顧亞梅

摘 要：目前施工企業(yè)財務(wù)管理中存在著財會人員業(yè)務(wù)能力低差、辦公設(shè)備軟件落后、缺乏統(tǒng)一資金管理、缺乏必要監(jiān)督、管理部門職能部門責(zé)權(quán)利不甚清晰、重要財務(wù)領(lǐng)域法制觀念淡漠等問題，亟需在提高施工企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、加強(qiáng)銀企合作、擴(kuò)大企業(yè)資金來源、提高資金使用效率、明確項目成本管理部門的責(zé)權(quán)利、完善內(nèi)部監(jiān)督和激勵機(jī)制等方面采取措施。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 財務(wù)管理 建議對策

一、引言

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的大規(guī)模增長，建筑施工企業(yè)在2003年發(fā)展增速超過20%后，雖然2012年開始增速走下坡路但多年保持著一定增長（如表1所示），但在國內(nèi)生產(chǎn)總值中一直保持著5%～6%左右的份額，作為支柱產(chǎn)業(yè)的建筑施工，在我國工業(yè)化和城市化進(jìn)程中，不僅地位不斷增強(qiáng)，更因其對農(nóng)村剩余勞動力的巨大吸納作用，已成為維護(hù)社會經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的重要因素。然而，建筑施工企業(yè)存在著利潤率低，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，技術(shù)創(chuàng)新投入不足，法律不健全，管理秩序混亂等問題，要實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須在經(jīng)營過程中不斷提高財務(wù)管理水平，加強(qiáng)內(nèi)部控制，控制成本耗費，實現(xiàn)各項目及企業(yè)的利潤最大化。

二、我國建筑施工企業(yè)目前財務(wù)管理存在的問題

1.財會人員業(yè)務(wù)能力低差。2008年新會計準(zhǔn)則實施特別是2016年5月開始的“營改增”以來，我國的會計核算和稅收制度發(fā)生了很大的變化。大部分會計人員并不積極主動學(xué)習(xí)新制度，企業(yè)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會少，直接導(dǎo)致會計知識的落后；有的會計人員沒有受過正規(guī)的培訓(xùn)，默守陳規(guī)，不求上進(jìn)，所謂無知者無畏，由于不懂業(yè)務(wù)、不懂法，因此一些會計人員既談不上遵紀(jì)守法，更不能依法辦事了。

2.辦公設(shè)備軟件落后。多數(shù)大型施工企業(yè)還停留在內(nèi)部辦公平臺的建設(shè)，財務(wù)軟件的統(tǒng)一等基礎(chǔ)的層面，項目管理軟件只是停留在簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計層面，甚至數(shù)據(jù)統(tǒng)計也因為項目部人員的反對，而實際很難運行，更無從談及對進(jìn)度、采購、成本等其他環(huán)節(jié)的管理，使項目管理的水平依靠具體操作項目的人而非公司項目管理的體系。一些企業(yè)在同一城市、甚至同一小區(qū)、類似項目，由于人員的不同，有的盈利有的虧損。

3.缺乏統(tǒng)一資金管理管理。由于施工生產(chǎn)周期長，流動程度大等特點，容易導(dǎo)致資金使用管理分散，加之一些工程項目資金到位情況不同，使資金協(xié)調(diào)運作比較困難。一方面，個別單位多頭開戶，資金閑置嚴(yán)重；另一方面一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的企業(yè)內(nèi)部單位經(jīng)營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制；當(dāng)經(jīng)營狀況惡化時，又想回過頭來尋求公司總部資金的支持。企業(yè)資金缺乏統(tǒng)一管理，在有新工程的同時卻面臨著資金短缺、墊資嚴(yán)重問題。

4.缺乏必要監(jiān)督。財務(wù)管理需要制度作保證，執(zhí)行力和財務(wù)監(jiān)督的薄弱是造成企業(yè)財務(wù)秩序混亂、企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不高的根本原因。財務(wù)管理意識的缺乏，從管理層到財務(wù)部門，再到其他業(yè)務(wù)部門，有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責(zé)不負(fù)；年初無預(yù)算、開支無計劃、成本無控制、費用無限制、核算無規(guī)矩、掛賬不清理等現(xiàn)象在建筑施工企業(yè)屢有發(fā)生。部分施工單位存在著會計核算不規(guī)范，內(nèi)部控制制度不嚴(yán)，財會人員理財觀念落后，工作中有章不遵，習(xí)慣于聽從領(lǐng)導(dǎo)的吩咐，財會人員對經(jīng)濟(jì)事項的真實性、合法性不進(jìn)行監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)批多少就開支多少。更有甚者，法制觀念淡薄，無視國家財經(jīng)紀(jì)律，截留收入、擠列成本、亂借款、亂集資等亂象。

5.管理部門、職能部門責(zé)權(quán)利不甚清晰。建筑施工企業(yè)各職能部門權(quán)責(zé)不明，規(guī)章制度間存在著交叉、重疊甚至矛盾；以及普遍存在著有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象。只行使權(quán)利，而不承擔(dān)責(zé)任，從而造成資產(chǎn)流失；對重大經(jīng)濟(jì)損失沒有建立責(zé)任追究制度，直接造成財務(wù)管理混亂。有些單位領(lǐng)導(dǎo)在承攬到工程后，沒有對合同深入理解，對財務(wù)知識一知半解，平時不看報表，心里裝著一本糊涂賬，對財務(wù)工作管而不理或理而不管，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。

