貴萍

摘 要 隨著新一輪電力體制改革正式啟動(dòng)，電力市場(chǎng)將由相對(duì)壟斷走向高度競(jìng)爭(zhēng)，電力行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、發(fā)電利用小時(shí)進(jìn)一步下滑、煤炭市場(chǎng)呈現(xiàn)企穩(wěn)回升、外購(gòu)電不斷增長(zhǎng)和電價(jià)持續(xù)下調(diào)壓力有增無(wú)減的嚴(yán)峻形勢(shì)，為了公司在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，本文從公司的實(shí)際情況出發(fā)，淺析公司成本和成本控制現(xiàn)狀的不足，挖掘潛在的成本，制定出相應(yīng)的成本控制手段，來(lái)贏得未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，確保公司持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 電力 發(fā)電成本 成本控制 可控成本

一、公司發(fā)電成本及其比重

面臨新常態(tài)下的供給側(cè)改革，電力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在售電單價(jià)一直下降的形勢(shì)下，降低發(fā)電成本，保持低成本運(yùn)營(yíng)是每一個(gè)電力企業(yè)都要考慮的重要問(wèn)題。

從2014年起，我公司的發(fā)電基礎(chǔ)利用小時(shí)從4800小時(shí)下降至3800小時(shí)，同時(shí)，合約電價(jià)兩年內(nèi)共下調(diào)了7.57分/千瓦時(shí)，在2016年已經(jīng)下調(diào)了3.3分/千瓦時(shí)。根據(jù)目前形勢(shì)，預(yù)計(jì)年內(nèi)還有下降空間，公司兩臺(tái)2*1000WM火力發(fā)電機(jī)組利潤(rùn)空間越來(lái)越小。

由于發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，公司的成本相對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，變動(dòng)成本由燃料費(fèi)、水費(fèi)、購(gòu)入電力費(fèi)、排污費(fèi)、石灰石、脫硝成本等組成；固定成本由人工成本、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、替發(fā)電量成本、委托運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、技術(shù)監(jiān)督服務(wù)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、海域使用金等組成。

從表1可以看出，公司的燃料成本占總成本費(fèi)用比重達(dá)50%以上，是成本控制之關(guān)鍵。由于公司2014年下半年剛投產(chǎn)，投資資金成本較大，財(cái)務(wù)費(fèi)用比重也相對(duì)較高。為了占領(lǐng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)和占有更大的市場(chǎng)份額，所以，成本控制勢(shì)在必行、刻不容緩。

二、公司發(fā)電成本控制的現(xiàn)狀

（一）制度建設(shè)薄弱，全員參與意識(shí)不強(qiáng)

公司從基建轉(zhuǎn)生產(chǎn)近兩年來(lái)，大部分還沿用原基建時(shí)期制定的制度，生產(chǎn)期雖然制定了幾百個(gè)制度，但真正意義上控制發(fā)電成本的，目前只有財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部制定的《全面預(yù)算管理》與《生產(chǎn)成本核算》管理制度。公司成本控制主要依賴財(cái)務(wù)人員，其他管理人員對(duì)成本管理和控制有一種“事不關(guān)己，高高掛起”的狀態(tài)。目前，這種從財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字來(lái)控制整個(gè)公司發(fā)電成本的模式，雖然每年也完成了上級(jí)單位下達(dá)的目標(biāo)，但是事后控制缺乏全局觀念，財(cái)務(wù)成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行業(yè)傳統(tǒng)觀念的影響，發(fā)電企業(yè)一直以確保安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，公司從管理層到員工對(duì)發(fā)電成本控制的理念、制度意識(shí)淡薄，他們只管做好自己的一份工作，壞了修、沒(méi)了領(lǐng)，反正家大業(yè)大，對(duì)材料領(lǐng)用、紙張使用、隨手關(guān)電源等涉及成本控制的細(xì)微之處缺乏關(guān)注，對(duì)如何在工作中能為公司節(jié)約成本，修舊利廢等沒(méi)有什么概念。

