摘要：本文在介紹廣西G高校合并的背景及該高校合并后財務管理運行模式的前提下，針對該高校合并后財務管理模式存在的問題、進而比較現(xiàn)行較成熟的幾種財務管理模式的優(yōu)缺點，結合該G高校實際情況探尋一種合適的財務管理模式，從財務管理模式上克服G高校合并后產(chǎn)生的相關財務管理問題。

關鍵詞：高校；合并；財務管理模式

中圖分類號：F647.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）001-000-02

一、引言

1.高校合并時代背景

從上世紀九十年代開始，高校合并作為深化高等教育改革的重大舉措，在全國各地穩(wěn)步推進。其目的在于改革高等教育體制，整合教育資源、提升高校綜合水平、擴大辦學規(guī)模，打造綜合性大學的學科交叉優(yōu)勢，做大做強我國高等教育。然而，高校合并是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要各方面密切配合，才能達到預期效果，其中，財務管理發(fā)揮著關鍵的作用。

2.廣西G高?，F(xiàn)有財務管理模式

在“一合就靈、一并則優(yōu)”的時代背景下，廣西G高校在相關上級部門的安排，采用吸收合并的方式合并了省會某同為有色金屬系統(tǒng)的學校，原被合并學校成為G高校的一個學院（以下簡稱B學院），進而形成“一塊牌子、跨市兩個校區(qū)”類似于母子公司關系的辦學新格局。為了減少兩個學校合并阻力，尊重彼此文化傳統(tǒng)，盡快形成辦學合力，G高校根據(jù)實際情況在財務管理模式上采用“統(tǒng)一領導、兩級核算、兩級管理”。

二、合并后原財務模式運行中存在的問題

G高校采用“統(tǒng)一領導、兩級核算、兩級管理”的財務管理模式，即合并后高校領導權、各項收支政策及預算分配權力集中在學校一級。但是，B學院仍保留原有財務部門，進行單獨核算，獨立編制財務報告；其財務業(yè)務領導、監(jiān)督權歸學校財務處；對于學校統(tǒng)一下?lián)艿念A算經(jīng)費B學院有自由支配權，相關收支管理權仍被保留。

這種財務管理模式下財務機構可以就近服務教職工，方便廣大師生；同時，G高校有效的集中了財力，又保持了B學院財務的相對獨立，在合并初期很好的克服了合并阻力因素，提高了B學院增收節(jié)支的積極性，B學院的教職工收入較合并前有明顯的提升。然而，隨著時間的推移，該財務管理模式的不足逐漸暴露出來。

1.財務管理功能無法有效發(fā)揮

由于兩個學校的起點不同，文化、傳統(tǒng)習慣不同且各具獨特性，致使B學院管理模式、思維無法與G高校統(tǒng)一。隨著B學院在G高校的政策扶持下，辦學規(guī)模、經(jīng)費開支擴大、財務業(yè)務類型趨于多樣性，給學校財務處的財務監(jiān)督工作帶來挑戰(zhàn)，相關財務制度的理解和執(zhí)行存在不一致，最終導致會計信息的真實性、有效性及可比性出現(xiàn)問題，也就無法發(fā)揮財務為學校領導決策上的參謀功能。同時，在這種財務管理模式下B學院的經(jīng)費來源有兩個：一是學校劃撥預算經(jīng)費，二是B學院創(chuàng)收。B學院更多的強調爭取學校劃撥預算經(jīng)費規(guī)模，在缺乏高校培養(yǎng)成本考核及辦學教學考核制度的情況下，造成盲目的開支，加重G高校財務負擔。

2.資產(chǎn)管理水平有待提升

隨著在校生人數(shù)的增加，G高校逐步加大了位于異地的B學院投入，造成B學院的固定資產(chǎn)投資來源既有G高校直接采購投入，又有B學院運用預算內資金購置。由于協(xié)調機制的缺乏，造成固定資產(chǎn)重復購置、建設；在固定資產(chǎn)內部轉移機制執(zhí)行不嚴的情況下，造成G高校投入的固定資產(chǎn)未按規(guī)定向B學院辦理資產(chǎn)移交手續(xù)，使得一部分資產(chǎn)游離于帳外、賬實不符。導致G高校財務處和B學院財務部都無法掌握學校的固定資產(chǎn)真實價值狀況。

3.經(jīng)濟分配政策有待完善

經(jīng)濟分配政策關系到教職工的切身利益，是對學校資源的合理再分配，其調整觸動各方面的利益，關系到教職工內部團結及學校綜合財力的提升。由于合并前兩所學校的歷史、管理需要及所在地物價、工資水平差異，B學院無論是獎金、津貼發(fā)放明顯高于G高校本部教職工。同時，在B學院規(guī)模效益下帶動創(chuàng)收的增加及相關經(jīng)濟分配制度執(zhí)行標準與G高校不一致，進一步拉大了與G高校本部教職工經(jīng)濟利益差距。由于合并后G高校未能持續(xù)完善兩個地區(qū)辦學上下級間的經(jīng)濟分配政策，B學院職工的積極性調動了，但是造成G高校本部職工對經(jīng)濟收入現(xiàn)狀的不滿，要求削減對B學院的預算資金安排，改善校本部職工待遇。現(xiàn)有經(jīng)濟分配政策不加以完善，必然影響職工內部團結及財務規(guī)模效益的發(fā)揮。

