方項偉

【摘 要】隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，以及建筑領(lǐng)域?qū)?yīng)技術(shù)與實力持續(xù)增強(qiáng)，國內(nèi)建筑行業(yè)也已經(jīng)呈現(xiàn)了國家化建筑市場。國際建筑工程的造價管理及成本控制是實現(xiàn)對應(yīng)建筑企業(yè)效益最大化的關(guān)鍵。本文分析了國際工程成本控制問題的相關(guān)探討，并提出了實用性控制策略。

【關(guān)鍵詞】國際工程；成本控制；造價管理

一、前言

國際工程項目管理成本控制可以說是一項全方位系統(tǒng)管理組織及其管理過程，相關(guān)管理人員在對應(yīng)國際工程項目進(jìn)行的過程中，對其施工成本進(jìn)行嚴(yán)格的組織及管理、控制與考核，進(jìn)而充分的提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)最重要的就是國際工程項目成本有效管理，一個項目的成本是包括著直接及間接成本，這些成本是各個方面的，比如基礎(chǔ)建設(shè)及配套裝置費用、人工費用、租用及構(gòu)建臨時性辦公室費用等等。不過，現(xiàn)階段的施工企業(yè)關(guān)于國際項目工程管理仍是存在些許問題，因此對國際工程成本控制問題進(jìn)行詳細(xì)分析也是極為關(guān)鍵的。

二、國內(nèi)國際工程項目成本管理分析

1.成本管理體制不健全

對于項目成本管理來講最主要的是構(gòu)建對應(yīng)施工項目成本管理機(jī)制，沒有非常系統(tǒng)、全面的管理機(jī)制就會導(dǎo)致對應(yīng)項目材料采購總價高于其前期所預(yù)算的水平，并且對應(yīng)的用工用料也會隨之高出額定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在很大程度上影響到國際工程項目總體最終的經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)及提升，并致使對應(yīng)施工企業(yè)出現(xiàn)一定損失。

2.項目質(zhì)量成本管理及控制不健全

就質(zhì)量成本來講，其實可以分為四項項目內(nèi)部故障成本及施工項目外部事故成本和質(zhì)量預(yù)防費用與質(zhì)量檢驗費用。項目的內(nèi)部故障成本就是在施工過程中存在的返工及停工所產(chǎn)生的對應(yīng)費用，項目的外部事故成本是包括對應(yīng)保修及索賠等資費。

3.管理人員經(jīng)濟(jì)觀念較弱

國際工程施工中對應(yīng)管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念較弱，并且成本意識極差導(dǎo)致管理極為混亂，諸多項目實際管理人員均是認(rèn)為成本的控制是對應(yīng)財務(wù)人員的義務(wù)，并不是自己的任務(wù)。還有些項目在工程開工之前并沒有落實項目成本控制事前分析，這樣就造成了對應(yīng)項目開工之后不能夠進(jìn)行充分的成本控制。

4.成本控制理論陳舊

以往國際工程項目管理成本以及控制總是依賴于對應(yīng)項目設(shè)計環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)來進(jìn)行成本控制，在其具體化的工程實施中并未出現(xiàn)較為健全的成本管理理論性指導(dǎo)，缺失成功國際工程成本早期預(yù)算以及早期成本預(yù)算和之后的成本分析，還有最終的運營成本估算等相關(guān)方面，因此不能充分的在國際工程項目施工中進(jìn)行合理的成本控制和及時性的偏差糾正。

5.成本核算、信息沒能真正控制

諸多項目沒能及時的對國際工程相關(guān)進(jìn)程及成本結(jié)算狀況進(jìn)行了解并掌握，這就造成國際工程的結(jié)算收入以及成本之間總是不匹配的，并且對應(yīng)的項目結(jié)算時間過長。項目的對應(yīng)結(jié)算時間過長就會導(dǎo)致很多項目長時間掛賬以及不反應(yīng)實際盈虧的現(xiàn)象，直至對應(yīng)項目在竣工結(jié)算后才會去反應(yīng)對應(yīng)信息。

6.核算期限、成本費用失真

很多時候會出現(xiàn)對應(yīng)成本核算是處于失控狀態(tài)的，并且其成本費用不屬實。并未嚴(yán)格的執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行正確的計算與核算其對應(yīng)成本，成本核算的時間出現(xiàn)隨意更改等只是為了要完成對應(yīng)指標(biāo)而進(jìn)行人為性成本調(diào)整。

三、國際工程項目成本控制策略

1.構(gòu)建對應(yīng)成本管理機(jī)制

應(yīng)該充分的遵循民主集中制的對應(yīng)原則及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等，合理構(gòu)建管理機(jī)制，也就是權(quán)責(zé)利有效結(jié)合的實用性成本管理模式以及機(jī)制。若是較小型企業(yè)通常是對國際工程項目進(jìn)行垂直型管理，也就是相關(guān)企業(yè)直接性管理國際工程對應(yīng)項目。較大型企業(yè)絕大多數(shù)均是進(jìn)行分公司關(guān)于國際工程項目垂直管理。

2.質(zhì)量成本管理

應(yīng)該注重對應(yīng)質(zhì)量成本管理以便于充分提升其經(jīng)濟(jì)效益，就相關(guān)施工企業(yè)來講其對應(yīng)過程質(zhì)量高出合理水平也就可以說是過剩質(zhì)量，這時就會出現(xiàn)質(zhì)量成本增加的情況，因此在對應(yīng)施工質(zhì)量控制上務(wù)必要展開及時且有效的管理與控制。務(wù)必要合理的、正確的處理質(zhì)量成本中的互相關(guān)系，這樣才會最大化的合理降低國際工程成本，因此使用非?？茖W(xué)合理以及對應(yīng)先進(jìn)技術(shù)策略是工程成本控制關(guān)鍵。

3.改變經(jīng)濟(jì)觀念

對應(yīng)的管理人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身管理經(jīng)濟(jì)觀念，并合理樹立經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)應(yīng)該落實宣傳工作并有效的促使工程全員的良好經(jīng)濟(jì)意識形成并樹立。要充分規(guī)劃施工管理人員相對陳舊的思想觀念，并展開定期培訓(xùn)以提升職員們的自身經(jīng)濟(jì)意識。將一切都是為了效益意識有效傳遞于對應(yīng)施工企業(yè)全部職員，充分促使每一位職員能夠記住國際工程成本管理工作要重視的各個方面。

4.強(qiáng)化材料管理

可以說，材料費用是比例占用最大的，所以對應(yīng)的材料成本節(jié)省也是國際工程成本控制的重點。應(yīng)該充分的改進(jìn)其對應(yīng)材料的采購以及運輸和收發(fā)與保管等各個方面工作，以便于能夠合理的降低各個階段的材料耗損及采購費用節(jié)省，并對材料的現(xiàn)場堆放進(jìn)行合理安排及組織其進(jìn)行分批進(jìn)入現(xiàn)場，這樣能夠有效避免并降低出現(xiàn)二次搬運。并嚴(yán)格的落實材料的驗收以及限額領(lǐng)料機(jī)制，編制出對應(yīng)的材料節(jié)省技術(shù)策略以便于有效運用對應(yīng)材料。

四、結(jié)語

總而言之，國際工程項目成本管理關(guān)鍵是依據(jù)對應(yīng)企業(yè)整體目標(biāo)與工程各方面要求，從而對項目成本展開充分有效的管理控制。將國際工程項目對應(yīng)施工成本最大化控制能夠充分提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這也是國際工程成本控制最關(guān)鍵的問題。

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