李麗

摘 要 隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)工程數量逐漸增多，競標過程日益激烈，利潤相對降低。而國外企業(yè)也借著我國加入WTO的機會進行滲透，工程企業(yè)面臨著巨大壓力。要想在激烈的競爭中謀發(fā)展，除了擁有豐厚資本和先進技術外，工程企業(yè)還要高度重視對成本的控制。有效合理地降低成本對企業(yè)提高利潤有著重大意義。EPC工程總承包模式現已受到越來越多的企業(yè)重視，但在企業(yè)實施EPC工程總承包模式時也存在許多問題。本文討論了工程企業(yè)成本控制的概念及重要意義，提出了工程企業(yè)設計不合理造成的修改設計增加成本、設備材料及施工預算成本與實際相差較大、項目間借鑒性差、業(yè)主不當履約等問題。并就問題提出提高設計水平降低后續(xù)成本；提高預算準確性，合理控制成本波動風險；及時總結項目經驗；加強施工成本控制；加強工期成本管理等解決方法，以期能夠提升企業(yè)經濟效益，達到控制成本的目標，為有效應對新形勢、新挑戰(zhàn)做好準備，并給其他有關人員提供借鑒。

關鍵詞 EPC工程 總承包模式 成本控制

一、EPC總承包成本控制概念及重要意義

（一）EPC總承包成本成本控制概念

EPC（Engineering Procurement Construction，E——設計，P——采購，E——施工）工程總承包模式，是指承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定，完成項目的設計、采購、施工、試運行等實現全過程或部分階段的承包。通常在總價合同下，承包商要對項目的進度、質量、安全負全責。

EPC總承包的成本控制，是承包商對項目實施過程中生產經營所發(fā)生的成本費用進行科學管理，嚴格監(jiān)督，實時調節(jié)和有效控制，并及時調節(jié)已發(fā)生和將發(fā)生的偏差，把建筑項目費用控制在預算的成本范圍之內，以保證建筑項目成本目標有效實現的過程。

（二）EPC總承包成本控制的重要意義

有效地控制成本對工程企業(yè)的發(fā)展和生存有著重要的現實意義。

1.成本控制是企業(yè)增加利潤的有效途徑。企業(yè)的利潤等于收入減成本，在行業(yè)收入相對穩(wěn)定的情況下，能夠有效降低或控制成本，就能夠增加或保持預算利潤。

2.成本控制是企業(yè)抵抗重大壓力的有效方法。項目執(zhí)行過程中存在著諸多不穩(wěn)定因素，如設備材料上漲、人工費、租賃費用上漲或下跌。降低成本能夠降低企業(yè)保本點，提高毛利率。只有降低成本，企業(yè)才能夠在諸多壓力下生存和發(fā)展，在激烈競爭中占據有利地位。

3.成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。與工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)不同，工程企業(yè)的可變性強，容易受到外界客觀條件的影響。如當地稅收政策、外幣貨幣政策變化，與當地經濟發(fā)展關聯性改變，征地拆遷中發(fā)生了不可預知的情況，設計變更等都會導致項目成本脫離計劃或預算。這就要求成本控制工作要隨時關注外界情況的變化對成本的動態(tài)影響。工程企業(yè)成本控制的特點增加了其成本控制的不確定性，因此工程企業(yè)成本控制尤為重要。

二、EPC總承包模式下成本存在的問題

（一）設計不夠合理，導致修改設計增加成本

設計關系到整個項目全局，設計質量高低影響項目進度，也影響著采購及施工完成的質量和效率。設計不詳細或者不合理會造成實際施工時設備沒有合適位置。從而導致設計需變更，變更后再施工。如此反復拖延工期，導致人員成本、現場吊車租賃等臨時租用設備成本增加。

（二）設備材料及施工預算成本與實際相差較大

1.項目所需設備材料實際發(fā)生成本比預算成本高。部分項目預算成本不實，不能合理估計出實際情況。預算中有的設備材料在實際購買時價格波動上漲，如鋼材、混凝土。有的裝置所使用的設備未能在預算時預料到。

2.實際施工成本遠高于簽合同時的暫估成本。因項目工期長且復雜，無法預料實際成本，施工合同通常簽訂為開口合同，隨著經濟大環(huán)境變化，存在著人工費及原材料上調風險，給企業(yè)帶來了隱患。在發(fā)包方與業(yè)主簽訂總包合同時，往往采用固定總價合同，當發(fā)包方再和業(yè)主索要增加成本時，甲方將拒絕變更合同或者增加賠償。

（三）項目間借鑒性差

1.工程企業(yè)各個項目工藝流程、制作流程不同，各個項目相互借鑒性不如制造企業(yè)高，無法將已執(zhí)行的項目經驗運用到新項目上。

2.成本分析不及時。工程企業(yè)項目開始前會有項目預算，但在執(zhí)行中往往缺乏相應的跟蹤分析。為了追趕進度，一個項目完工后，該工程的財務人員、管理人員很快轉到下個項目中，缺乏對已完工項目詳細的成本分析，或者數據粗略，沒有深層次地挖掘數據背后的原因。在這種成本控制下無法為下一項目提供重要依據。

