摘 要：作者從事管理工作已十余年，先后任職于某國際跨國公司、某國內知名互聯(lián)網集團，目前任職于某新三板上市互聯(lián)網企業(yè)，任職副總裁。無論何種性質的企業(yè)，人力資源管理工作面臨最大的難題就是關于績效評價體系的建立、運行。本文將歸納總結國內外對勝任力及績效理論的研究成果，分析績效評價體系運行過程中面臨的問題，結合實際工作中探索建立的互聯(lián)網行業(yè)從業(yè)人員勝任力模型、基于勝任力模型的績效評價體系以及實際應用情況，證明基于勝任力模型的績效評價體系在互聯(lián)網行業(yè)中應用的有效性。

關鍵詞：勝任力模型；績效評價；互聯(lián)網行業(yè)

勝任力能有效預測工作績效，基于勝任力的績效評價體系，著眼于提高勝任能力和工作業(yè)績。本文將以勝任力模型為起點，以實際工作為抓手，重點闡述基于勝任力模型的績效評價體系在互聯(lián)網行業(yè)的應用，進而證明其有效性。

一、勝任力模型及與工作績效的關系

勝任力這一概念于1973年由哈佛大學教授戴維﹒麥克利蘭在《Testing for Competence rather than for Intelligence》一文中正式提出。他認為勝任力是能真正區(qū)分個人生活成就或工作業(yè)績優(yōu)劣的深層次個人特征和行為表現(xiàn)，是隱藏在表象背后的深層次特征，如動機、價值觀等①。Spencer對勝任力作出定義：是指工作中任何可以被可靠測量的動機、性格、自我概念、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能等，并且能夠區(qū)分績效優(yōu)異者與績效一般者的個人特征②。我國學者仲理峰、時勘在2003年提出，勝任特征是指具有潛在性、持久性，并能區(qū)別績效表現(xiàn)優(yōu)異者和績效一般者的行為特征。這些特征可以是認知、意志、態(tài)度、情感、動力或傾向等③。而勝任力模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來的、包含多種勝任特征的結構，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特點的獨特結合以及取得優(yōu)秀績效所需的關鍵行為。Spencer采用行為事件訪談、關鍵事件法以及問卷等方式對不同行業(yè)、不同組織進行了大量調研，最終于1993年形成第一個勝任力數(shù)據(jù)庫“勝任力模型數(shù)據(jù)庫”②，為后人在勝任力模型構建方面提供了寶貴的借鑒意義。

勝任力可以預測員工未來的工作業(yè)績并能有效區(qū)分績效表現(xiàn)優(yōu)異者和績效一般者，所以從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著緊密聯(lián)系。我們可以通過分析、測評動機、特質、自我概念、知識和技能等素質，預期員工會產生怎樣的行為，預見員工會有什么程度的績效表現(xiàn)。因此如何將勝任力模型與員工績效聯(lián)系起來，借助勝任力模型來對員工的績效進行評估成為現(xiàn)代人力資源管理研究的熱點，也是本文研究的基礎。

二、互聯(lián)網行業(yè)中績效評價體系運行面臨的問題

在以往的工作中，互聯(lián)網公司對員工的績效評價往往采用“德、勤、績”的考核內容和評價標準。“績”主要根據(jù)互聯(lián)網項目開發(fā)計劃設立的指標，例如產品質量、成本利潤率、銷售回款等等，其中以產品指標為主，是績效考核的核心。但在實際實施中，企業(yè)雖然給員工設定了績效指標，但是并沒有明確告訴他們需要什么樣的素質、行為達成這些指標，更別說對這些因素進行針對性培養(yǎng)和提高；而員工對績效考核的認識只限定于企業(yè)要對自己的工作進行評估，評估結果與自己的獎金、晉升掛鉤，不清楚績效管理的最終目的對員工來講是幫助他們提升績效。這種缺失時間長了往往導致一些現(xiàn)象的發(fā)生：因為要考核業(yè)績，員工自我保護性地提出容易實現(xiàn)的低目標，失去挑戰(zhàn)高目標的動力，追求眼前利益的風氣蔓延；忽視短期內難見效益的工作，放棄長遠考慮，為未來工作埋下隱患；為應付當下考核，不惜動用未來資源，“寅吃卯糧”；還有的為了保證自己部門業(yè)績的達成，損失公司整體利益等等。而在“德、勤”方面主要是對員工的日常行為表現(xiàn)進行評價，例如工作態(tài)度、工作勤勉度等，這類指標主要由上級對下級進行主觀評價，由于考核指標量化程度低、適用性不強，評價標準往往比較模糊，經常出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情打分的情況。這樣的績效評價體系運行時間長了，往往流于形式，甚至出現(xiàn)“誰動績效誰先死”的怪圈，失去了績效管理的真正意義，有時甚至弊大于利。