（二）缺乏市場(chǎng)觀念，燃煤成本相對(duì)較高

燃煤成本是公司發(fā)電成本的最大消耗。公司發(fā)電近二年來(lái)，由于煤炭市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下降，公司燃煤成本總體呈下降趨勢(shì)，但與省內(nèi)同類型發(fā)電企業(yè)相比，公司燃料成本仍然存在下降空間。因燃煤采購(gòu)受制于集團(tuán)公司的專業(yè)化采購(gòu)，與專業(yè)化采購(gòu)公司簽訂全年采購(gòu)合同，固定運(yùn)費(fèi)單價(jià)，公司主觀意識(shí)上對(duì)燃煤采購(gòu)環(huán)節(jié)疏于管理，對(duì)煤炭市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)只關(guān)注我們的結(jié)算價(jià)，沒(méi)有很好地結(jié)合自己公司的燃煤采購(gòu)計(jì)劃，提出與專業(yè)采購(gòu)公司合理采購(gòu)時(shí)間。對(duì)于采購(gòu)的燃煤熱值、經(jīng)濟(jì)型適燒的煤種以及燃煤庫(kù)場(chǎng)精細(xì)化管理，與同類型企業(yè)也存在一定差距。

（三）可控成本缺乏科學(xué)管理

可控成本事前控制是公司的致命弱點(diǎn)。公司的可控成本主要是修理費(fèi)用和管理費(fèi)用。由于新投產(chǎn)機(jī)組，管理人員對(duì)可控費(fèi)用概念不明，責(zé)任單位對(duì)可控成本消耗的性質(zhì)、計(jì)量、控制和調(diào)節(jié)缺乏管控，造成可控成本事前決策缺乏規(guī)范性、制度性、合理性。雖然每年年初編制全面預(yù)算，把可控費(fèi)用指標(biāo)以文件形式下達(dá)給各部門，但是過(guò)程中的執(zhí)行力度不強(qiáng)，嚴(yán)肅性不夠，可增可減，造成事中、事后成本控制的盲目性。這兩年來(lái)，由于責(zé)任部門編制計(jì)劃的不合理、采購(gòu)不及時(shí)等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生產(chǎn)消耗的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)。

（四）沒(méi)有建立良好的成本控制體系

公司成本控制依賴傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)核算方法，沒(méi)有從上到下建立一整套完善的管控體系，陷于單純地為降低成本而降低成本的怪圈。然而發(fā)電企業(yè)不單單是價(jià)值指標(biāo)，相關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也是發(fā)電成本投入的一部分，沒(méi)有將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與發(fā)電技術(shù)指標(biāo)很好地有機(jī)結(jié)合，所以公司的成本管控限于財(cái)務(wù)數(shù)字管控，不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程各環(huán)節(jié)的成本信息，以及各環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，從而誤導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。

三、公司發(fā)電成本控制之手段

（一）完善制度修訂，加快制度宣貫，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T觀念

修訂完善現(xiàn)有的管理制度，制定成本領(lǐng)先方案，層層落實(shí)，把成本控制環(huán)節(jié)、責(zé)任分解到部門、班組甚至每一個(gè)員工，用制度來(lái)約束行為。制定修理費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本，發(fā)生的費(fèi)用要有據(jù)可依，還要制定完善的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度。制度的建立，不能停留在紙面上，還需要進(jìn)行宣貫，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，群策群力，積少成多。提高全員成本節(jié)約、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度電必爭(zhēng)”“勤儉節(jié)約、反對(duì)浪費(fèi)”等觀念時(shí)刻牢記于心，形成“成本領(lǐng)先從我做起”的良好氛圍。