4.兩校區(qū)辦學，對財務業(yè)務統(tǒng)一性的挑戰(zhàn)

合并前由于兩所學校的財務管理水平差異巨大，B學院缺乏有效的財務管理制度，沒有建立明確的財務經(jīng)費審批原則和“一支筆簽字”的審批權限，財務事項更多的是依靠慣例，制度性較差。同時，合并前B學院規(guī)模較小、財務業(yè)務相對簡單，仍采用手工記賬方式，財務人員水平也不足，造成財務業(yè)務處理方式和流程不規(guī)范，人情帳大量存在，造成會計信息難以真實反映學校財務信息；加之對合并共識不統(tǒng)一，各方容易從自身利益考慮，致使學校的統(tǒng)一制度、政策執(zhí)行出現(xiàn)偏差，G高校本部財務處與B學院財務部門難以形成合力。

三、探索新的財務管理模式解決現(xiàn)實問題

高校合并本身是一個復雜的系統(tǒng)工程，財務工作是聯(lián)系教學、科研、后勤等各個子系統(tǒng)的重要紐帶。如何實現(xiàn)合并后高校的財務融合，建立相適應的財務管理模式，是高校合并后各項工作順利進行的重要保障。

1.財務管理模式比較

目前，根據(jù)高校合并后財權劃分以及財務管理體制的不同，具有以下三種代表性模式。（見表1）

2.針對G高?，F(xiàn)狀，完善財務管理模式

高校財務管理模式是指高校的財務工作如何管理、如何運行。由于高校合并是一項逐步發(fā)展、完善的教育事業(yè)，其財務管理模式也是在不斷探索中發(fā)展，根據(jù)一些高校合并案例發(fā)現(xiàn)，大部分合并后遺癥都集中體現(xiàn)在財務合并成功與否。而成功的財務合并都是各合并高校根據(jù)合校后的具體情況，綜合考慮前后歷史傳承及財務管理現(xiàn)狀選擇了合適的財務管理模式，并在后續(xù)發(fā)展中不斷加以完善，為高校合并后學校各項事業(yè)發(fā)展做大做強提供財務保障。

目前，G高校已完成了合并后初期的財務整合，發(fā)展中暴露的財務管理問題更多是合并后財務管理模式缺乏不斷完善和與時俱進導致的。根據(jù)G高校與其下屬B學院不在同一地級市，B學院合并前的財政預算經(jīng)費撥款仍然保留，G高校本部控制B學院管理層任命及招生權的實際情況，探索建立一種“統(tǒng)一領導、兩級預算、兩級核算、兩級管理”的新財務運行模式，既保留由于模式的優(yōu)點，又用新的財務管理模式克服原有模式的不足。在財務管理模式下G高校統(tǒng)一領導財務工作，預算工作分為G高校本部預算和B學院預算兩級，B學院預算不納入G高校總預算。B學院經(jīng)費收入來源構成有：財政撥款、G高校本部核定生均補助及其他事業(yè)收入，其在該經(jīng)費收入總額內單獨編制預算，并對可支配財力進行預算安排，報G高校本級財務處備案。B學院單獨設置財務部，負責財務核算，進行收支管理。

在該財務管理模式下，既尊重了B學院老職工的歷史文化，獲得預算自主權后，又能鼓勵財務人員發(fā)揮財務管理職能，明確了其工作服務目標。但是，為控制自主意識的過分膨脹，G高校本級財務處應該控制B學院財務部負責人的委任權、必要時可派駐校本級財務處處級領導兼任財務總監(jiān)，進入B學院管理層，以保證B學院的財務管理行為符合G高校整體利益。

在該財務管理模式下，B學院運用自有預算內資金購入的固定資產(chǎn)在B學院入賬單獨核算、單獨登記管理；G高校本部對B學院投入、轉移的固定資產(chǎn)，由B學院接收、使用部門簽收、保管，但根據(jù)資金來源歸屬，計入G校本級資產(chǎn)部門管理，以確保國有資產(chǎn)的賬實相符。

在該種財務管理模式能形成“學校本級出政策、下屬學院想對策”的格局，最大限度的調動了下屬學院的辦學積極性。但是凡事有個度，校本級可以通過控制B學院績效工資平均水平及減少校本級生均撥款標準，以達到調節(jié)職工經(jīng)濟利益分配，減少內部經(jīng)濟利益產(chǎn)生的矛盾。

總之，高校合并是一個復雜的系統(tǒng)工程，沒有固定的模板，合并后財務管理模式也不是一成不變的，而是應該與時俱進，根據(jù)不同歷史階段，采用不同的方式、手段加以完善，以求與學校的發(fā)展需求相適應。

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作者簡介：溫毅波（1984-），男，漢，籍貫：湖南省攸縣，學歷：碩士 職稱：中級會計師，研究方向：財務管理。單位：桂林理工大學財務處。