三、解決途徑

基于上述問題的深入分析，我們發(fā)現(xiàn)主要原因是勝任力的缺失，即沒有給員工指出組織所倡導的、能夠幫助員工提高績效的、明確而具體的行為方式。因此我們提出解決途徑就是建立基于勝任力模型的績效評價指標體系。具體做法就是在崗位分析的基礎上，引入勝任力，評估員工工作業(yè)績和崗位勝任力兩個方面的表現(xiàn)，以確保在完成任務和怎樣完成之間實現(xiàn)平衡。通過建立基于勝任力模型的績效評價體系，確保員工的業(yè)績結果和實現(xiàn)結果的方式都受到關注和指導，使績效評估更加結構化，幫助員工明確績效期望和改進的領域，促進未來績效的改進與提高，最終促進組織績效的不斷提升。

第一步：建立勝任力模型

勝任力模型的建立是一個專業(yè)性很強的過程，我們參照國內外專家的經驗做法，通過以下環(huán)節(jié)完成：（1）定義績效標準；（2）確認樣本；（3）通過行為事件訪談法、問卷調查法進行信息數(shù)據(jù)的收集；（4）對信息數(shù)據(jù)進行分析，找出優(yōu)秀績效組和一般績效組對比差異顯著的能力素質，建立勝任力模型；（5）驗證勝任力模型④。

通過以上環(huán)節(jié)，我們建立了互聯(lián)網行業(yè)從業(yè)人員勝任力模型。在勝任力模型基礎上，結合勝任力的集中趨勢，通過問卷調研、多次研討的方式建立了公司的通用勝任力模型，即：成就導向、客戶導向、團隊合作、溝通能力、學習能力、責任心。為了清晰地界定每一勝任特征，具體描述員工為實現(xiàn)績效目標而必須做出的績效行為，我們把每個勝任特征分為如下四個層次，形成通用勝任力模型行為量表。如表1所示：

表1 通用勝任力模型行為量表

第二步：建立基于勝任力模型的績效評價體系

將勝任力模型引入績效考評，設計全新的績效評價體系。員工的績效評價分為業(yè)績考核（KPI+PRI）、勝任力考核（PCI）和重大事項加減分考核三個部分。其中業(yè)績考核以“結果導向”為基礎著重于工作的完成，依據(jù)項目年度開發(fā)計劃，層層分解到各個崗位，遵循SMART原則，盡量采用量化指標，占75%權重。勝任力考核著重于各項通用勝任力指標的考核，將《通用勝任力模型行為量表》中的每個行為層次根據(jù)各崗位要求的側重點給予不同比例配分。為減少考評成本，考評方式采用180度的上級和同事匿名評價，占25%權重。重大事項加減分考核指標在每年年初設定，著重于針對員工在工作中為公司帶來榮譽或損害的事項進行加減分，分值范圍在5分以內。個人最終考核得分=業(yè)績考核得分*75%+勝任力考核得分*25%+重大事項加減分得分。

以設計研發(fā)人員的績效考核表為例，如下表2所示：

表2 設計研發(fā)人員績效考核表

設計研發(fā)人員的主要工作職責包括根據(jù)年度開發(fā)計劃，負責權限內項目全過程設計管理，完成需求分析、交互界面設計、概要設計等階段的各項設計工作；在開發(fā)過程中審核指導權限內功能設計變更；對開發(fā)計劃進行控制，調整和修正各個計劃子節(jié)點。通過上述職責描述，設計研發(fā)人員的工作在整個產品開發(fā)流程中處于前端，對項目早日上線、實現(xiàn)較好市場反饋關系尤為重大，因此對設計研發(fā)人員的業(yè)績考核主要體現(xiàn)在對產品開發(fā)的時間要求、質量要求和成本要求方面。而在勝任力方面，設計研發(fā)人員要高質量達到上述要求，“成就導向、客戶導向”兩項尤為重要，因此加大了這兩項的權重。在重大事項考核方面，一方面鼓勵研發(fā)人員積極創(chuàng)新，提高企業(yè)及產品知名度；另一方面指明紅線，規(guī)避重大設計缺陷。整個績效評價體系較好的兼顧了實現(xiàn)目標和如何實現(xiàn)兩個維度。

