鄭敏

【摘要】近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理思想不斷普及，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要手段，在中小型船舶制造企業(yè)中也逐漸被越來越廣泛的施行。本文分析了中小型船舶制造企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的必要性、內(nèi)容以及存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】中小型；船舶制造企業(yè)；預(yù)算管理

一、中小型船舶制造企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的必要性

本文所指的中小型船舶制造企業(yè)，主要是指地市級同資委所屬，或市級國資與省級中型船企合作出資在市級地方設(shè)立的中小型船舶制造企業(yè)，或是市級地方民營的船舶制造企業(yè)。

中小型船舶制造企業(yè)預(yù)算是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)測，決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額的形式反映下一年度的具體工作計(jì)劃。中小型船舶制造企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理至少有以下幾個(gè)方面的意義：（1）通過實(shí)施預(yù)算管理，可以促使企業(yè)通過戰(zhàn)略分析遂步提出短、中、長相協(xié)調(diào)的規(guī)劃和目標(biāo)。（2）建立健全預(yù)算管理的機(jī)制、體制，有助企業(yè)探索降本增效的新辦法，新路子。（3）可以促使企業(yè)增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防患意識和提高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理水平。（4）可以增強(qiáng)企業(yè)對日常經(jīng)營管理活動的控制，提高企業(yè)的管理水平。

二、中小型船舶制造企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容

1.預(yù)算管理組織體系的建立

中小型船舶制造企業(yè)預(yù)算管理組織體系包括：決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位。

應(yīng)設(shè)置以董事會成員為主體的預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、程序；審定預(yù)算方案；審查預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果；批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；批準(zhǔn)對各預(yù)算執(zhí)行單位的獎懲。

設(shè)置以財(cái)務(wù)部門為主體的預(yù)算管理辦公室，作為預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)，也即預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。職責(zé)是，組織預(yù)算的編制，并審核、匯總預(yù)算方案；提交總經(jīng)理辦公會議通過后上報(bào)預(yù)算管理委員會；監(jiān)控、檢查預(yù)算執(zhí)行；提出預(yù)算考核和獎懲建議。

預(yù)算執(zhí)行單位是指企業(yè)內(nèi)部各部門、車間、作業(yè)課，（以下簡稱單位）其職責(zé)是具體負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算編制，落實(shí)執(zhí)行已批準(zhǔn)的各項(xiàng)預(yù)算，包括將本單位的預(yù)算指標(biāo)分解到班組、崗位；分析反饋執(zhí)行結(jié)果，反映出現(xiàn)的問題等。

2.預(yù)算編制

（1）中小型船舶制造企業(yè)一般應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略和中遠(yuǎn)期目標(biāo)等基礎(chǔ)上，結(jié)合分析各種資源、產(chǎn)品訂單數(shù)量、內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境等合理確定預(yù)算年度目標(biāo)利潤，進(jìn)而推算預(yù)計(jì)營業(yè)收入，編制生產(chǎn)、銷售預(yù)算。

（2）成本費(fèi)用預(yù)算編制

中小型船舶制造企業(yè)成本預(yù)算特別是單船成本預(yù)算編制是整個(gè)預(yù)算編制重中之重的工作。首先根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙，編制設(shè)備材料耗用清單，估算工時(shí)。然后參考以往物資、勞務(wù)的采購價(jià)格，結(jié)合分析日前的物資、勞務(wù)市場價(jià)格變動，編制物資采購預(yù)算、勞務(wù)工程外包預(yù)算。參考往年同類產(chǎn)品單船專項(xiàng)費(fèi)用的數(shù)據(jù)，結(jié)合分析預(yù)算年度生產(chǎn)量工時(shí)，編制各單船專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，廠內(nèi)工人直接人工預(yù)算等，構(gòu)成各單船成本預(yù)算。 在各單船成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)計(jì)的預(yù)算年度各船舶產(chǎn)品完工百分比編制當(dāng)年總的主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算。