（二）加強(qiáng)燃料管理，降低燃煤成本

對(duì)于燃煤發(fā)電企業(yè)而言，燃料是最大的一項(xiàng)現(xiàn)金成本。降低燃煤成本，首先根據(jù)自己公司的裝機(jī)容量及全年預(yù)算的發(fā)電量計(jì)劃、發(fā)電煤耗等指標(biāo)計(jì)算出全年的燃煤需要量，編制年度燃料采購(gòu)計(jì)劃書(shū)，按照月度發(fā)電計(jì)劃、合理的燃煤庫(kù)存，滾動(dòng)編制月度采購(gòu)計(jì)劃，防止盲目采購(gòu)現(xiàn)象。采購(gòu)低成本、適合機(jī)組經(jīng)濟(jì)性能的煤種，提前建立燃煤經(jīng)濟(jì)性試燒庫(kù)，擴(kuò)大試燒范圍，多煤種多組合，并根據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)濟(jì)性分析選用合適的煤種。可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的混合達(dá)到對(duì)電力市場(chǎng)和燃料市場(chǎng)商機(jī)的最佳平衡，還要根據(jù)海島季節(jié)性氣候特點(diǎn)，對(duì)不同煤種的庫(kù)存周期進(jìn)行分析，并隨時(shí)關(guān)注煤炭市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。最近，煤炭市場(chǎng)有回暖跡象，要分析采購(gòu)資金成本與煤價(jià)上升給公司帶來(lái)的變動(dòng)成本孰低，來(lái)調(diào)節(jié)采購(gòu)計(jì)劃，從而將燃煤成本降到最低。其次，提高入庫(kù)驗(yàn)收和日常管理，燃煤來(lái)廠驗(yàn)收時(shí)，要嚴(yán)格把好檢測(cè)關(guān)。凡是進(jìn)入公司的燃煤，燃料管理部必須按規(guī)定計(jì)量驗(yàn)收，并按規(guī)定進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收。用電子皮帶秤與船舶水尺雙重計(jì)量檢斤，發(fā)生虧噸時(shí)，按合同約定向供貨方索賠。將全年途中損耗率控制在全年進(jìn)煤量的規(guī)定范圍內(nèi)。同時(shí)，配備專業(yè)的統(tǒng)計(jì)人員，并使用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，建立燃煤管理系統(tǒng)。發(fā)出耗用時(shí)，要嚴(yán)格按照相關(guān)原始記錄，根據(jù)經(jīng)濟(jì)試燒結(jié)果，科學(xué)合理參配煤種，保證機(jī)組的安全經(jīng)濟(jì)。煤堆場(chǎng)合理安排堆料，取料、上倉(cāng)、反場(chǎng)，①及時(shí)處理發(fā)熱煤、自燃煤，較好地控制場(chǎng)損和熱損，將場(chǎng)損、熱損減少至最低，并對(duì)于篩選出來(lái)的石子煤進(jìn)行綜合利用。

（三）層層落實(shí)，加強(qiáng)可控費(fèi)用管控

首先，修理費(fèi)用的控制，設(shè)備管理部在上級(jí)單位下達(dá)的全年修理費(fèi)額度范圍內(nèi)，按照全年A修、B修C修計(jì)劃，嚴(yán)格履行部門管控職責(zé)，嚴(yán)格劃分A、B、C修理范圍，制訂修理費(fèi)用計(jì)劃，控制修理費(fèi)用的開(kāi)支。在保證各項(xiàng)設(shè)備良好運(yùn)行的狀態(tài)下，積極開(kāi)發(fā)修配改、修舊利廢和能源的綜合利用，提高備件自給率和設(shè)備檢修質(zhì)量，縮短檢修工期?？刂苽浼赓?gòu)和外委加工修理，降低檢修成本。提高維護(hù)效能和效率，設(shè)備故障會(huì)導(dǎo)致直接維修成本和維修勞動(dòng)力成本增加，以及會(huì)帶來(lái)更大的間接停工損失，所以設(shè)備、檢修部門通過(guò)技改、QC小組等優(yōu)化維護(hù)，加強(qiáng)設(shè)備全生命周期，減少直接維護(hù)成本，降低停工帶來(lái)的間接損失。

