鄭毓

摘 要：EPC總承包項目中，進(jìn)度管理占有很大的比重，其可協(xié)調(diào)工程的目標(biāo)，推進(jìn)工程建設(shè)的過程中，樹立總承包項目的目標(biāo)。EPC總承包項目的進(jìn)度管理，考慮到工程的質(zhì)量和效益要求，落實相關(guān)的管理措施，把控工程的進(jìn)度，體現(xiàn)EPC總承包項目對進(jìn)度的實際管理。所以本文以EPC總承包項目為研究背景，分析如何做好進(jìn)度管理工作。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包項目；進(jìn)度管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.04.245

EPC總承包是指設(shè)計、采購、施工三者一體化的管理方法，常用于大型工程中，本文主要以機(jī)械工程為研究對象，分析EPC總承包項目的進(jìn)度管理，保障工程能夠在有效的進(jìn)度周期內(nèi)，完成各項工程建設(shè)，為工程單位創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包下的進(jìn)度管理，有利于提高機(jī)械工程的經(jīng)濟(jì)效益，保證各個工程項目的進(jìn)度。

1 EPC總承包項目進(jìn)度管理的策略

1.1 初期階段管理

初期階段的進(jìn)度管理，在整個工程項目中發(fā)揮重要作用，保證工程初始階段的正常進(jìn)度，同時還能指導(dǎo)后期工程的運(yùn)營。EPC總承包項目在機(jī)械工程的初期進(jìn)度管理方面，提出了周期性的管理概念，利用統(tǒng)籌管理的觀念，在初期階段確定貨源、施工單位等因素的關(guān)系，確保各項工程資源均準(zhǔn)備到位。例如：某機(jī)械工程中，涉及到長周期詢價工作，針對此項工程，EPC總承包項目為了控制工程進(jìn)度，遵循經(jīng)濟(jì)到貨的原則，待設(shè)備運(yùn)送到現(xiàn)場后，再投入資金，大型設(shè)備暫時不做入庫處理，解決進(jìn)度管理中庫存積壓的問題，也能防止發(fā)生二次倒運(yùn)，找到設(shè)備運(yùn)輸?shù)年P(guān)鍵，規(guī)范機(jī)械工程初期階段的進(jìn)度管理。

1.2 材料、設(shè)備管理

材料和設(shè)備對工程的進(jìn)度有一定影響，諸多機(jī)電工程的案例中表明，如果未做好材料、設(shè)備的管理工作，即會干預(yù)工程的順利進(jìn)行，增加了進(jìn)度管理的壓力，容易引起工程拖期。EPC總承包項目進(jìn)度管理中的材料與設(shè)備管理，屬于動態(tài)的管理項目，不論是設(shè)計、采購還是最終的驗收，均參與了機(jī)電工程的生命周期，當(dāng)材料、設(shè)備出現(xiàn)問題，直接對工程進(jìn)度造成干擾。結(jié)合EPC總承包項目的要求，分析材料、設(shè)備管理的方法，如：（1）工程企業(yè)制定請購文件，與機(jī)械設(shè)備、材料的廠商，建立合作關(guān)系，同時簽訂合同，安排人員與廠商聯(lián)系，在規(guī)定的時間內(nèi)完成材料、設(shè)備的采購計劃，管理人員完成中間及出廠檢驗；（2）管理部門細(xì)化現(xiàn)場材料的管理工作，降低管理的復(fù)雜性，確保材料、設(shè)備在機(jī)電工程中的有序應(yīng)用。

1.3 現(xiàn)場施工管理

EPC總承包項目的現(xiàn)場施工，涉及到大量的工作內(nèi)容，在考慮施工進(jìn)度計劃的同時，還要協(xié)調(diào)好機(jī)電工程的設(shè)計、采購等項目，保障各項工作都能如期進(jìn)行，表明現(xiàn)場施工的綜合特點，增加了進(jìn)度管理的壓力。例如某工程在現(xiàn)場施工管理方面，為了保證進(jìn)度的準(zhǔn)確性，設(shè)置了三階段管理，即：一級進(jìn)度計劃管理，安排機(jī)電工程的業(yè)主聯(lián)系項目部門，兩者共同安排進(jìn)度工作，規(guī)范現(xiàn)場施工的進(jìn)度；二級進(jìn)度計劃管理，發(fā)揮EPC總承包項目的指導(dǎo)和控制作用，編制機(jī)電工程項目的施工內(nèi)容，并且監(jiān)督項目執(zhí)行；三級進(jìn)度計劃管理，細(xì)化進(jìn)度管理的內(nèi)容，機(jī)電工程的各個參與方，按照二級進(jìn)度計劃的編制項目，嚴(yán)格執(zhí)行施工內(nèi)容。