（四）業(yè)主不當履約

業(yè)主不當履約一般表現為合同延期和履約瑕疵。履約瑕疵具體有以下幾個方面：一是業(yè)主對承包商的文件審批不夠及時，二是業(yè)主因資金緊張或其他原因推遲付款，三是業(yè)主不能及時提供相應的技術資料。盡管承包商可以對業(yè)主的履約瑕疵進行索賠，但是仍給承包商成本帶來一定的成本管理損失。

（五）各部門配合度不夠

成本控制未能滲透到各部門。企業(yè)管理層和其他部門領導對管理會計應用重視不夠，成本控制工作沒有做到公司戰(zhàn)略高度。部分控制工作只有制度而未能落實。一些部門認為成本控制是財務部門的工作，或認為是采購部門或施工管理部門的工作。這些觀念都不全面，成本控制應是全員控制，僅僅依靠財務部或其他某個部門是不能夠實現的。

三、EPC總承包模式下成本控制的對策研究

（一）提高設計水平降低后續(xù)成本

設計方案好，設計水平高的設計思路能設計出工藝流程合理，建筑結構簡單，工程造價低廉的工程項目。因此應充分調動設計人員的工作積極性，節(jié)約造價成本。企業(yè)控制設計目標時要注意以下幾點：

1.有的企業(yè)設計過程中將部分設計外包，而外購工藝包的成本較高。因此企業(yè)應加快研發(fā)工作，自主研發(fā)，提高自己的工藝包設計水平，從而降低外購工藝包的成本。

2.適當提高設計費用，獎勵設計人員，為降低工程造價提供可能性。

3.設計過程中在實地考察時應多結合當地地質情況、氣候情況，不能將以往的其他區(qū)域經驗照搬照抄。

4.設計和施工應融洽結合。在施工項目的建設過程中，設計人員的一些設計意圖很難在實際工作中完成，或者即使要完成也要大大提高生產成本。因此，施工方應該在圖紙會審中認真審圖，在保證設計安全的情況下，在取得甲方和設計方同意后，修改設計施工圖紙達到降低施工成本的目的。如果施工方修改圖紙前沒有通知設計方，則設計方不能及時掌握實際施工圖，雙方信息不對稱會給未來工作帶來障礙。

設計費一般只相當于建設工程全費用的1%～2%，但是這1%～2%的費用對工程造價的影響度在75%以上。企業(yè)迫切需要以提高工程效益為目的，在工程建設過程中將技術與經濟有機結合。通過技術比較、經濟分析，正確處理技術先進與經濟合理兩者的對立統一關系。

（二）提高預算準確性，合理控制成本波動風險

1.預算應更加精細化，由經驗豐富的預算人員來編制預算。預算人員必須充分掌握施工現場的各種情況和施工特色。必須對施工圖有充分的理解，以便準確估計施工材料和工程量，還應熟知建筑材料和施工設備的規(guī)格、性能、種類和價格等。

2.簽訂分包合同時，注意約定條款。如在與施工方簽訂合同時，約定好哪些是執(zhí)行定額部分，哪些是綜合單價部分，因為在合同中固定單價能夠起到降低風險的效果。盡量選擇有成功經驗、口碑優(yōu)良的分包商，避免在分包商施工過程中發(fā)生二次分包。否則除了該項目成本會增加，質量也會存在隱患。

3.材料成本在施工中占比很大，為控制設備采購成本應對項目及時跟蹤進度。成本發(fā)生前、發(fā)生中要合理控制，而不是項目接近完工時才考慮控制成本。與供應商應建立長期穩(wěn)定的合作關系，從而降低采購成本。工程競標后，要根據施工需求和市場規(guī)律，進行合理的分析，通過市場信息優(yōu)化成本會計的核算，及時調整施工物資采購策略，嚴格控制采購成本。

（三）及時總結項目經驗

1.一般從事過多個項目的項目經理或施工經理有較豐富的成本控制經驗，應在其他項目上加以推廣，達到控制采購成本和施工成本的目的?？梢悦考径仍诠揪统杀究刂平涷炦M行討論。相應費控、財務人員按季度作成本分析，以對其他項目起到很好的借鑒作用。

2.應對現場費用是否合理進行預算考核。制定預算后應及時對預算執(zhí)行情況跟蹤。明確成本控制的獎懲機制，利用物質激勵調動全員對成本控制的積極性和主動性，杜絕浪費及挪用公款。通過提高物質及精神上的福利待遇來增加員工的滿足感進而提高工作效率，從而加快進度盡早完工。

3.創(chuàng)建成本管理平臺，具體措施有：實行標桿管理，企業(yè)可向同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)學習，推進管理平臺的規(guī)范化、制度化，建設成本管理平臺；通過資源的有效整合，提高資源共享率。這樣就可以發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實現科學管理，優(yōu)化企業(yè)成本管理平臺；加強各部門的溝通聯系，及時交流信息。目前多數企業(yè)由于沿用傳統的垂直管理模式，導致企業(yè)缺乏部門之間的橫向溝通。信息的脫節(jié)影響了工作效率，進而影響工程的進度。因此，企業(yè)應該定期召開相關部門協調會議，在會議上提出某部門對其他部門的要求及配合工作。互通有無、相互提升，降低因溝通不暢產生的管理成本。

