劉學(xué)

克里斯坦森提出的“顛覆性創(chuàng)新”概念，引發(fā)了廣泛共鳴，同時也造成一種觀念——“顛覆”似乎代表進(jìn)步，代表不可逆，代表無法阻擋的未來。于是，當(dāng)某種新的商業(yè)模式一旦創(chuàng)立并有所反響，就會導(dǎo)致大量追隨者蜂擁而入，還會遭遇大量投資者“圍追堵截”。

商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是顛覆性模式創(chuàng)新，仿佛成為創(chuàng)業(yè)者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評估創(chuàng)新企業(yè)價值時，甚至從不過問財(cái)務(wù)業(yè)績。對未來，他們重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)；對現(xiàn)狀，他們關(guān)注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。

但現(xiàn)實(shí)情況是，很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預(yù)期回報，而且蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

商業(yè)模式及其價值評估

商業(yè)模式是指企業(yè)創(chuàng)造、傳遞和分享價值的基本邏輯與原理。一種全新商業(yè)模式，對不同利益相關(guān)者的價值并不相同：對某些利益相關(guān)者是價值創(chuàng)造的模式創(chuàng)新，可能對其他利益相關(guān)者是價值攫取，甚至還有可能是價值破壞。所以，我們應(yīng)該從企業(yè)和社會兩個層面來衡量商業(yè)模式的價值。

1.從企業(yè)層面

商業(yè)模式創(chuàng)新的直接價值為模式創(chuàng)新者（包括追隨者）整體能獲得潛在價值的總和。計(jì)算創(chuàng)新模式價值的基準(zhǔn)是新模式所對應(yīng)的原模式：

直接價值=新模式的預(yù)期價值-原模式的價值-新模式創(chuàng)新的總成本

新模式的預(yù)期價值取決于商業(yè)模式的客戶定位、價值主張、收入來源及成本結(jié)構(gòu)。新模式往往對應(yīng)一個原有模式，比較兩種模式之間的差異，可以判斷新模式創(chuàng)造價值的空間或規(guī)模，也可以評估新模式對原有模式的替代潛力，或是相對競爭優(yōu)勢的大小。

值得注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新的全部直接價值并不能被創(chuàng)新領(lǐng)先者獨(dú)享。模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者在直接價值中能夠獲得的份額，取決于先發(fā)優(yōu)勢大小、進(jìn)入壁壘高低等因素。

2.從社會層面

商業(yè)模式創(chuàng)新的社會價值等于直接價值減去其他利益相關(guān)者，包括被替代或顛覆的企業(yè)、政府以及其他社會公眾蒙受的損失。

如果社會價值大于零，我們稱這種商業(yè)模式為價值創(chuàng)造型模式。

如果社會價值等于零，則定義為價值攫取型。即商業(yè)模式創(chuàng)新者與被替代者間是零和關(guān)系，創(chuàng)新使價值在不同利益主體之間重新分配，但價值總量沒有增加。

如果社會價值小于零，則為價值破壞型。這種模式創(chuàng)新或者損人不利己，或者給他人帶來的損失遠(yuǎn)大于給自身帶來的收益。

多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新者并不關(guān)心創(chuàng)新的社會價值。其實(shí)，即便不考慮企業(yè)的社會責(zé)任，創(chuàng)新者也應(yīng)該足夠重視這一點(diǎn)。如果其他利益相關(guān)者蒙受損失，創(chuàng)新模式必定會遭遇反抗，進(jìn)而給創(chuàng)新者帶來損失。比如，淘寶網(wǎng)若任由假貨橫行，其國際化過程必將遭遇知識產(chǎn)權(quán)方面的法律糾紛，這些都會影響新模式的前景或運(yùn)行成本。

此外，對于不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，政府公共政策應(yīng)該有所區(qū)別：

對價值破壞型模式：政府應(yīng)該通過稅收、準(zhǔn)入等政策加以限制。

對價值攫取型模式：基本規(guī)則是叢林法則，但政府有責(zé)任保證公平競爭。

對價值創(chuàng)造型模式：政府應(yīng)該鼓勵、補(bǔ)貼等。需要指出，創(chuàng)新性商業(yè)模式的價值幾乎難以做到精準(zhǔn)定量評估，但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評價，依然對戰(zhàn)略決策非常重要。

從價值視角評估平臺模式潛力

1、淘寶

原有模式及其價值：在C2C互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展之前，C2C業(yè)務(wù)在農(nóng)村主要以集市的方式存在，在城鎮(zhèn)主要以小商品批發(fā)市場方式存在。商家與客戶之間在小范圍內(nèi)互動，產(chǎn)品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。C2C平臺定位于雙邊客戶：一邊是商家，包括個體創(chuàng)業(yè)者及小企業(yè)；另一邊是買家，主要是對價格比較敏感的個人客戶，也包括部分機(jī)構(gòu)客戶。