2 EPC總承包項目進(jìn)度管理的優(yōu)化措施

EPC總承包項目的進(jìn)度管理，合理分配了工程中的資源，提高工程資源的利用效率。根據(jù)EPC總承包項目進(jìn)度管理在工程中的應(yīng)用，提出幾點優(yōu)化措施，如下：

2.1 資源優(yōu)化

EPC總承包項目中，針對一項工程制定了初期的進(jìn)度計劃，管理人員需根據(jù)進(jìn)度計劃，分配工程中的進(jìn)度資源，如：人力資源、機(jī)械資源等，按照進(jìn)度管理的狀態(tài)，優(yōu)化資源的分配。EPC總承包項目的進(jìn)度管理，與資源優(yōu)化存在密切的關(guān)系，當(dāng)資源優(yōu)化達(dá)到一種動態(tài)平衡的狀態(tài)時，即會提供進(jìn)度管理的水平，減輕進(jìn)度管理中資源配置的壓力，管理人員主動協(xié)調(diào)資源與進(jìn)度，防止工程中因為缺乏資源而阻礙進(jìn)度，必須確保兩者的協(xié)調(diào)性，才能體現(xiàn)資源優(yōu)化在進(jìn)度管理中的作用，進(jìn)而完善進(jìn)度管理中的資源分配。資源優(yōu)化時，先要確保機(jī)電工程具備足夠的資源，避免影響資源的利用率，再協(xié)調(diào)進(jìn)度與資源分配，促使兩者處于高效的狀態(tài)，不僅可以保障資源在工程中的利用質(zhì)量，還能通過資源調(diào)節(jié)進(jìn)度，提升進(jìn)度管理的效率。

2.2 費(fèi)用優(yōu)化

工程費(fèi)用是影響EPC總承包項目進(jìn)度管理的一項因素，工程費(fèi)用不足或協(xié)調(diào)不當(dāng)，直接影響了工程進(jìn)度，導(dǎo)致工程費(fèi)用與進(jìn)度脫節(jié)，無法達(dá)到協(xié)調(diào)和優(yōu)化的狀態(tài)。工程企業(yè)明確了費(fèi)用與EPC總承包項目進(jìn)度管理的關(guān)系，綜合控制費(fèi)用與進(jìn)度。例如：某機(jī)械類工程項目中，將費(fèi)用做為調(diào)節(jié)EPC總承包項目進(jìn)度的方式，根據(jù)工程進(jìn)度設(shè)計，繪制不同工期進(jìn)度階段費(fèi)用的預(yù)算曲線，除此以外，還繪制了已完成進(jìn)度的工作量與費(fèi)用的曲線，比對預(yù)算曲線和費(fèi)用曲線，得出工程中費(fèi)用與進(jìn)度的關(guān)系，觀察該工程中是否存在消費(fèi)過度的問題，及時調(diào)整費(fèi)用，支持工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。目前，EPC總承包項目中，提出進(jìn)度、費(fèi)用協(xié)調(diào)管理的方法，根據(jù)總承包項目的類型，細(xì)化并分解工程的費(fèi)用，編碼工程中的每個分項的費(fèi)用，對應(yīng)相關(guān)的進(jìn)度項目，在工程進(jìn)度過程中、完成后，比對費(fèi)用編碼，同時采用贏得值技術(shù)，直觀的表述進(jìn)度與費(fèi)用的內(nèi)在聯(lián)系，強(qiáng)化工程進(jìn)度中的費(fèi)用控制，該技術(shù)可以輔助管理人員，權(quán)衡進(jìn)度、費(fèi)用的整體效益，為整合進(jìn)度提供依據(jù)。

2.3 進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)化

進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)化，是指EPC總承包項目在工程進(jìn)度中，計算出標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值，利用相關(guān)的計算制定標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)劃。進(jìn)度管理本身比較復(fù)雜，涉及大量的因素，由此工程項目中，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度管理體系，融入各項影響因素，如：分包管理、合同管理等，禁止遺漏標(biāo)準(zhǔn)化管理的因素，提升進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)度。

3 結(jié)束語

EPC總承包項目中，非常注重進(jìn)度管理的應(yīng)用，通過管控項目進(jìn)度，確保工程的順利進(jìn)行，而且EPC總承包項目，將先進(jìn)的管理概念，引入到進(jìn)度管理內(nèi)，致力于跟上國外的發(fā)展速度，改善現(xiàn)行的進(jìn)度管理方法，體現(xiàn)出EPC總承包項目進(jìn)度管理的優(yōu)勢，以此來提升工程進(jìn)度管理的水平，規(guī)避進(jìn)度管理中潛在的不利風(fēng)險。

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