段戰(zhàn)江

毋庸置疑，嘿客是一個極其失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。

兩年的激進變革和商業(yè)冒險中，外界其實一直很不看好，各類唱衰的聲音不絕于耳，但大多數(shù)批判聲音僅是基于商業(yè)常識或市場直覺的“霧里看花”，隱約感覺順豐病了，但什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層次的問題，卻不得而知。在順豐內(nèi)部，對于嘿客的失敗，或有多種意見和看法，但因為是老板王衛(wèi)強力主導(dǎo)的（錯誤）項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

業(yè)內(nèi)人士推演、分析、復(fù)盤嘿客（順豐商業(yè)）項目的根本動機不在于粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業(yè)家的改革失敗，而是要深入并系統(tǒng)地探討順豐商業(yè)為什么失敗，現(xiàn)在完全剝離是否英明之舉，順豐商業(yè)未來發(fā)展建議三個層面的問題，以期給順豐、王衛(wèi)，以及其他轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)、民營企業(yè)家以深刻的反思和警示。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘？

嘿客O2O項目（順豐商業(yè)）的失敗，首先是財務(wù)上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠個精光，什么都沒留下——一沒留下象樣的固定資產(chǎn)，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業(yè)模式，最后，甚至連個象樣的教訓(xùn)都沒總結(jié)出來，真可謂敗得一蹋糊涂，輸?shù)媚涿睢?/p>

無論內(nèi)部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應(yīng)該做嘿客。

這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先，“嘿客”的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，那就是快速搶占社區(qū)入口，同時化解最后一公里的“物流難題”；其次，王衛(wèi)的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優(yōu)勢，打造一張“空網(wǎng)、地網(wǎng)、倉網(wǎng)、店網(wǎng)”四網(wǎng)合一的平臺級商業(yè)，可遺憾的是，順豐從上至下，當(dāng)然也包括王衛(wèi)本人，都無法完全理解這四大網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略層面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)、協(xié)同節(jié)奏和創(chuàng)新邊界，從而導(dǎo)致一盤大棋被下得亂七八槽。從下面看嘿客失敗的三大慘痛教訓(xùn)：

一是戰(zhàn)略混亂。坦率地講，中國絕大部分企業(yè)沒有戰(zhàn)略，絕大部分企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人也不懂戰(zhàn)略，更沒有能力制定戰(zhàn)略。大多企業(yè)對戰(zhàn)略的理解就是“數(shù)據(jù)幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數(shù)據(jù)，然后由身邊幾個筆桿子，生搬硬套些大而無當(dāng)、似是而非的“大詞”，譬如“互聯(lián)網(wǎng)+”，譬如“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”，譬如“極致”，譬如“聚焦”，然后就沒有然后了。

順豐是一家還算謙虛的公司，很清楚地知道自己的短板，所以在戰(zhàn)略制訂方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司?？勺畲蟮目泳驮谶@里。有一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯(lián)網(wǎng)大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統(tǒng)咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業(yè)，或是老板性格原因，或是企業(yè)成長基因，多多少少有些草莽英雄的氣質(zhì)，豐富的摸爬滾打?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗和行業(yè)閱歷，使得整個高層對于戰(zhàn)略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。

嘿客的整體戰(zhàn)略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態(tài)。一邊是“外腦”無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰(zhàn)略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業(yè)模型和執(zhí)行方案；一邊是順豐高層被所謂互聯(lián)網(wǎng)的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話，沒有統(tǒng)一、清晰、可行的戰(zhàn)略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混亂到觸目驚心的地步，是完全出乎預(yù)料的。王衛(wèi)先生做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤，一是因為他太急，轉(zhuǎn)型太猛，二是順豐缺乏商業(yè)基因，對于新事物理解不到位，存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創(chuàng)時期的混亂還行，可為什么兩年多的時間，經(jīng)過多次調(diào)整依然亂得一蹋糊涂呢？

嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四易其帥，但因為都是內(nèi)部老人，或忠勇有余，但能力不足，特別是其綜合素質(zhì)遠遠無法匹配嘿客這個復(fù)雜的商業(yè)平臺，說不好聽點，多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰(zhàn)。有人可能會覺得王衛(wèi)臨陣換帥，犯了大忌，可在業(yè)內(nèi)人士看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛(wèi)都在越權(quán)指揮，他說關(guān)店就關(guān)店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰(zhàn)爭的人都知道，這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當(dāng)?shù)谋壤?，如果帥才是爹，那么相才就是娘，一武一文，一對外一主?nèi)。嘿客內(nèi)部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色，要能寫，要會說，并擅長做內(nèi)部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立一套象樣的內(nèi)部組織體系和管理制度。

為什么不建呢，因為沒有能力建。最可怕的是，有些人甚至覺得沒必要建，或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧，當(dāng)然也有可能只是思想僵化或工作懶隋，覺得生搬硬套大網(wǎng)的東西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

三是創(chuàng)新困境。嘿客門店給大部分人最強烈的印象就是特別怪，四不象。這也真實反映了嘿客在創(chuàng)新方面的尷尬境地。雖說王衛(wèi)有足夠的商業(yè)誠意和創(chuàng)新激情來打造一個全新的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，可具體到如何操作上，往往會忽視商業(yè)本質(zhì)和企業(yè)現(xiàn)實，陷入有錢人的任性和狂想中來。

嘿客社區(qū)O2O門店應(yīng)該如何創(chuàng)新，本是一件非常嚴(yán)肅的商業(yè)論證課題。就方法論而言，本應(yīng)在不同地區(qū)，建設(shè)一批不同主題或業(yè)態(tài)的試驗門店，然后在政策和技術(shù)層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導(dǎo)、店長因地、因時制宜，根據(jù)消費者的不同需求，靈活調(diào)整，大膽創(chuàng)新，在實戰(zhàn)中不斷迭代演化出接地氣的創(chuàng)新服務(wù)或產(chǎn)品。

可遺憾的是，嘿客的創(chuàng)新一直停留在總部高談闊論的口水中，或是拍腦袋的靈感中，或是想當(dāng)然的對標(biāo)企業(yè)的模式COPY中。最后的結(jié)果是，嘿客的商業(yè)模式一再被笑話，基層員工的信任和激情也一再被辜負，他們卻依然高高在上，渾然不覺，在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們依然是KPI指標(biāo)最完美的創(chuàng)新型人才。

嘿客復(fù)盤之大航空戰(zhàn)略

對于嘿客的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)堅持大航空、大平臺、大社區(qū)三大戰(zhàn)略聯(lián)動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS：航空爭霸戰(zhàn)》一文中，業(yè)內(nèi)人士就建議順豐在未來兩年內(nèi)應(yīng)再購買三十架飛機自有全貨機，帳也算好了，差不多要14個億左右，這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。后來進一步修正，希望再“冒進”點，建議到2017年年底，順豐自有貨機規(guī)模應(yīng)達到100架，外包貨機30-50架，航空貨運量超過400萬噸 ，基本目標(biāo)就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位，壟斷50-60%以上的市場份額。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒討論的必要，更不應(yīng)該有絲毫動搖?？蛇z憾的是，最該“冒進”的卻在“穩(wěn)步推進”，2014年僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年截止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發(fā)力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

許多人搞不明白航空貨運和嘿客有什么關(guān)聯(lián)？當(dāng)然大有關(guān)聯(lián)，如果順豐在航空貨運方面按業(yè)內(nèi)人士的戰(zhàn)略設(shè)想提前加大投入，那么就有富余的航空運力調(diào)配出來，最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，并最終在兩年內(nèi)形成5—10架專營“生鮮直達”的貨運機隊。當(dāng)然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網(wǎng)里剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流（供應(yīng)鏈）服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)。

特別需要強調(diào)的是，順豐商業(yè)落地的最大前提和關(guān)鍵因素就是必須多買飛機，形成戰(zhàn)略冗余的運力儲備，有獨立的空運資源調(diào)配和運力保障，這個生鮮生意才能做起來，不但大有故事可講，而且嘿客（順豐商業(yè)）的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