價值主張與價值創(chuàng)造：C2C平臺為無法在實(shí)體平臺開店的小商家，特別是農(nóng)村等偏遠(yuǎn)地區(qū)的商家，創(chuàng)造了成本更低的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展機(jī)會，可以使其超越時間和空間的限制，接觸到在傳統(tǒng)模式下完全無法接觸的客戶；為消費(fèi)者提供了更為豐富、成本更低的產(chǎn)品選擇。既創(chuàng)造了新的供給，也創(chuàng)造了新的需求，與傳統(tǒng)實(shí)體平臺上的商家僅僅存在少量替代關(guān)系。

收入來源：平臺通過廣告、支付及基于數(shù)據(jù)的信貸等低成本金融服務(wù)、物流支持、數(shù)據(jù)挖掘和向部分商家收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)多重收入來源。

成本結(jié)構(gòu)：主要是平臺設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行與優(yōu)化以及營銷等相關(guān)的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，平臺就可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能贏家通吃，因而平臺創(chuàng)造的價值能夠?yàn)樯贁?shù)領(lǐng)先者瓜分。

可以判定，C2C平臺不僅直接價值為正，社會價值同樣為正，屬于價值創(chuàng)造型平臺，政府應(yīng)該給予鼓勵與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺，則與實(shí)體平臺產(chǎn)生比較多的替代，在價值創(chuàng)造的同時，也包含較大的價值攫取過程，導(dǎo)致許多實(shí)體店經(jīng)營陷入困境。

2、滴滴

與滴滴平臺對應(yīng)的是傳統(tǒng)出租車公司模式：司機(jī)必須向出租車公司繳納定額的“份錢”才能獲得職業(yè)運(yùn)營資格，并接受出租車公司管理。出租車公司向政府繳納稅收，并接受政府規(guī)制。多數(shù)司機(jī)通過“掃大街”隨機(jī)發(fā)現(xiàn)客戶。高峰時客戶找車難，非高峰時司機(jī)發(fā)現(xiàn)客戶難。當(dāng)然，也有司機(jī)能通過出租車公司的呼叫中心獲得客戶需求信息。多數(shù)城市的出租車較為低端、規(guī)格基本一致，客戶多樣化、多層次的需求難以得到有效滿足。

滴滴平臺的雙邊客戶：包括擁有汽車及閑暇，并希望能利用汽車資產(chǎn)增加收入者；渴望便利出行但缺少合適交通工具者。

價值主張與價值創(chuàng)造：通過滴滴出租車、專車、快車、順風(fēng)車、智能巴士、代駕和企業(yè)用車等滿足不同層次需求的產(chǎn)品，將乘客需求和司機(jī)服務(wù)通過平臺連接起來，緩解城市交通擁堵，提升城市運(yùn)力，為城市交通提供整體解決方案。

相對傳統(tǒng)模式，滴滴平臺：

創(chuàng)造了新的供給，通過低成本中介服務(wù)，使市場上可供使用的資源總量及其多樣性顯著增加，消費(fèi)者的便利性、舒適性等需求得到更有效的滿足。

創(chuàng)造了新的需求，改變了產(chǎn)權(quán)觀念和生活、工作方式，使部分消費(fèi)者和企業(yè)不再以擁有為目標(biāo)，降低了固定成本和資源閑置的概率。

為滴滴司機(jī)不僅創(chuàng)造了利用閑置汽車資源增加收入的機(jī)會，也提供了信息服務(wù)與支持，使其不需要像出租車司機(jī)一樣“掃大街”，降低了發(fā)現(xiàn)客戶的成本。

通過拼車、順風(fēng)車等，具有潛在緩解交通擁堵，改善城市環(huán)境等外溢效應(yīng)。

平臺收入來源：主要是滴滴司機(jī)向平臺繳納的費(fèi)用，但這個費(fèi)用與出租車的“份子錢”不同。份子錢本質(zhì)是出租車司機(jī)為了獲得極為稀缺的牌照資源而繳納的固定許可費(fèi)。而滴滴司機(jī)向平臺按照實(shí)際成交額比例繳納的費(fèi)用，更多可以視為信息服務(wù)費(fèi)。另外，平臺可以通過與O2O相關(guān)的社區(qū)推廣、廣告和數(shù)據(jù)挖掘獲得收入。但相對于出租車模式，平臺模式未來可能存在收入流失：消費(fèi)者與特定地域的汽車擁有者建立聯(lián)系后，滴滴可能會被拋棄。

平臺成本：除了包含平臺的設(shè)計(jì)與運(yùn)行成本之外，最重要的是改變消費(fèi)者生活習(xí)慣與理念，以及在眾多競爭者中脫穎而出所需要的營銷投入。

由于消費(fèi)者存在跨地域的交通需求，所以跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為正，即在特定平臺上的車（司機(jī)）越多、訂車成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的車進(jìn)駐平臺。而且規(guī)模收益遞增。

從直接價值層面看，滴滴平臺的價值為正。但滴滴攫取了出租車司機(jī)的部分收入，剝奪了出租車公司的部分利潤，也減少了政府的稅收，存在顯著的價值攫取效應(yīng)。但是，目前還不能判斷滴滴的社會價值為零。