4.控制用人成本。目前企業(yè)用人成本日漸提高，降低人工成本可為企業(yè)帶來效益。具體措施有：當某些項目管理人員有閑置工時，可考慮將一個管理人員用到兩個或三個項目上；項目關鍵人員應由總部派到現場工作，但某些非關鍵崗位可以招聘項目所在地薪酬較低的員工任職以節(jié)約成本。

5.改變企業(yè)供應商合同簽訂零散的情況，應對工程所需大宗材料進行統一采購，加強采購招投標管理。經過與采購經理協商，決定與部分材料供應商簽訂長期供貨協議。加強采購招投標管理，選擇有資信、有能力、服務好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優(yōu)選購。實行限額采購，在采購階段，費用控制工程師應當對數量及價格進行限額控制，對超出限額較大的情況，應認真分析原因，尋找補救對策和解決辦法。

（四）加強施工成本控制

1.招聘經驗豐富、善于與施工方、業(yè)主方談判的項目經理或者施工經理。同時要關注管理人員的流失。做過多個項目的項目經理或施工經理，一般對于項目上的管理較有經驗，這類人員的流失，會使企業(yè)的管理成本加大。

2.對工程變更及索賠實行有效控制是施工階段成本控制的關鍵，針對當前合同簽訂的工程量清單報價方式，施工單位往往采取低價中標，索賠盈利的方式承攬工程。作為建設單位應該事前把關，嚴格審核工程變更，特別是嚴格控制增加投資的變更。減少不必要的工程費用支出，避免成本失控。應分清是設計變更還是非設計變更，對于非設計原因造成的變更產生的成本支出，建設單位應堅決不予承擔。

3.鼓勵施工單位節(jié)約成本。施工單位如有切實可行的節(jié)約辦法應在管理中予以支持。施工方在保證工程質量和不降低設計標準及總體水平的前提條件下，提出修改設計、修改工藝的合理化建議，經建設單位同意后采用并實施。其節(jié)約的價值由建設方審定后，將節(jié)約金額在合同價中核減，并按比例對施工方進行獎勵。

4.注意費用細節(jié)，有的項目進行過程中由于沒能給分包商安裝電表，因此在項目接近尾聲時無法提供分包商使用電量的合理依據。分包商不認同承包人的扣款，造成承包人的損失。不論施工時間的長短，企業(yè)都應為這些費用做好準備工作，避免糾紛。項目現場材料在項目結束后，仍有結余的部分應注意保管。如調轉到其他已施工或新建項目上，其保管責任要清晰，發(fā)貨人和收貨人在發(fā)貨明細上都要簽字確認，對于出現的差異要及時問明責任。

5.提高施工質量，跟蹤施工規(guī)范的執(zhí)行情況，對關鍵控制點質量進行嚴格檢查與控制。有的企業(yè)為了趕工期，控制工程成本而忽視裝置的質量。有的過于強調工程質量，忽視工程成本。沒有正確處理好工程質量與工程成本的關系。企業(yè)要在合理把控工程質量的前提下，控制工程成本。如果工程質量沒有被重視，裝置的運行基礎就不牢靠。不僅監(jiān)理和業(yè)主的審查難以通過，且為日后裝置的運行埋下隱患。進而影響企業(yè)可信度，長遠看將影響到日后業(yè)內評價。應加強巡視現場HSE管理執(zhí)行情況，安全措施落實情況及隱患處理等。應根據各種設備材質的施工環(huán)境要求進行施工，避免片面追求工期，導致施工質量下降，舍本逐末的事件發(fā)生。

（五）加強工期成本管理

1.加強工期成本控制?！肮て诔杀尽笔侵笧榱吮ＷC項目進度符合合同工期要求而發(fā)生的一切費用。很多施工企業(yè)盲目趕工期要進度，會導致工程建設不符合計劃，增加許多額外成本。如計劃外采購往往沒有比較，導致采購價格偏高。如果施工企業(yè)能夠做好規(guī)劃，就能合理確定工期和項目建設進度，減少趕進度導致的額外成本支出。

2.現場人員應該按月提供現場月度工作報告，以便財務人員分析實際工作中出現的不足及時提出解決方法，從而避免在日后的工作中重復發(fā)生已經出現的問題。

四、結語

利潤是企業(yè)生存之本，多方面控制成本能夠增加利潤。工程企業(yè)在執(zhí)行項目過程中，應采用各種先進的方法，并動員各部門積極制定合理的制度，節(jié)約成本，使企業(yè)能夠領先發(fā)展，在競爭中立于不敗之地。

（作者單位為神霧環(huán)保技術股份有限公司）

參考文獻

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[2] 許惠超.工程建設項目成本控制與管理措施[J].科技經濟市場，2015（10）：181-182.