行業(yè)績的提升，而平衡計分卡在財務因素評價的基礎上，又引入了顧客、內(nèi)部業(yè)務流程和企業(yè)學習與成長三個非財務因素，可以有效彌補X銀行現(xiàn)有績效考核體系中的缺陷和不足。

（2）X銀行應用平衡計分卡的可行性分析。平衡計分卡的有效實施需要組織具備一定的內(nèi)部條件：1.企業(yè)管理規(guī)范化。高質量的管理制度能夠保障各層次企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。目前X銀行已經(jīng)建立了較為標準的管理制度和職位，可以為平衡計分卡評價指標的選取奠定基礎，同時也對平衡計分卡在該行的順利引入與實施提供了制度上的保障。2.組織信息化程度高。平衡計分卡的有效實施離不開組織內(nèi)部全面、準確、完整的信息數(shù)據(jù)，據(jù)了解X銀行已經(jīng)實現(xiàn)金融電子化和自動化，擁有較為完善的數(shù)據(jù)和信息處理系統(tǒng)，可以方便的獲取客戶、財務、企業(yè)內(nèi)部控制等方面的準確數(shù)據(jù)，及時有效的信息收集和獲取對評價體系內(nèi)各項關鍵指標的準確把控提供了合理保障。3.員工學習能力強。員工的素質水平也是影響平衡計分卡實施效果的一項關鍵因素，X銀行的管理者和員工多半都具有較高學歷，領悟和理解能力很強，并且樂于接受新事物，有助于推進平衡計分卡的實施進程。4.組織對總體戰(zhàn)略目標的合理分解。X銀行組織結構分明，有利于將銀行總體戰(zhàn)略目標層層分解至各個部門，形成一系列細化的、可衡量的具體目標，易于BSC績效評價體系的建立。

3.基于BSC的X銀行績效評價體系設計

平衡計分卡沒有固定的模版可以套用，既沒有統(tǒng)一的績效評價指標體系，也不存在標準統(tǒng)一的權重，每個企業(yè)都是獨特的，必須結合企業(yè)的具體管理環(huán)境“量體裁衣”。X銀行根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，未來將以惠及中原經(jīng)濟區(qū)、大力支持本省經(jīng)濟社會發(fā)展為根本宗旨，堅持科技立行、堅持變革創(chuàng)新、堅持以人為本，將X銀行打造成為一家特色鮮明、富有活力，以創(chuàng)新領跑中部地區(qū)的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。據(jù)此梳理的X銀行整體戰(zhàn)略目標如下：

（1）財務方面，其戰(zhàn)略目標是：擴大市場份額提高收入、降低成本以此增強自身盈利能力，保障核心業(yè)務降低風險；

（2）客戶方面的戰(zhàn)略目標是：提升綜合服務和忠誠度，提高顧客滿意率；

（3）內(nèi)部業(yè)務流程方面，其戰(zhàn)略目標是：提高業(yè)務效率、保證合規(guī)操作防御風險、加強內(nèi)部控制；

（4）學習與成長方面，其戰(zhàn)略目標是：提高員工素質、加強培訓保障優(yōu)秀人才、完善信息系統(tǒng)。

本文通過兩個步驟確定這四個維度派生出的關鍵性指標，首先以以往學者的研究結果為參考，匯總選取其中共同的績效評價指標，交由X銀行結合其自身情況進行篩選，然后根據(jù)篩選結果實施績效評價關鍵指標的調(diào)查問卷，調(diào)查對象為X銀行的所有員工，根據(jù)有效問卷的反饋結果統(tǒng)計分析最終確定關鍵業(yè)績層面的如下評價指標：

（1）財務維度：經(jīng)濟增加值、風險調(diào)整資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、對公貸款、對私貸款、客戶金融存款、存貸比率、中間業(yè)務收入增長率、中間業(yè)務收入市場份額；

（2）客戶維度：顧客滿意度、市場占有率、客戶保留率和客戶增長率；

（3）內(nèi)部流程維度：產(chǎn)品創(chuàng)新投入、內(nèi)控合規(guī)、不良貸款率、業(yè)務處理時間、業(yè)務處理差錯率；

（4）學習與成長維度：員工保留率、員工培訓時間、員工提升比率和信息系統(tǒng)效率。

在確定了關鍵業(yè)績層面的評價指標以后，應對各層級指標的重要性進行衡量，確定X銀行績效考核指標的相應權重，形成完整的評價體系?？紤]到上述指標體系呈現(xiàn)出的明顯層次性，確定采用層次分析法（AHP）來設計X銀行績效評價體系權重，具體步驟如下：

（1）構建X銀行績效考核指標的層次結構模型，繪出層次結構圖；

（2）編制四個維度的判斷矩陣及各維度指標的判斷矩陣。根據(jù)AHP量表的9級標度將四個維度及各維度指標兩兩相互比較，以重要性為依據(jù)，向從事X銀行相關工作的人員發(fā)放調(diào)查問卷，并由X銀行管理層領導組成績效考核指標權重評價專家小組，對指標之間的重要性進行評價，有關重要性的數(shù)值一般用1-9及其倒數(shù)表示，由此給矩陣的各項指標賦值；

（3）計算各指標的權重，進行層次排序并檢驗其一致性。按照上一步驟的判斷矩陣，采用方根法和yahhp軟件獲得各層級權重，對四個維度及各維度的指標進行排序并進行一致性檢驗。

三、結論

卡普蘭教授曾說：“I just provide the idea of Balanced Scorecard，the successful case is up to you.”（我僅提供平衡計分卡的理念，成功的案例還取決于您）。這也就是說平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價理念具有明顯的“企業(yè)化”和“行為化”特征，因此需要學者們通過案例或實地研究等方法來應對不同企業(yè)基于不同戰(zhàn)略在其特定發(fā)展階段應設定的績效評價指標（方向），以及各項指標的權重（重要性）。

平衡計分卡曾被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去8O年中最具影響力的十大管理思想之一”，隨著我國金融業(yè)改革的不斷推進，平衡計分卡將會逐漸成為我國商業(yè)銀行績效考核的一種主要方式，對提高商業(yè)銀行的績效管理水平，從而大幅度提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益具有特殊的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

［1］張建斌.商業(yè)銀行治理、業(yè)務創(chuàng)新與績效評價體系研究［D］.重慶大學，2010.

［2］楊旭.戰(zhàn)略轉型背景下的XX商業(yè)銀行績效管理研究［D］.西南財經(jīng)大學，2012.

［3］張欽.基于BSC的交通銀行Z分行績效評價體系的研究［碩士論文］.河南大學，2014.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學）