政府對滴滴等平臺的基本政策，應(yīng)該是規(guī)范競爭行為，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。對平臺之間通過補(bǔ)貼方式進(jìn)行競爭應(yīng)給予嚴(yán)格限制。因?yàn)檠a(bǔ)貼拼的是財(cái)力，而非技術(shù)和模式，從長期看一定會損害消費(fèi)者福利。對于平臺與出租車公司之間的競爭，政府應(yīng)該通過向平臺征稅，以保證不同模式之間的競爭能夠在公平環(huán)境中進(jìn)行。

3、團(tuán)購

傳統(tǒng)模式：消費(fèi)者根據(jù)對周邊商圈的了解和個人偏好決定餐館選擇；餐館經(jīng)營者根據(jù)自身?xiàng)l件決定餐飲特色和客戶定位，通過區(qū)位選擇、口碑和其他傳統(tǒng)營銷手段等奠定市場地位。

平臺定位：主要定位于對價格敏感的消費(fèi)者和擁有閑置空間資源的餐館。

價值主張：通過構(gòu)建有影響力的平臺，將價格優(yōu)惠信息傳遞給消費(fèi)者，以幫助餐館節(jié)約營銷成本，為消費(fèi)者贏得價格優(yōu)惠。

平臺收入來源：主要是價差、廣告等。

平臺成本：包括平臺設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化的固定和可變成本；營銷成本等。

平臺價值創(chuàng)造：消費(fèi)者通過平臺得到的是價格優(yōu)惠；餐館從平臺得到的是通過價格優(yōu)惠吸引來的，并不忠誠且始終需要優(yōu)惠吸引的消費(fèi)者。由于客戶工作和生活習(xí)慣的限制，平臺難以通過控制低價服務(wù)的時間來提高人力資源和空間資源的利用率。未參與團(tuán)購的餐館則出現(xiàn)部分客戶流失，可能考慮調(diào)整定價策略，進(jìn)行價格競爭，從而導(dǎo)致整個行業(yè)的利潤空間下降。

比較滴滴與餐飲團(tuán)購平臺就會發(fā)現(xiàn)，對滴滴司機(jī)而言，平臺的信息服務(wù)對降低發(fā)現(xiàn)乘客成本非常重要，而且具有外溢效應(yīng)，提升了社會價值。但對餐飲消費(fèi)者而言，除了價格發(fā)現(xiàn)以外，其他信息搜尋的成本幾乎可以忽略。團(tuán)購平臺作為一個整體，更多是利用對下游消費(fèi)者的聚合能力，從餐飲企業(yè)創(chuàng)造的價值中攫取價值，而非為餐飲企業(yè)創(chuàng)造價值。

平臺的收益可以說源于幫助部分餐館節(jié)約了營銷成本，但團(tuán)購并不能改變消費(fèi)者的生活方式和習(xí)慣，只是轉(zhuǎn)移了需求，沒有創(chuàng)造新的需求。所以，團(tuán)購平臺必然提高未參與平臺其他餐館的營銷成本。從動態(tài)角度看，平臺加劇了餐館之間的價格競爭，使價格成為商業(yè)競爭的核心利器，破壞了生態(tài)系統(tǒng)的多樣性，進(jìn)而影響客戶的長期價值。

團(tuán)購平臺進(jìn)入壁壘較低，餐飲平臺消費(fèi)者規(guī)模受地域限制，具有顯著的地區(qū)性，因而很難快速產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。所以，團(tuán)購平臺勢必競爭激烈，自身的運(yùn)營與營銷成本非常高。

綜合起來看，團(tuán)購平臺相對于原有模式（即沒有平臺時）能夠給消費(fèi)者帶來的價值是很有限的：消費(fèi)者短期享受到了價格減讓，但長期可能影響服務(wù)和菜品質(zhì)量，以及餐館的多樣性。平臺收益也源于餐館的利益讓渡，但在平臺競爭激烈的情況下，收益要超過平臺自身的成本實(shí)屬不易。而餐館作為一個整體，則是整個生態(tài)系統(tǒng)中最為受傷的一方，所得絕不足以彌補(bǔ)對其他兩方的付出。餐飲團(tuán)購平臺，基本屬于價值破壞型平臺，投資者須謹(jǐn)慎介入。

從上述分析可以看出，商業(yè)模式創(chuàng)新在某種程度上被神化了。創(chuàng)新者可能創(chuàng)造價值，也可能攫取價值，甚至破壞價值。對投資者而言，價值創(chuàng)造型商業(yè)模式成功的概率無疑要高一些，但是否最終成功，還要看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光、凝聚力、執(zhí)行力，以及時機(jī)的選擇等因素。價值攫取型的商業(yè)模式是否值得關(guān)注，取決于商業(yè)模式的相對競爭優(yōu)勢，所謂“兩虎相爭，必有一傷”。而價值破壞型的商業(yè)模式則充滿陷阱，投資者應(yīng)該透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抵御那些“美好”故事的誘惑。