（3）根據(jù)各產(chǎn)品的收款期，各期收款金額，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流人。根據(jù)各類物資、勞務(wù)采購的付款期，付款金額以及各項(xiàng)費(fèi)用支出，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流出。根據(jù)現(xiàn)金流人流出差額，時(shí)間，預(yù)計(jì)融資額和預(yù)計(jì)利息，債務(wù)償還等，編制現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

（4）根據(jù)實(shí)際需要、往年的歷史數(shù)字、有關(guān)開支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定結(jié)合預(yù)算年度生產(chǎn)業(yè)務(wù)量，編制資本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、管理人員薪酬預(yù)算。

（5）編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。

3.預(yù)算的執(zhí)行、控制

（1）預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會下達(dá)給經(jīng)營管理層，經(jīng)營管理層將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)到各單位、班組、甚至各個(gè)崗位。

相關(guān)人員按照內(nèi)部控制流程，授權(quán)范圍，逐級行使預(yù)算審批權(quán)力。并與企業(yè)的其他各項(xiàng)管理控制有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)更好的控制效果。

（2）預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，一般不隨意調(diào)整。只有在國家財(cái)經(jīng)或會計(jì)政策，以及國際國內(nèi)船舶市場發(fā)生重大變化，造成原有預(yù)算編制的假設(shè)前提和基礎(chǔ)不適用才予以調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算管理辦公室對執(zhí)行單位所申報(bào)事項(xiàng)進(jìn)行深入分析審查，確定調(diào)整的范圍金額，報(bào)預(yù)算管理委員會審批。

4.預(yù)算的考評與獎懲

預(yù)算的考評與獎懲是保證中小型船舶制造企業(yè)預(yù)算管理成功關(guān)鍵一環(huán)，有承上啟下的作用。對上一年度預(yù)算完成情況的分析評價(jià)，存在問題原因的查找整改，為下一年度預(yù)算編制執(zhí)行提供現(xiàn)實(shí)的依據(jù)。

中小型船企預(yù)算考評可以直接以預(yù)算目標(biāo)，和細(xì)分的各單位的責(zé)任目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理搭配，合理確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。考核過程要公開、公平、公正。結(jié)果要有獎有懲，獎懲分明。

三、中小型船舶制造企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理的組織體系不健全、不完善、不切合企業(yè)實(shí)際

（1）不少中小型船舶制造企業(yè)，并沒有真正完整的按照決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位，三個(gè)層次建立健全預(yù)算管理的組織體系。

（2）有的企業(yè)則是完全照搬大型同類企業(yè)集團(tuán)的組織體系設(shè)置。大型企業(yè)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)主要在分、子公司，集團(tuán)公司總經(jīng)理行使預(yù)算管理監(jiān)督職責(zé)，自然可以擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任。而本文所指的中小型船舶制造企業(yè)并非企業(yè)集團(tuán)，其總經(jīng)理在預(yù)算管理關(guān)系中是被管理者或稱預(yù)算執(zhí)行者。管理監(jiān)督者與執(zhí)行者不能由同一人擔(dān)任。

2.預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略，編制精確度不高

（1）中小型船舶制造企業(yè)，多沒有較明確的企業(yè)戰(zhàn)略，預(yù)算編制不能達(dá)到與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

（2）實(shí)務(wù)中相關(guān)人員不夠深入細(xì)致分析歷史數(shù)據(jù)，不夠細(xì)致全面調(diào)查研究當(dāng)前市場物資價(jià)格、人工價(jià)格、訂單趨勢、季節(jié)性變化等情況。沒有以精益求精的態(tài)度來過濾、提煉當(dāng)年的預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算編制的不合理、不精確，直接導(dǎo)致預(yù)算的可執(zhí)行性較差。endprint

3.預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)肅性不夠，調(diào)整隨意性

（1）多數(shù)中小型船舶制造企業(yè)，預(yù)算執(zhí)行力差，預(yù)算目標(biāo)分解不細(xì)致，不實(shí)用。沒有制定相配套的有力有效的相關(guān)制度、措施來保障預(yù)算執(zhí)行。各相關(guān)人員在預(yù)算管理中的職責(zé)不明確，獎罰不到位。參與的積極性不高，態(tài)度散漫，敷衍了事。

