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        蘋果、Google、微軟如何管理人才?

        2016-05-14 21:38:44李開復(fù)
        銷售與管理 2016年7期
        關(guān)鍵詞:喬布斯領(lǐng)導(dǎo)者管理者

        李開復(fù)

        擴(kuò)張是一個(gè)偉大公司會(huì)面臨的最大的問題,從1人到10人不難,但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到1000人可能會(huì)面臨巨大的管理挑戰(zhàn),相信很多管理者都有這樣的體會(huì)。

        在成長(zhǎng)的階段容易犯錯(cuò),犯了錯(cuò)就要快速糾正。比如Google當(dāng)年到了幾百人規(guī)模的時(shí)候,有一次Larry和Sergey兩個(gè)人討論了一下,就把全部人叫過來說“今天要做一個(gè)重大的決定,我們是一個(gè)技術(shù)的公司,重視個(gè)人的公司,從今天開始不需要經(jīng)理了!”所以,公司幾百個(gè)人突然直接匯報(bào)給他們兩位,結(jié)果很快地,整個(gè)公司完全失控。

        OKR,最“輕”的方法管理聰明人

        Google很善于學(xué)習(xí),它摸索出一套管理的模式,用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR,可以用來做小團(tuán)隊(duì)的管理,特色是很容易擴(kuò)張到很大的團(tuán)隊(duì)。

        OKR全稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。這種英特爾發(fā)明的制度,在谷歌一直沿用至今。谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行,首先在每一個(gè)OKR中,所有員工必須設(shè)立目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)由幾個(gè)重要的可測(cè)量的指標(biāo)體現(xiàn),不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上,不能說“計(jì)劃讓網(wǎng)站更漂亮”,必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”,或是“用戶交互程度提升15%”。

        在谷歌,包括CEO佩奇在內(nèi),所有人的OKR評(píng)分全部公開。在員工資料庫中,任何人都可以查看同事的打分,每個(gè)季度的OKR目標(biāo),分值都可以一覽無余。這種考核評(píng)分公開,會(huì)讓一些員工感覺到“壓力山大”,但是這種信息公開,可以幫助各部門進(jìn)行工作協(xié)作。

        遵循SMART原則

        K e y r e s u l t s的制定有規(guī)可循,遵循SMART原則,其中S是Specific(有針對(duì)性的),M是Measurable(可衡量的),A是Attainable(可達(dá)成的),R應(yīng)該是Relevant(相關(guān)的),然后T是Time-bound(有期限的)。這五個(gè)要求會(huì)讓每個(gè)員工的目標(biāo)更具體實(shí)際,而不是說空話。

        所以Intel的OKR就是制定一個(gè)年度目標(biāo),并拆解成若干個(gè)短期key results,將key results迭加就達(dá)到了長(zhǎng)期目標(biāo)。一般年度OKR太長(zhǎng),還需要再拆解成為季度OKR,甚至月度OKR。

        Google在此基礎(chǔ)上修改了幾點(diǎn)。第一點(diǎn)修改是每一個(gè)人的OKR都由自己參與制定,并向全公司公開。第二點(diǎn)是每個(gè)人的OKR加起來就是部門的OKR,部門OKR加起來的就是事業(yè)群的OKR,事業(yè)群的OKR加起來就是公司的OKR。

        這兩點(diǎn)更改為Google帶來很大的管理效率的提升。每個(gè)人、每個(gè)部門的OKR在公司內(nèi)部全部公開,跨部門溝通推進(jìn)遇到阻礙的時(shí)候,雙方就可以根據(jù)彼此的OKR,了解彼此為何驅(qū)動(dòng),重視什么,因而降低誤解,并更容易找到共贏的合作方式。

        多元化的管理者

        如果說OKR是公司運(yùn)營的方法論,那么管理者也有方法論嗎?管理者的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)的方式很多,有公平的、有授權(quán)的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的,我個(gè)人覺得最好的管理者其實(shí)是有多種決策能力和領(lǐng)導(dǎo)模式,可以根據(jù)當(dāng)時(shí)情景的需要,用正確的方法來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。只有一種模式的領(lǐng)導(dǎo)者無法打造出一個(gè)偉大的公司,因?yàn)槊考夜径伎赡苊媾R不同的情景,公司在沖刺的時(shí)候,需要一個(gè)有魄力的、溝通能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者;當(dāng)公司穩(wěn)定下來,準(zhǔn)備培養(yǎng)年輕人的時(shí)候,就需要教練型的領(lǐng)導(dǎo)者;而當(dāng)公司面臨危機(jī)的時(shí)候,就需要一個(gè)獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)者;當(dāng)公司有一批能力很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候,就需要一個(gè)放權(quán)式的管理者。

        比如說Google的Larry很溫和,但是當(dāng)公司進(jìn)入危機(jī)的時(shí)候,他也能抓緊韁繩來做決斷,非常果斷和堅(jiān)決。很多人認(rèn)為喬布斯非常獨(dú)裁,但他也會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候用親和的魅力讓大家感覺到他們是被尊重、被愛的,來感動(dòng)他的員工。比爾蓋茨、施密特,還有蘋果的一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,他們都讓我感受到能伸能屈的領(lǐng)導(dǎo)模式。

        能做出艱難的決定

        當(dāng)公司輝煌的時(shí)候,不容易分辨優(yōu)秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是,當(dāng)有一天碰到困難,面臨艱難抉擇的時(shí)候,才會(huì)讓我們看到偉大領(lǐng)導(dǎo)者真正有別于常人的地方。

        舉個(gè)例子,雖然喬布斯是那么驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí),他為了爭(zhēng)取時(shí)間來開發(fā)下一代產(chǎn)品,把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等,就是因?yàn)樗J(rèn)為這樣公司才能活下去。對(duì)此,“果粉”們發(fā)出了無法相信的感嘆,但是華爾街分析師卻增加了蘋果的評(píng)級(jí)。

        如同蘋果這樣的“艱難決定”,是一般領(lǐng)導(dǎo)很不愿意做的,因?yàn)樗麄儞?dān)心外人說閑話、親友看著沒面子。但是偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)者,如果堅(jiān)信自己的決定是正確的,他們?cè)敢獗幻襟w辱罵,也能接受被同行恥笑。

        所以,即使偉大、驕傲、自信如喬布斯,他依然能在需要的時(shí)候放下自己的面子,我也希望身為創(chuàng)業(yè)者,如果確信某個(gè)決定是公司需要的,就應(yīng)該放下面子和驕傲,勇敢地下定決心去做。

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