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        蘋果、Google、微軟如何管理人才?

        2016-05-14 21:38:44李開復
        銷售與管理 2016年7期
        關鍵詞:喬布斯領導者管理者

        李開復

        擴張是一個偉大公司會面臨的最大的問題,從1人到10人不難,但是當團隊擴張到1000人可能會面臨巨大的管理挑戰(zhàn),相信很多管理者都有這樣的體會。

        在成長的階段容易犯錯,犯了錯就要快速糾正。比如Google當年到了幾百人規(guī)模的時候,有一次Larry和Sergey兩個人討論了一下,就把全部人叫過來說“今天要做一個重大的決定,我們是一個技術的公司,重視個人的公司,從今天開始不需要經(jīng)理了!”所以,公司幾百個人突然直接匯報給他們兩位,結果很快地,整個公司完全失控。

        OKR,最“輕”的方法管理聰明人

        Google很善于學習,它摸索出一套管理的模式,用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR,可以用來做小團隊的管理,特色是很容易擴張到很大的團隊。

        OKR全稱是“目標和關鍵成果”。這種英特爾發(fā)明的制度,在谷歌一直沿用至今。谷歌的目標考核按照季度和年度進行,首先在每一個OKR中,所有員工必須設立目標,這個目標由幾個重要的可測量的指標體現(xiàn),不能是空洞目標。比如在網(wǎng)站建設上,不能說“計劃讓網(wǎng)站更漂亮”,必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”,或是“用戶交互程度提升15%”。

        在谷歌,包括CEO佩奇在內(nèi),所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中,任何人都可以查看同事的打分,每個季度的OKR目標,分值都可以一覽無余。這種考核評分公開,會讓一些員工感覺到“壓力山大”,但是這種信息公開,可以幫助各部門進行工作協(xié)作。

        遵循SMART原則

        K e y r e s u l t s的制定有規(guī)可循,遵循SMART原則,其中S是Specific(有針對性的),M是Measurable(可衡量的),A是Attainable(可達成的),R應該是Relevant(相關的),然后T是Time-bound(有期限的)。這五個要求會讓每個員工的目標更具體實際,而不是說空話。

        所以Intel的OKR就是制定一個年度目標,并拆解成若干個短期key results,將key results迭加就達到了長期目標。一般年度OKR太長,還需要再拆解成為季度OKR,甚至月度OKR。

        Google在此基礎上修改了幾點。第一點修改是每一個人的OKR都由自己參與制定,并向全公司公開。第二點是每個人的OKR加起來就是部門的OKR,部門OKR加起來的就是事業(yè)群的OKR,事業(yè)群的OKR加起來就是公司的OKR。

        這兩點更改為Google帶來很大的管理效率的提升。每個人、每個部門的OKR在公司內(nèi)部全部公開,跨部門溝通推進遇到阻礙的時候,雙方就可以根據(jù)彼此的OKR,了解彼此為何驅(qū)動,重視什么,因而降低誤解,并更容易找到共贏的合作方式。

        多元化的管理者

        如果說OKR是公司運營的方法論,那么管理者也有方法論嗎?管理者的領導力展現(xiàn)的方式很多,有公平的、有授權的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的,我個人覺得最好的管理者其實是有多種決策能力和領導模式,可以根據(jù)當時情景的需要,用正確的方法來帶領團隊。只有一種模式的領導者無法打造出一個偉大的公司,因為每家公司都可能面臨不同的情景,公司在沖刺的時候,需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者;當公司穩(wěn)定下來,準備培養(yǎng)年輕人的時候,就需要教練型的領導者;而當公司面臨危機的時候,就需要一個獨裁型的領導者;當公司有一批能力很強的職業(yè)經(jīng)理人的時候,就需要一個放權式的管理者。

        比如說Google的Larry很溫和,但是當公司進入危機的時候,他也能抓緊韁繩來做決斷,非常果斷和堅決。很多人認為喬布斯非常獨裁,但他也會在適當?shù)臅r候用親和的魅力讓大家感覺到他們是被尊重、被愛的,來感動他的員工。比爾蓋茨、施密特,還有蘋果的一些優(yōu)秀的領導者,他們都讓我感受到能伸能屈的領導模式。

        能做出艱難的決定

        當公司輝煌的時候,不容易分辨優(yōu)秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是,當有一天碰到困難,面臨艱難抉擇的時候,才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。

        舉個例子,雖然喬布斯是那么驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到財務危機時,他為了爭取時間來開發(fā)下一代產(chǎn)品,把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等,就是因為他認為這樣公司才能活下去。對此,“果粉”們發(fā)出了無法相信的感嘆,但是華爾街分析師卻增加了蘋果的評級。

        如同蘋果這樣的“艱難決定”,是一般領導很不愿意做的,因為他們擔心外人說閑話、親友看著沒面子。但是偉大公司的領導者,如果堅信自己的決定是正確的,他們愿意被媒體辱罵,也能接受被同行恥笑。

        所以,即使偉大、驕傲、自信如喬布斯,他依然能在需要的時候放下自己的面子,我也希望身為創(chuàng)業(yè)者,如果確信某個決定是公司需要的,就應該放下面子和驕傲,勇敢地下定決心去做。

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