（2）對于預(yù)算偏差，很多高層管理者總是希望都要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，甚至連一些差旅費(fèi)、行政辦公費(fèi)，接待費(fèi)等偏差都要求進(jìn)行預(yù)算凋整。

4.人員素質(zhì)參差不齊，給預(yù)算管理貫徹執(zhí)行帶來相當(dāng)障礙

（1）中高層管理人員觀念落后，有的甚至還停留在《企業(yè)法》“承包制經(jīng)營”的時(shí)代。對預(yù)算管理的意義作用認(rèn)識不足，導(dǎo)致他們不主動推行預(yù)算管理，甚至認(rèn)為推行預(yù)算管理限制了自己的權(quán)利。

（2）基層管理人員，特別是普通財(cái)務(wù)會計(jì)人員，很少有機(jī)會接受到針對性強(qiáng)、全面系統(tǒng)的預(yù)算管理專業(yè)知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)欠缺，是造成預(yù)算編制不夠精確，預(yù)算執(zhí)行控制不夠嚴(yán)格的重要原因。

5.預(yù)算考評激勵機(jī)制效率效果不佳

沒有專門的薪酬與考評機(jī)構(gòu)，沒有確立較詳細(xì)的對標(biāo)評價(jià)指標(biāo)，人為主觀因素較強(qiáng)。只要完成了生產(chǎn)計(jì)劃，中高層管理者都可以拿到相應(yīng)等級的薪酬，所謂綜合評價(jià)只是走過場。沒有采取針對性措施去注重調(diào)動基層廣大員工對于預(yù)算管理的積極作用、制定更加適宜基層員工的獎懲辦法和獎懲力度。

四、針對中小型船企預(yù)算管理中存在上述問題的措施

1.建立切合實(shí)際合理有效的預(yù)算管理組織體系

（1）應(yīng)建立以董事長為主任的預(yù)算管理委員會，委員會成員由其他董事和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成。財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任預(yù)算管理辦公室主任。這樣可以強(qiáng)化預(yù)算管理委員會對預(yù)算的審核、審批決策功能，增加預(yù)算的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。總經(jīng)理作為預(yù)算的主要執(zhí)行者不應(yīng)擔(dān)任預(yù)算的主要決策者，這樣可以避免預(yù)算編制的主觀性、預(yù)算調(diào)整的隨意性。

（2）預(yù)算管理辦公室應(yīng)明確掛靠財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部經(jīng)理任執(zhí)行主任。財(cái)務(wù)部內(nèi)應(yīng)指定負(fù)責(zé)預(yù)算工作的小組或?qū)Ｈ?，專崗。公司?nèi)部應(yīng)明確各單位負(fù)責(zé)人是本單位的預(yù)算責(zé)任人，也是預(yù)算管理辦公室的組成人員。各單位內(nèi)部也應(yīng)指定專人專崗負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算工作。這樣才能權(quán)責(zé)分明，落實(shí)到人，促進(jìn)形成上下全員共同參與的氛圍。

（3）中小型船舶制造企業(yè)規(guī)模小，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡單，一般不設(shè)置內(nèi)審部門，應(yīng)由監(jiān)事會來執(zhí)行預(yù)算管理的監(jiān)督職能。

2.科學(xué)分析整理單船成本預(yù)算數(shù)據(jù)，嚴(yán)肅執(zhí)行，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整

（1）科學(xué)合理的預(yù)算編制，需要合理利用歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場數(shù)據(jù)。比如：對物資、勞務(wù)等單船成本應(yīng)區(qū)分首制船和后續(xù)系列船。對于首制船由于沒有完整的歷史資料可參考，應(yīng)采用以市場詢價(jià)，市場調(diào)查為主，分析參考其他船同類物資，勞務(wù)價(jià)格為輔來確定各項(xiàng)物資、勞務(wù)的預(yù)算成本，宜采用零基預(yù)算編制方法。對于后續(xù)系列船，則可以依據(jù)已完工船舶的資料，以參考?xì)v史數(shù)據(jù)為主，以市場詢價(jià)，市場調(diào)查為輔，來確定各項(xiàng)物資、勞務(wù)的預(yù)算成本，宜采用增量預(yù)算編制方法。