第三步：運行實施及結果反饋

新的績效考評體系建立后，完善績效考核制度，將績效計劃、績效執(zhí)行、績效考評、績效反饋有效的連接起來，形成閉環(huán)，強調過程指導和結果反饋，促進各個環(huán)節(jié)共同作用發(fā)揮整體協(xié)同效應。

通過以上各個環(huán)節(jié)的綜合運作將業(yè)績、勝任力的指標和標準在組織內實現(xiàn)交流和溝通，使之成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，并通過事前和事后的各種管理控制手段對員工的行為起到有效的引導作用。

作者將引入基于勝任力模型的績效評價體系后個人和企業(yè)績效的前后變化進行數(shù)據(jù)對比：通過引入基于勝任力模型的績效評價體系，員工的勝任力由最初的平均得分62分，提高到目前的83分，證明評價體系能夠幫助員工找到清晰的目標，并不斷改進自身行為，提高工作績效；在組織績效方面，產品項目開發(fā)從項目立項到產品上線用時縮短26天，極大提高了回款周期，對中小型互聯(lián)網企業(yè)來說具有巨大的現(xiàn)實意義；客戶滿意度提高17個百分點，客戶重復購買率（含老帶新客戶）提高15個百分點，產品質量按公司內部標準評價提高19個百分點。一系列數(shù)據(jù)證明個人績效、組織績效都獲得大幅提升。

從考核結果看，將對員工工作過程中個人勝任力的評價納入績效評估，使評價體系更加關注現(xiàn)在與未來，而不是以往的過去導向、目標導向的做法，符合員工的實際情況，既能明確績優(yōu)員工的優(yōu)秀之處，也為待改進員工指明了改進的方向，很好的促進了員工自身的提高，進而促進組織績效的不斷提升。

第四步：不足和改進方向

經過一段時間的運行實施，這套績效評價體系雖然取得了較為理想的成果，但是還存在不足之處有待進一步完善，具體包括以下幾點：

（1）目前是將互聯(lián)網行業(yè)從業(yè)人員的通用勝任力模型引入績效考評體系，事實上不同層級、不同崗位性質所要求的勝任力并不盡相同，應針對各個崗位的勝任力模型設置不同的勝任力指標，提高指標的針對性和適用性。

（2）對勝任力的評價目前實行180度考評。這種評價方式需要多個考核主體，以便能更加充分地考察員工在工作中的能力和行為表現(xiàn)。勝任力模型描述的是與工作績效高度相關的行為，考核主體在進行評價時不能把精力浪費到一些無關行為的評價上，對考核主體的要求相對來說比較高，因此需要對考核主體進行培訓，幫助其準確理解勝任特征的含義。

（3）績效評價體系中，業(yè)績考核與勝任力考核應根據(jù)員工工作性質進行權重分配的動態(tài)調整。如行政人員，他們的工作成果較難全部用量化指標來衡量，個人的勝任能力對工作績效影響較大，勝任力考核的權重可適當提高；而營銷人員，對他們的績效衡量應主要集中在具體的業(yè)績指標中，勝任力考核的權重可適當調低。對這類人員，勝任力模型可更多應用于招聘、培訓等模塊，通過事前控制，事后培養(yǎng)的方式保證個人績效的達成。

四、結論

企業(yè)的績效管理體系是促進員工發(fā)展和自我實現(xiàn)，同時促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵一環(huán)，是企業(yè)人力資源管理的重點。對于激勵員工，實現(xiàn)組織目標來說，如何有效地進行績效評價和管理顯得格外重要。本文結合實際工作，分析以往工作中在績效評價體系的建立、運行中遇到的問題，將勝任力模型引入績效評價中，通過對能力表現(xiàn)和行為方式的評價，促進了員工改善行為，改進績效，引導了組織績效的不斷提升。實踐證明，基于勝任力模型的績效評價體系在互聯(lián)網行業(yè)中運行有效。勝任力模型在績效評價體系中的運用，是績效管理發(fā)展趨勢的要求。

注釋：

①戴維·麥克利蘭.Testing for Competence rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973，（28）：1-14.

②Spencer，L.M & Spencer，S.M. Competence at work [J].John Wiley & Sons.Inc.1993.

③仲理峰，時勘.勝任特征研究的新進展[J].南開管理評論，2003（02）：4-8.

④中國就業(yè)培訓技術指導中心.企業(yè)人力資源管理師第三版[M].中國勞動社會保障出版社，2014：123-126.

參考文獻：

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