6.重要財務(wù)領(lǐng)域法制觀念淡漠。目前我國建筑施工企業(yè)在一些重要財務(wù)管理領(lǐng)域不力，未能實行招標(biāo)選用和強(qiáng)化管理勞務(wù)分包隊伍，在預(yù)算管理、資金管理和成本控制等財務(wù)管理的重要領(lǐng)域還有很多需要改進(jìn)的地方。比如資金管理方面，在不少企業(yè)賬面顯示的是利潤增加，應(yīng)該有一些家底了，資金周轉(zhuǎn)應(yīng)不成問題，然而事實并非如此。賬面上的錢是空的，有錢收不回來，想用用不上，長期拖欠形成呆壞賬，嚴(yán)重制約了企業(yè)的資金流動；勞務(wù)分包隊伍是工程項目施工力量的重要組成部分，直接影響項目的成本。有些單位在分包隊伍的選擇上不規(guī)范，表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)選擇隊伍、個人選擇隊伍，業(yè)務(wù)部門不敢管、一般人管不了，所選擇的分包隊伍可能高價中標(biāo)或者管理水平低、技術(shù)力量弱、人員素質(zhì)差、施工設(shè)備落后，甚至是無營業(yè)執(zhí)照、無施工資質(zhì)、無技術(shù)力量、無管理經(jīng)驗的個體承包者，根本不具備施工能力。無技術(shù)、無資金、無設(shè)備的分包隊伍進(jìn)場，再加上對分包隊伍的施工管理不規(guī)范，致使工程進(jìn)度上不去、工程質(zhì)量無保障、安全隱患多，影響項目的正常進(jìn)展，最后損害企業(yè)信譽，效益流失嚴(yán)重。

三、優(yōu)化建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的相應(yīng)對策

1.提高施工企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。施工企業(yè)要全面提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)技能，計算機(jī)操作及運用能力，適時進(jìn)行知識的更新；鼓勵財務(wù)人員思考和創(chuàng)新，積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理和決策；對財務(wù)人員把好入門關(guān)、進(jìn)行階段性考核，競爭上崗。施工企業(yè)通過以上途徑在提高財會人員素質(zhì)的同時，充分發(fā)揮財會部門的監(jiān)督作用，促進(jìn)財務(wù)管理部門效率的提高。

2.加強(qiáng)銀企合作，擴(kuò)大企業(yè)資金來源。施工企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè)，樹立良好的信譽，加強(qiáng)與銀行的合作。按正常的經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制來看，銀行是企業(yè)循環(huán)發(fā)展的血庫，企業(yè)要降低資金成本，達(dá)到最佳的資金結(jié)構(gòu)以及獲得更高的收益，就必須合理調(diào)整自有資金和借入資金的比率，必須獲得銀行的資金支持。因此，樹立良好的信譽并與銀行建立長期的合作關(guān)系對于企業(yè)來說就顯得尤為重要。

3.提高資金使用效率。我國施工企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，基本上都擁有若干施工項目部。施工企業(yè)要加強(qiáng)資金運行監(jiān)控力度，保證資金合理安全使用是增強(qiáng)抵御風(fēng)險能力的必要措施，建立資金預(yù)算、核算制度，把好工程資金控制關(guān)。企業(yè)要推行“收支兩條線”的財務(wù)管理制度，所有的收入都必須先打入施工企業(yè)總部開戶銀行，在扣除應(yīng)交管理費、稅金以及代墊費用后視工程實際已完成工程量進(jìn)度情況和資金使用計劃，分期分批向項目部撥付資金，只有這樣才保證了資金的集中調(diào)控又提高了資金的使用效率，保障了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

4.明確項目成本管理部門的責(zé)權(quán)利。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點，也是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。企業(yè)必須加強(qiáng)工程項目管理，適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。首先，健全完善施工現(xiàn)場的管理機(jī)制，抓好工程項目的成本管理工作，在施工現(xiàn)場形成一個施工管理與財務(wù)核算、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)有機(jī)結(jié)合的管理組織。其次，落實工程項目的成本管理責(zé)任，建立以項目經(jīng)理為首的管理班子，設(shè)立造價、財務(wù)、材料、質(zhì)量、安全和工程技術(shù)等職能部門或?qū)Ｂ毴藛T，全面履行工程項目的成本責(zé)任，負(fù)責(zé)對成本定期進(jìn)行計劃、核算、分析、 糾偏和控制，以完整的組織，合理的人、財、物投入，實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。

5.完善內(nèi)部監(jiān)督和激勵機(jī)制。企業(yè)要完善內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制，在制度上規(guī)范管理程序，禁止管理者的投機(jī)，一旦發(fā)現(xiàn)“管理越軌”行為立即采取嚴(yán)厲懲罰措施，使管理者在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄非分之想，防止承包者和管理者利用占有信息資源，謀個人私利。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理，既要根據(jù)項目進(jìn)程來進(jìn)行有效管理，又要縱觀整體的發(fā)展局勢，結(jié)合外部環(huán)境對其進(jìn)行相應(yīng)的管理。如在項目的實施階段，就需要將原材料的使用、人力資源的成本耗費、以及相關(guān)環(huán)節(jié)的管理事項的成本耗費等進(jìn)行相應(yīng)的管理。同時運用相關(guān)的管理手法，建立自身的財務(wù)運行體系，積極的掌握財務(wù)控制的主動權(quán)利，實現(xiàn)科學(xué)的管理，只有按照這樣的辦法，才可以有效的將其管理效率提高到最大化，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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