嘿客的第一定位，應(yīng)是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優(yōu)勢，專注生鮮，做大食品領(lǐng)域的頂級物流服務(wù)商。這本是順豐最應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略切入路徑，可遺憾的是，當(dāng)初王衛(wèi)先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意，應(yīng)先投重資，鋪一張龐大的O2O社區(qū)零售落地網(wǎng)絡(luò)，然后有了充沛的現(xiàn)金流和成熟且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量時，順勢倒逼運力升級，再去買飛機也不遲?？缮鐓^(qū)零售的前提是要打造品牌，而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力，而當(dāng)初順豐最具優(yōu)勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務(wù)優(yōu)勢。不放大這個基因優(yōu)勢，嘿客就沒故事可講，服務(wù)品牌和商業(yè)模式也永遠無法立起來。

可比照的是，自2014年以來，東航、國航、南航的跨境生鮮貨運（供應(yīng)鏈）業(yè)務(wù)都做得風(fēng)生水起。單東航而言，僅6月2日至27日，就會有7架東航包機（波音777）從西雅圖直飛上海，預(yù)計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前，其產(chǎn)地直達業(yè)務(wù)已占整個貨運業(yè)務(wù)總量的1/4，而且對其貨運物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)贏利的貢獻率頗大。

嘿客復(fù)盤之大平臺戰(zhàn)略

做最專業(yè)的平臺級食品供應(yīng)服務(wù)商

首先，業(yè)內(nèi)人士是極不贊成嘿客什么都賣，嘿客也真沒本事什么都能賣好。

一再強調(diào)要業(yè)務(wù)聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領(lǐng)域大有可為。理由有三：

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩(wěn)定，黏性強、復(fù)購率高，利潤空間也大。

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優(yōu)勢、冷鏈優(yōu)勢，以及嘿客社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢及順豐優(yōu)選積累的經(jīng)驗優(yōu)勢，這本是順豐最應(yīng)該放大和挖掘的競爭優(yōu)勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

三是從資源層面分析，就生產(chǎn)端而言，順豐可以借上萬個直營網(wǎng)點的區(qū)位優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，在全國范圍內(nèi)建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區(qū)一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務(wù)。

一個線上發(fā)力，一個線下互補

早在2014年6月，業(yè)內(nèi)人士就提出雙網(wǎng)合一的戰(zhàn)略建議，不可思議的是，這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當(dāng)時非要另起爐灶，獨立做了一套嘿客系統(tǒng)，當(dāng)然不出所料的爛，最后磨蹭了一年后才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優(yōu)選的整個建制和精英團隊為代價。

如今，這個“雙網(wǎng)合一”的大戰(zhàn)略除了“雙品牌”被執(zhí)行外，其他的都執(zhí)行得一塌糊涂。而“雙品牌”戰(zhàn)略又是思想妥協(xié)的產(chǎn)物，也是最不重要的一個環(huán)節(jié)。雖說“嘿客”這個名字是業(yè)內(nèi)人士起的，但內(nèi)心深處其實一點都不心疼，也覺得毫無必要非得再起一個名字， 線下門店也叫“順豐優(yōu)選”并無不妥，后來又改了一個叫“順豐+”的新字號，想來想去，覺得除了無聊之外，毫無商業(yè)意義和品牌價值。

無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內(nèi)產(chǎn)地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務(wù)平臺。正如“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”一樣，順豐賺取供應(yīng)鏈服務(wù)的錢，電商或傳統(tǒng)零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美，皆大歡喜？

嘿客門店一端的業(yè)務(wù)，業(yè)內(nèi)人士也建議以2B為主，提出的理由是嘿客的商業(yè)目標(biāo)不是與社區(qū)傳統(tǒng)便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優(yōu)化社區(qū)零售的供應(yīng)鏈條，消滅部分三、四級批發(fā)商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。

再講2C業(yè)務(wù)。無論線上，還是線下，順豐都應(yīng)精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產(chǎn)、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區(qū)直銷服務(wù)。