其次，物資成本的控制，物資采購(gòu)部利用市場(chǎng)信息平臺(tái)建立采購(gòu)的信息源，把握市場(chǎng)價(jià)格的趨勢(shì)，提高市場(chǎng)的敏感度，把握有利的采購(gòu)機(jī)會(huì)，有效節(jié)約采購(gòu)成本。利用集團(tuán)集約化專業(yè)采購(gòu)公司，與供應(yīng)商簽訂最有力的合同條款，達(dá)到最低的交易成本。甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實(shí)際使用后再結(jié)算。還可以利用集團(tuán)下屬電廠龐大的備品備件庫(kù)，分析同類型電廠通用設(shè)備或材料與公司相同的備份，就可以估計(jì)出公司的庫(kù)存是否過(guò)多，從而節(jié)約資金積壓。

再次，嚴(yán)控資金成本，財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部切實(shí)做好資金精細(xì)化管理，控制壓縮資金占用，在保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全的前提下，物資部門、燃料管理部合理控制庫(kù)存，降低資金占用。嚴(yán)格預(yù)付款管理，在合同談判環(huán)節(jié)，千方百計(jì)控制預(yù)付款，降低資金占用。嚴(yán)格按照月度編制的資金計(jì)劃，及時(shí)與國(guó)電公司溝通收回電費(fèi)收入，合理安排資金支付時(shí)間，每月流入流出的資金控制在計(jì)劃的90%以內(nèi)。如有冗余資金，及時(shí)與財(cái)務(wù)公司溝通，采用定存或提前歸還銀行長(zhǎng)期貸款等手段，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。

最后，規(guī)范管理費(fèi)用支出，對(duì)年初下達(dá)的管理費(fèi)用中的各項(xiàng)費(fèi)用，特別是四項(xiàng)費(fèi)用支出一律不得超過(guò)預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。各部門要嚴(yán)格按照制度規(guī)定開(kāi)支自己管轄的費(fèi)用，在月度、季度設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，確保各項(xiàng)管理費(fèi)用不超支。財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和規(guī)定，嚴(yán)格規(guī)范費(fèi)用列支渠道，與職責(zé)部門定期分析管理費(fèi)用支出情況，對(duì)不必要的支出、亂花錢現(xiàn)象進(jìn)行考核，按照公司的《考核管理》辦法，把各部門預(yù)算執(zhí)行情況納入部門負(fù)責(zé)人考核范疇。

（四）建立完善成本管理體系

利用公司現(xiàn)有的ERP、財(cái)務(wù)預(yù)算信息管理系統(tǒng)，建立成本控制中心，事前預(yù)測(cè)計(jì)劃、事中分析管控，事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。規(guī)范成本核算口徑，加強(qiáng)成本實(shí)時(shí)控制，對(duì)照國(guó)內(nèi)發(fā)電企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)成本體系。ERP上線后，費(fèi)用控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程控制，在業(yè)務(wù)前端對(duì)發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行分析判斷，還可以實(shí)時(shí)查看預(yù)算責(zé)任部門的費(fèi)用使用情況，及時(shí)與預(yù)算相比較，發(fā)現(xiàn)不合理情況及時(shí)調(diào)整，合理安排下階段的材料領(lǐng)用、費(fèi)用結(jié)算等。并將生產(chǎn)小指標(biāo)納入成本管理和責(zé)任考核范圍，財(cái)務(wù)部門對(duì)職能部門達(dá)到預(yù)算警戒線進(jìn)行實(shí)時(shí)提醒，避免發(fā)生各項(xiàng)成本費(fèi)用突擊使用的情況。

四、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)能源革命和電力體制改革，我們要?jiǎng)?chuàng)新成本管理體系，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，力求在未來(lái)的電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展。

注釋：①反場(chǎng)：煤炭堆放在一起由于內(nèi)部過(guò)熱會(huì)產(chǎn)生自燃現(xiàn)象，加大煤炭的損耗。因此，煤炭在一個(gè)場(chǎng)地堆放一定時(shí)間后要移到另一個(gè)場(chǎng)地，稱為反場(chǎng)。

（作者單位為浙江浙能中煤舟山煤電有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

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