（2）可以直接將單船預(yù)算成本、預(yù)算費(fèi)用、和其他預(yù)算目標(biāo)，按照不同的單位、班組、崗位層層細(xì)化，分解為相關(guān)的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、物資計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、材料定額、消耗定額、工時(shí)定額、毀損率，返工率等控制標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程，分級授權(quán)審批，把握控制重點(diǎn)，定期進(jìn)行對照分析，查找出現(xiàn)偏差的原因。對于可以通過自我控制而消除的偏差，應(yīng)建議各單位采取有效措施控制偏差。以保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

（3）預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵守規(guī)定的程序，對于確實(shí)需要調(diào)整預(yù)算的偏差，應(yīng)由各單位向預(yù)算管理辦公室提出申請，沒有經(jīng)過預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，各單位不能隨意突破預(yù)算。但是中小型船舶制造企業(yè)，由于首制船的單船成本預(yù)算事前沒有足夠的歷史數(shù)據(jù)作參考，往往會出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生重大偏差，屬于應(yīng)調(diào)整之列。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高全員預(yù)算素質(zhì)

（1）通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)使中高層管理者充分意識到實(shí)行預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展和管理者自身職業(yè)生涯發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義。高層管理者應(yīng)通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)成本意識。

（2）應(yīng)注意加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)人員和各單位負(fù)責(zé)預(yù)算崗位的員工，在業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)二方面培訓(xùn)學(xué)習(xí)。一方面，不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)與預(yù)算管理有關(guān)的新知識，新方法，新經(jīng)驗(yàn)，不斷提高預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、考評的實(shí)際操作技能和理論水平；另一方面，要通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷提升職業(yè)道德水平，保證他們具有較強(qiáng)的自我約束力，做到預(yù)算編制合理精確、執(zhí)行嚴(yán)格認(rèn)真、分析考評公平、公正、公開。敢說真話，不懼壓力。

4.建立健全完善的預(yù)算考核機(jī)制

（1）以年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定年度經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，由董事長與總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀。在董事會下設(shè)立薪酬考核委員會，建立完善全面的薪酬考核評價(jià)體系。年度終了由薪酬考核委員會，根據(jù)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)完成情況，進(jìn)行綜合對標(biāo)評價(jià)、評分，來確定高層管理人員的薪酬。真正做到高層管理人員的薪酬與預(yù)算目標(biāo)完成緊密相關(guān)。

（2）總經(jīng)理應(yīng)在與董事會簽訂的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀的基礎(chǔ)上，將總的經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，按前述層層分解成各單位，各班組、崗位的相關(guān)責(zé)任目標(biāo)，由總經(jīng)理與各單位負(fù)責(zé)人，各單位負(fù)責(zé)人與各班組、崗位，層層簽訂目標(biāo)成本費(fèi)用責(zé)任狀。形成責(zé)任層層分擔(dān)，壓力層層傳遞的狀態(tài)。建立嚴(yán)格的內(nèi)部考核獎罰制度，將每個(gè)員工的薪酬收入與各自責(zé)任目標(biāo)的完成緊密掛鉤，讓員工切實(shí)感受到自己的責(zé)任范圍內(nèi)的成本費(fèi)用的超支或節(jié)約，就將直接導(dǎo)致自己薪酬收入的增減。與人力資源等部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)保證員工在努力完成了自己范圍內(nèi)的責(zé)任目標(biāo)，便可得到在同地區(qū)、同行業(yè)具有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（3）考評過程應(yīng)做到不徇私，不講情，不講客觀原因。做到獎罰分明，兌現(xiàn)及時(shí)。否則將使整個(gè)預(yù)算管理功敗垂成。

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