以每年熱銷的特食為例，無論大閘蟹、粽子、月餅，還是車?yán)遄?、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業(yè)最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)鏈條，不但知道每年哪些品牌賣得好，什么地方銷得好，而且整個行業(yè)的銷售周期及平臺競爭數(shù)據(jù)，都可以通過物流數(shù)據(jù)推算得一清二楚，在這些細分領(lǐng)域，順豐完全可以憑借大數(shù)據(jù)優(yōu)勢（前瞻性營銷和精準(zhǔn)市場切入）和閉環(huán)供應(yīng)鏈優(yōu)勢（保真保好），輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰(zhàn)略被正確且有力地執(zhí)行，那么利用嘿客這一商業(yè)服務(wù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)翻番式增長，快速完成近百億規(guī)模收入，并最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業(yè)大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業(yè)務(wù)才會有爆發(fā)式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間。現(xiàn)如今，順豐在快遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎么看都是一個很沒想象力的事情。

打好兩個基礎(chǔ)完成整個布局

一是供應(yīng)鏈條的大手筆整合

聯(lián)想作為世界第一的PC供應(yīng)商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源（運出船是滿的，回來是空的），加上遍布全世界的銷售網(wǎng)點和專業(yè)營銷團隊（業(yè)務(wù)拓展易，談判能力強），如果再加上順豐的國內(nèi)物流優(yōu)勢和員工規(guī)模優(yōu)勢，完全有可能打造國內(nèi)第一進口食品的分銷平臺。當(dāng)然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是強勢品牌合作，建立跨界聯(lián)盟

譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協(xié)作服務(wù)平臺；和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區(qū)倉儲網(wǎng)絡(luò)；和加多寶、康師傅、農(nóng)夫山泉等建立水飲直銷（配送）網(wǎng)絡(luò)。總之一句話，大佬結(jié)盟，則天下無敵。

然而最最遺憾的是，順豐的談判能力太差，結(jié)盟意識太弱，什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，讓自己人玩，結(jié)果呢，大家也都看到了。

嘿客復(fù)盤之大社區(qū)戰(zhàn)略

今年的6月6日，在豐巢科技成立一周之際，豐巢宣布再獲5億增資。多嗎？不多，業(yè)內(nèi)人士建議和測算，應(yīng)該再融50億。順豐內(nèi)部的人，或覺得根本不可能，因為在他們的理解范圍內(nèi)，順豐那么大的體量，通過A股借殼上市才融了80多億，憑什么豐巢科技就可以融50億？

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，沒有什么不可能。當(dāng)然，要融50億只是理論上而言，事實上，如何把新融到的5個億花好，已經(jīng)很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰(zhàn)略復(fù)盤，就是假設(shè)智能柜項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰(zhàn)略規(guī)劃中，業(yè)內(nèi)人士情不自禁將嘿客代入。也就是說，豐巢的戰(zhàn)略本應(yīng)也是嘿客的戰(zhàn)略定位，一是做物流領(lǐng)域的社區(qū)物流綜合服務(wù)商，二是做零售領(lǐng)域的社區(qū)O2O綜合服務(wù)平臺。

對于嘿客的社區(qū)定位和服務(wù)功能，當(dāng)初業(yè)內(nèi)人士最具想象力的戰(zhàn)略設(shè)想是打造前置性全新的社區(qū)微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉組合成一張社區(qū)全覆蓋的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其中，店倉不是指在現(xiàn)有的嘿客門店基礎(chǔ)上改造升級，現(xiàn)有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學(xué)，遲早會被淘汰。家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰(zhàn)略試探功能，但業(yè)內(nèi)人士并不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業(yè)完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統(tǒng)籌發(fā)力的大棋，卻最后下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，現(xiàn)如今卻又回歸保守。這樣的改革結(jié)局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自廢武功。而在大創(chuàng)新、大整合、大洗牌的汪洋時代下，寂寞且焦慮的王衛(wèi)或只能扼腕嘆息，縱是再雄厚的家底，縱是再優(yōu)質(zhì)的資源，縱是再利好的風(fēng)口，也只能眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業(yè)淪入平庸的宿命旋渦之中。